醫(yī)院行政后勤績效考核探索

1、醫(yī)院行政后勤績效考核探索隨著公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。以績效考核為手段，逐步完 善收入分配機(jī)制，已成為公立醫(yī)院推動改革的迫切需要。作為影響醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵因子, 政后勤科室雖不產(chǎn)生直接效益，但其工作效能的高低，對醫(yī)院提升整體核心競爭力起著至關(guān)重要的 作用。有鑒于此，針對職責(zé)范圍廣、臨時(shí)性任務(wù)多、工作難以量化等特點(diǎn)，探索一套行之有效的績 效考核辦法是推動行政后勤科室運(yùn)用科學(xué)方法提高管理水平的重要舉措，也是保證醫(yī)院穩(wěn)定、高效 運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。1行政后勤科室績效考核現(xiàn)狀樣本所選醫(yī)院地處四川省東北部地區(qū),醫(yī)療服務(wù)輻射周邊3000多萬人口。醫(yī)院現(xiàn)有在職人員2000

2、余名，其中行政后勤科室工作人員達(dá)300余名，包含兼職衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員、其他專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等，用工種類多樣,人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜。多年來，醫(yī)院致力于加快行政后勤科室管理與服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變和升級，采取了包括目標(biāo)管理在內(nèi)的多種方法對其進(jìn)行考核，但在具體的 操作過程中仍存在以下幾個(gè)問題:是績效考核過程信息不對稱，被考核人員未有效參與績效指標(biāo)設(shè)置等前期環(huán)節(jié)，不了解具體 的管理、考核流程，管理者對績效考核也缺乏足夠認(rèn)識，導(dǎo)致考核結(jié)果爭議性大，績效管理流于形式。二是工作同質(zhì)性、可比性差1，行政后勤科室不同于臨床業(yè)務(wù)部門，職責(zé)范圍廣、工作難以量化, 不同管理崗位、不同工作內(nèi)容，難以制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，

3、難以真實(shí)反映各考核單位的績效水平, 影響工作人員的積極性和主動性。三是現(xiàn)有目標(biāo)管理的局限性，只重視結(jié)果，忽略了整個(gè)工作行為 過程，不利于關(guān)鍵績效行為的改進(jìn)和提高，難以形成良性的績效管理循環(huán)。2貢獻(xiàn)系數(shù)定義堅(jiān)持“權(quán)利與責(zé)任相統(tǒng)一、收入與貢獻(xiàn)相銜接”的基本原則，針對行政后勤科室工作的特點(diǎn)和 性質(zhì)，引入貢獻(xiàn)系數(shù)作為績效考核的關(guān)鍵影響因子，有效解決各科室工作內(nèi)容中存在的模糊性、差 異性等問題。貢獻(xiàn)系數(shù)，涵蓋工作量、工作意義、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)考核指標(biāo)，旨在體現(xiàn)難以量化考核的崗位風(fēng) 險(xiǎn)和技術(shù)含量。其中，工作量指標(biāo)定義為相關(guān)科室人員在工作時(shí)間內(nèi)可承受的最大工作負(fù)荷；工作 意義指標(biāo)定義為從事工作的重要程度、技術(shù)含

4、量及對醫(yī)院發(fā)展的貢獻(xiàn)大小；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)定義為各三個(gè)指標(biāo)相輔相成,科室在所從事的實(shí)際工作過程中可能面臨的因工作失誤需要承擔(dān)的財(cái)物賠償?shù)?。共同影響貢獻(xiàn)系數(shù)的大小。3實(shí)施路徑及計(jì)算方法醫(yī)院成立績效改革工作小組，分臨床、醫(yī)技、護(hù)理及行政后勤四個(gè)片區(qū)開展工作。針對貢獻(xiàn)系數(shù)中工作量、工作意義及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)指標(biāo)分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格,含各班組在內(nèi)的48個(gè)行政后勤部門共計(jì)1008份調(diào)查表格。評估專家名單經(jīng)過反復(fù)研究，最終決定由熟悉各科室情況的9名院領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。9名專家對行政后勤各科室均有所分管，可避免出現(xiàn)“一邊倒”的不公平現(xiàn)象。評分結(jié)果由績效改革小組成員進(jìn)行初步統(tǒng)計(jì)，并按公式1進(jìn)行結(jié)果計(jì)算。專家通過配對比較法，對行

5、政后勤各科室工作量、工作意、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)指標(biāo)分別兩兩相比進(jìn) 行背靠背評分（見表 1）。公式1 :貢獻(xiàn)系數(shù)1=（工作量+工作意義+財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）/（ 2 （工作量+工作意義+財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）/科室總公式1首次計(jì)算結(jié)果顯示：部分科室因工作量、工作意義、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中某一個(gè)指標(biāo)過大或過小,導(dǎo)致貢獻(xiàn)系數(shù)總分排名結(jié)果有所偏差。為解決這一問題，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況及收入分配制度改革的要求，對三個(gè)指標(biāo)設(shè)置一定的權(quán)重，具體見公式2。公式2 :貢獻(xiàn)系數(shù)2=（工作量*0.6+工作意義*0.3+財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)*0.1 ） /（ 2 （工作量*0.6+工作意義 *0.3+財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)*0.1）/科室總數(shù)）。5倍，與實(shí)際情況仍存在一定偏差。公示2

6、中，工作量占整個(gè)貢獻(xiàn)系數(shù)的60%充分體現(xiàn)了“按勞分配、多勞多得”的收入分配原則。其計(jì)算結(jié)果顯示，貢獻(xiàn)系數(shù)最大的科室與最小的科室相差近為再次確保數(shù)據(jù)的合理性和有效性，通過如下SQRT函數(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行平滑調(diào)整。貢獻(xiàn)系數(shù)=SQRT（貢獻(xiàn)系數(shù)2 ）。平滑調(diào)整后，各行政后勤科室的貢獻(xiàn)系數(shù)大小相差01.5倍，進(jìn)一步合理化了貢獻(xiàn)系數(shù)對績效考核的影響程度。4貢獻(xiàn)系數(shù)的應(yīng)用 4.1科室績效首次分配貢獻(xiàn)系數(shù)的在科室績效首次分配中的應(yīng)用，在一定程度上緩解了個(gè)別存在的平均主義現(xiàn)象，對 行政后勤科室績效首次分配提供了有效依據(jù)。具體見公式公式3:行政后勤科室績效=行政后勤獎(jiǎng)金總額/ 2 （貢獻(xiàn)系數(shù)*科室點(diǎn)數(shù)）*貢獻(xiàn)系數(shù)*科

7、室點(diǎn)數(shù)。其中，科室點(diǎn)數(shù)=2員工職務(wù)系數(shù)。員工職務(wù)系數(shù)=職務(wù)*0.4+職稱*0.3+學(xué)歷*0.2+工齡*0.1。根據(jù)公式3,貢獻(xiàn)系數(shù)成為影響各科室績效總額的重要因素之一，中層干部及普通員工可以明 確了解提升科室績效的關(guān)鍵路徑和方向，減少或避免人浮于事的現(xiàn)象。4.2中層干部績效考核中層干部是醫(yī)院發(fā)展的中堅(jiān)力量，是各科室行政和業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著科室行政事務(wù)管理、業(yè)務(wù)辦理、科研等多項(xiàng)職責(zé)。醫(yī)院原有的績效考核制度僅停留在一年一次的目標(biāo)考核，這種重結(jié)果 輕過程的考核方式不利于調(diào)動科主任的管理積極性，亦不利于整個(gè)科室及醫(yī)院的發(fā)展。新的績效改革模式，擬通過公式4對中層干部進(jìn)行全面的考核和評價(jià)，貢獻(xiàn)系數(shù)因在科

8、室績效首次分配時(shí)影響作用較大，故在此處所占權(quán)重僅為0.1，避免主觀因素的干擾，對培養(yǎng)精業(yè)務(wù)、善管理的干部隊(duì)伍及團(tuán)隊(duì)有積極作用。公式4:中層干部績效=360考核*0.6+職務(wù)系數(shù)*0.3+貢獻(xiàn)系數(shù)*0.1。5體會與思考 5.1減少人為因素的影響貢獻(xiàn)系數(shù)作為績效考核的工具之一，對解決行政后勤各科室指標(biāo)不統(tǒng)一、難量化等問題有積極 的作用，所反應(yīng)出的貢獻(xiàn)系數(shù)大小對績效討論、反饋及結(jié)果運(yùn)用具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。但該數(shù)據(jù)因 評估專家人數(shù)較少、各自的評估標(biāo)準(zhǔn)不盡統(tǒng)一，使得調(diào)查結(jié)果可能會存在一定偏差和主觀性。為調(diào) 查統(tǒng)計(jì)的信度和效度，可在今后的實(shí)踐操作中依次遞增評估專家，對比評估結(jié)果，盡量減少人為因 素對考核結(jié)

9、果的影響。5.2引入KPI考核指標(biāo)行政后勤部門績效考核，除了通過貢獻(xiàn)系數(shù)來綜合、同質(zhì)相關(guān)考核指標(biāo)，還圍繞平衡計(jì)分卡來建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系。平衡計(jì)分卡由美國的羅伯特.卡普蘭等于1992年首次提出，它是以一種因果關(guān)系為紐帶，戰(zhàn)略、過程、行為與結(jié)果一體化，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合的績效評價(jià)3-4，同時(shí)兼顧整制度2。通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長4個(gè)維度所設(shè)置的 KPI指標(biāo)在明確崗位職責(zé)、體現(xiàn)科室關(guān)鍵行為的同時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)行政后勤部門對臨床一線的服務(wù)與保障職能 個(gè)行政科室發(fā)展的共同特點(diǎn)及普遍存在的問題，合理確定與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的共性考核項(xiàng)目 及標(biāo)準(zhǔn)，以最大限度地體現(xiàn)考核的一致性與公平性。5.3重視績效溝通和反饋多數(shù)醫(yī)院在進(jìn)行績效改革的過程中已經(jīng)意識到溝通和反饋的重要作用，卻仍然只重視績效考核 本身，容易助長以結(jié)果為導(dǎo)向的多種功利行為，對提升工作效能沒有持久的推動力。完整的績效管