【發(fā)展戰(zhàn)略】企業(yè)戰(zhàn)略-BPR與其他管理思想比較發(fā)展探析

1、文檔資源摘要：文章在概述業(yè)務(wù)流程再造（BPR）思想的基礎(chǔ)上，將 BPR與其他十種管理思想進行了比較、評述。然后對 BPR 思想的發(fā)展進行了探析,最后對 BPR 進行了展望。關(guān)鍵詞：BPR;業(yè)務(wù)流程再造；其他管理思想；比較；發(fā)展引言亞當斯密（Adam Smith ） 1776年在國富論（The Wealth of Nations ）中提出分工理 論后，亨利福特（Henry Fort）和阿爾弗雷德斯隆（Alfred Sloan ）先后將其應(yīng)用于生產(chǎn) 和管理活動中,分別產(chǎn)出了流水式生產(chǎn)線和管理職能部門。一直到20世紀,分工理論都主導(dǎo)著傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)和管理方式。 專業(yè)分工的結(jié)果極大地提高了生產(chǎn)效率與產(chǎn)

2、量, 產(chǎn)生了規(guī) 模經(jīng)濟性,在產(chǎn)品供不應(yīng)求的“賣方市場”時代收效甚大。傳統(tǒng)管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)面臨的新環(huán)境，要求企業(yè)IT ）在企業(yè)Busin ess Process Reengin eeri ng,縮寫為 BPR）”然而,進入 20 世紀 80 年代以后,企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了根本性的變化,顧客、競爭、 變化等“ 3C”力量驅(qū)使企業(yè)進入了一個嶄新的激烈競爭時代，市場由供不應(yīng)求的“賣方市 場”轉(zhuǎn)向供過于求的“買方市場” 在管理理論和方法上變革,使企業(yè)適應(yīng)新的“買方市場”環(huán)境；加上信息技術(shù)（ 中的廣泛應(yīng)用。這些促使“業(yè)務(wù)流程再造（ 的產(chǎn)生。BPR 思想概述是美國邁克爾哈默（1990 ）的再造：不是自

3、1990 ）的新工業(yè)工程：再造與信息技術(shù)這最早有關(guān) BPR 的文獻出現(xiàn)于 1990 年, 動化，而是徹底鏟除和托馬斯達文波特（ 兩篇文章。“再造”（Reengineering） 詞就是哈默在他的這篇文章中最早提出的，而達文波 特在他的文章中使用的則是“再設(shè)計”（Redesign） 一詞。1993年邁克爾哈默和詹姆斯錢皮在其著作再造公司：企業(yè)*的宣言一書中,首次正式提出了經(jīng)典的業(yè)務(wù)流程再造（BPR）定義：對業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計, 以便在成本、 質(zhì)量、 服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標上取得顯著性的進 展。該定義包含了四個關(guān)鍵詞： 根本的（Fun dame ntal）、徹底

4、的（Radical）、顯著的（Dramatic ）、 流程（Process）。BPR思想有四個基本要素：（1）業(yè)務(wù)流程再造的對象一一流程； （2）業(yè)務(wù) 流程再造的相關(guān)對象支持系統(tǒng)、組織等；（ 3）業(yè)務(wù)重組的目標顯著提高企業(yè)績效；（4）業(yè)務(wù)流程再造的途徑一一徹底變革。Hammer（ 1993）提出BPR指標目標是周轉(zhuǎn)期縮短 70%、成本降低 40%、顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%、市場份額增長 25%。BPR 研究指出, BPR 主要應(yīng)從技術(shù)、社會等兩方面進行再造。技術(shù)再造（或稱“硬” 再造）方面主要包括： IT 系統(tǒng)、技術(shù)、流程、作業(yè)、標準、程序、系統(tǒng)、控制等；社會再 造（或稱“軟”再造）方

5、面主要包括：組織結(jié)構(gòu)、管理（包括管理模式、管理者）、員工、企業(yè)價值觀與企業(yè)文化、思想、政策、職業(yè)生涯發(fā)展、激勵方式等。BPR 強調(diào)整體大于部BPR 的實質(zhì)是對企業(yè)的一種系統(tǒng)變革,其核心領(lǐng)域為業(yè)務(wù)流程,其根本目標就是要對 被專業(yè)分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進行重新設(shè)計和再造。分之和,繼承了工作豐富論對分工論的批判。因此,BPR 的實質(zhì)是對工業(yè)社會中勞動分工和管理分工的整合。自 1993 年 BPR 提出后， BPR 在歐美企業(yè)中迅速推廣， 帶來了顯著的經(jīng)濟效益， 大批成功的范例。 1994 年早期，由 CSC Index 公司(戰(zhàn)略管理咨詢公司)對 621 歐洲大公司進行了問卷調(diào)查。調(diào)查的

6、結(jié)果是：北美 497 家的 69%、歐洲 124 家的 進行了一個或多個 BPR 項目， 余下的公司一半也在考慮這樣的項目。 世紀之交，亞太國家也開始了大量 BPR 實踐。涌現(xiàn)出家北美和75%已經(jīng)隨后從 90 年代后期到然而，BPR失敗的比例也很高。 B J Bashei n( 1994)指出，約70%的BPR項目失敗。 而Holla nd and Kumar (1995 )也指出，60%80%的BPR (業(yè)務(wù)流程再造)以失敗而告終。BPR 與其他管理思想比較BPR 思想繼承和發(fā)展了其他許多管理思想，又是將其與現(xiàn)代信息與通信技術(shù)等進行的 一次綜合集成。本文綜合有關(guān)研究，將 BPR 思想與十種其

7、他管理思想進行了以下比較。1. BPR 與 ERP。Marc J - Schniederjans 和 Gyu C Kim (2003)認為，要成功實施 ERP(企業(yè)資源計劃)必須先實施BPR , BPR是ERP的前提和基礎(chǔ)。國內(nèi)，桂良車、薛恒新(2004)等認為，BPR是ERP的基礎(chǔ)和前提；同時，ERP是BPR 成功實現(xiàn)的管理工具和技術(shù)手段，ERP是企業(yè)實施BPR的重要補充。BPR側(cè)重管理思想，其關(guān)注企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化問題；而 ERP 側(cè)重于管理技術(shù)，關(guān)注的是在合理的業(yè)務(wù)流 程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)整體資源的管理、優(yōu)化與利用問題。因此，只有在合理、 優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實施 ERP 才能實現(xiàn)對整

8、個供應(yīng)鏈 (實際上是對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈) 的有效管理。 BPR 強調(diào)以流程為導(dǎo)向的流程再造， 涉及的具體事務(wù)， 如組織結(jié)構(gòu)的層次壓縮、 非增值環(huán)節(jié)的清 除、冗余環(huán)節(jié)的刪除、 信息通道的疏通以及職能部門、 員工的交流等都離不開信息系統(tǒng)的支 持。總之， 多數(shù)研究文獻認為， 工具，二者相互作用、相互補充，2.BPR 是成功實施 ERP 的基礎(chǔ)； ERP 是成功實施 共同提高企業(yè)的整體效能。BPR 與 SCM。SCM (Supply Cha in Man ageme nt,譯為“供應(yīng)鏈管理” 的是企業(yè)間的協(xié)調(diào)和外部的資源整合，其目標是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部整個供應(yīng)鏈的管理。 是基于制造業(yè)的需要而發(fā)展起來的,其主

9、要內(nèi)容有：供應(yīng)商管理、 產(chǎn)計劃、物料管理、物流管理、訂貨管理、存貨管理、運輸管理、 能。BPR 通常包含了 SCM 的內(nèi)容。特別是制造業(yè)的 其供應(yīng)鏈管理,企業(yè)間的供應(yīng)鏈流程再造更是制造業(yè)總之, BPR 是 SCM 的基礎(chǔ), BPR 包含了 SCM, 理思想、理論,而 SCM 只是管理工具、技術(shù)手段。3. BPR與TQM。有些文獻指出 BPR和TQM (全面質(zhì)量管理) 有些是重疊的(Peppard and Rowland, 1995) ；但有些文獻認為 TQM 技術(shù)對于在業(yè)績方面取得突破性增長是不夠的。 Fazel和Salegna (1996)提出了一個整合再造與全面質(zhì)量管理的模型，強調(diào)要關(guān)注組

10、織戰(zhàn)略 目標和文化之間的聯(lián)系。 Lee (1997)認為再造與全面質(zhì)量管理兩者有共同點,在永無止境 的質(zhì)量改進理念下,兩者的融合是有可能的。 Valentine (1998)則認為再造與 TQM 有相似 的地方,漸進式的流程改進更加適合于組織提高質(zhì)量和績效的目標。Hill (2000)通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),再造與全面質(zhì)量管理是互補而不是互斥的。BPR 和 TQM 的主要區(qū)別有：(1) BPR 追求激進式突破, 從零開始重新設(shè)計流程, 以使 成本、質(zhì)量等指標顯著提高；而 TQM 注重對現(xiàn)有流程的不斷改善,追求的是穩(wěn)定、漸進式 的持續(xù)改進。 ( 2) TQM 強調(diào)全員從下而上的提議、參與,員工是主要的執(zhí)行

11、者；而BPR 傾BPR 的管理采購管理、產(chǎn)品設(shè)計、 倉儲管理和顧客服務(wù)等功)重點解決SCM生BPRBPR 發(fā)展的方向之一。SCM 只是 BPR 的一部分。 BPR 是管通常包括了其供應(yīng)鏈流程再造及3) TQM 強調(diào)對流程中的細BPR 則試圖找出影響流程效果的關(guān)鍵要素，以創(chuàng)造出BPR 只能在適當?shù)臅r刻進行。 (5)實施 TQM 需 BPR 需要的成本高，承擔的風險相對較大。TQM 是在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進行漸進式的改善，而 BPR 則向于自上而下的決策、推動，領(lǐng)導(dǎo)者主要的決策者、執(zhí)行者。 節(jié)關(guān)注，以實現(xiàn)對流程的不斷改善； 顯著的績效提升。 ( 4) TQM 可長期運用， 要的成本低，不確定因素少；實

12、施綜合有關(guān)研究，多數(shù)文獻認為， 是對現(xiàn)有流程的徹底重建。Industrial Engineering Techniques 工業(yè)工程）關(guān)注的是4 BPR 與工業(yè)工程。 IET個別任務(wù)效率的最優(yōu)，而 BPR 則更加關(guān)注整個流程的優(yōu)化、整個流程的效率。但是，工業(yè) 工程中的一些方法如并行工程也BPR中使用的方法之一。Gray A - Maddux等強調(diào)并行工程(CE)在BPR中的應(yīng)用。Cavaleri (1994)也強調(diào)了并行方法在 BPR中的應(yīng)用。綜合文獻，工業(yè)工程的一些方法也是 BPR 中流程優(yōu)化與效率提高的具體方法之一。 BPR 思想繼承和發(fā)展了工業(yè)工程中的一些思想。5 BPR 與標桿管理。標

13、桿管理是以競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)作為標桿， 將本企業(yè)與這些標桿進行量化的評價和比較， 分析差距的原因， 在此基礎(chǔ)上選取改進的最優(yōu) 策略。 Paul Adam( 1995)等對標桿管理( Benchmarking )在 BPR 中應(yīng)用時應(yīng)注意的問題進 行了研究。 同時， 國外不少研究文獻表明， 標桿管理是一種持續(xù)不斷反復(fù)進行的流程改造技 術(shù)，可應(yīng)用到 BPR 的實施中。BPR 是激進式的流總之，大多文獻認為，標桿管理是一種漸進式的流程改進技術(shù)，而 程再造，標桿管理可以成為 BPR 實施中的一種技術(shù)。6. BPR與知識管理。知識管理( Knowledge Management，簡稱KM

14、 )是適應(yīng)知識經(jīng)濟 時代要求的新型管理模式。 知識管理的重點是知識的識別、 獲取、開發(fā)、分解、存儲和共享， 并通過構(gòu)建有效的途徑和機制，運用集體的知識提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。知識管理兩個最本質(zhì)的驅(qū)動因素是： ( 1)改造企業(yè)文化； (2)融入業(yè)務(wù)流程再造。知識 管理成功的首先取決于一種鼓勵信息及知識共享的企業(yè)文化。其次，知識管理必須與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，否則必定失敗。將知識的創(chuàng)造、 擴散同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，才實現(xiàn)知識 的共享和再利用，以提高整體業(yè)務(wù)水平和效率，節(jié)省大量開支，為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值。綜合大多文獻，知識管理須融入企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和管理流程中，BPR 是企業(yè)知識管理與知識擴散、增值的

15、前提與條件。7. BPR與公司重構(gòu)、企業(yè)重組。 BPR、公司重構(gòu)、企業(yè)重組等三者的內(nèi)涵有少部分相同，但三者又有重大差異，其主要有五點： ( 1 )對象不同。公司重構(gòu)的對象是企業(yè)的組織結(jié) 構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)。 公司重構(gòu)也叫企業(yè)重構(gòu)， 主要包括業(yè)務(wù)重構(gòu)、 組織重構(gòu)、財務(wù)重構(gòu)等三 部分內(nèi)容(毛蘊詩，2000)。企業(yè)重組的對象是企業(yè)現(xiàn)有各種資源，多為資產(chǎn)重組，債務(wù)重組、人員重組等。 BPR 的對象是企業(yè)的流程。( 2)范圍不同。公司重構(gòu)的范圍通常包含組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)重組的范圍一般不涉及組織結(jié)構(gòu)。 BPR 則通過資源的重新組合、組織結(jié)構(gòu)的 重新建立和企業(yè)文化的改造來實現(xiàn)， BPR 的范圍比前兩者大得多，涵蓋

16、了重構(gòu)、重組的部 分內(nèi)容。 ( 3 )速度不同。一般說來，公司重構(gòu)較為和緩，企業(yè)重組較為快速而劇烈，最為突 進的BPR。(4)觀察視角不同。公司重構(gòu)和企業(yè)重組都是站在企業(yè)內(nèi)部觀察企業(yè)的問題， 立足現(xiàn)實。而 BPR 著眼于未來，站在企業(yè)外部審視企業(yè)現(xiàn)有流程的問題。 ( 5)目的不同。 公司重構(gòu)是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的變化而進行企業(yè)內(nèi)部提升靈活性、能力的漸進式變化； 企業(yè)重組的主要目的是企業(yè)內(nèi)部資源的重新組合，以達到資源的優(yōu)化配置與利用。而BPR 的根本目的是打破傳統(tǒng)的分工理論，實現(xiàn)企業(yè)形態(tài)由以職能為中心向以流程為中心的管理轉(zhuǎn)變， 這是公司重構(gòu)與企業(yè)重組都不能實現(xiàn)的。8. BPR 與 BPI。綜合有關(guān)

17、文獻，BPR 與 BPI ( Business Process Improvement,簡稱 BPI , 即：業(yè)務(wù)流程改進)共有特性有：(1)強調(diào)客戶滿意； (2)對企業(yè)的價值觀進行改造； (3)在組織中降低決策的層級； (4)高層管理人員的參與； ( 5)使用業(yè)績改進的度量手段； ( 6) 關(guān)注業(yè)務(wù)流程； (7)強調(diào)團隊合作。BPR 與 BPI 的顯著差別是： ( 1) BPR 關(guān)注大幅度的、根本性的、全面的業(yè)務(wù)流程； ( 2) BPR 不可能從組織的底層或中層開始，它須由組織的高層管理者推動?？梢钥闯?，BPR是斷續(xù)性的，而 BPI可以是連續(xù)性的。BPI可作為BPR后企業(yè)流程持 續(xù)改進、改善

18、的方法，BPI可看作BPR的后續(xù)工作。不斷創(chuàng)新， 指客戶的一切需求，9. BPR與價值工程。價值工程( Value Engineering，簡稱VE)產(chǎn)生于20世紀40年 代，是指“通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析， 旨在提高研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)”(GB8223 87)?！肮δ堋薄百M用”指滿足客戶需求過程中付出的任何成本。2)強調(diào)打破系統(tǒng)3)要求擺脫現(xiàn)行系統(tǒng)，從零開始，建立新系5)主張以人BPR 與價值工程的相同點： ( 1)將提高顧客滿意度作為最終目標； 的原有結(jié)構(gòu)，對系統(tǒng)進行徹底地變革、創(chuàng)新；統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)效率(或價值)的突變；(4)使用項目團隊或小組的

19、工作方式；為本，發(fā)揮團體協(xié)作精神； ( 6)要求建立集約的信息系統(tǒng)，以確保變革、創(chuàng)新取得顯著的成 果。BPR 與價值工程的不同點： (1) BPR 側(cè)重于管理方式的變革，價值工程側(cè)重于系統(tǒng)價 值的提升。( 2) BPR 通常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地推動，價值工程則通常是由基層員工自 下而上地進行。 ( 3) BPR 一旦成功，會產(chǎn)生巨大的效益；反之，損失也大。價值工程通常 是結(jié)合工作崗位面對的各類系統(tǒng)進行創(chuàng)新，成功或失敗所帶來的收益或損失小于再造。(4)再造通常耗費巨大， 只能以較低的頻率進行。 價值工程通常耗費相對較小， 可作為企業(yè)的一 項經(jīng)常性活動。綜合以上分析， BPR 與價值工程由很多相

20、同點， 也有不少差異。 價值工程可以作為 BPR 的分工手段與工具。價值工程與 BPR 具有一定的集成基礎(chǔ)。四、 BPR 思想發(fā)展探析BPR 思想得到了充分的發(fā)展，而且20 世紀 90 年代到 21 世紀初， 其發(fā)展主BPR 思想提出后，企業(yè)最初的實踐多在 隨著部門內(nèi)單一流程再造實踐的成功， 逐步擴展從 20 世紀 90 年代初，哈默提出 BPR 概念以來，經(jīng)過管理理論和實踐工作者的廣泛研 究和大膽嘗試，在繼承和發(fā)展其他管理思想的基礎(chǔ)上， 還會隨著 BPR 實踐的進展而不斷發(fā)展。 BPR 思想從 要有以下七個方面：( 1)從部門內(nèi)單一 BPR 到部門內(nèi)多個 BPR。 一個部門內(nèi)對某單一的業(yè)務(wù)流

21、程進行再造。 到部門內(nèi)多個流程的再造。(2)從部門內(nèi)BPR到部門間BPR。部門間BPR既有一般部門間的 BPR,更多的是職 能間BPR。職能間BPR,通常是跨越職能分界線，通過再造活動、序列、控制和資源，在 流程績效的主要指標，如時間、成本和質(zhì)量等方面取得突破性改進。( 3)從業(yè)務(wù)流程再造到組織結(jié)構(gòu)再造。以客戶為中心，以創(chuàng)造客戶價值為目標的業(yè)務(wù) 流程再造必然要求企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的再造， 流程決定組織結(jié)構(gòu)； 而不再是舊管理模式下的 組織結(jié)構(gòu)決定流程。職能型的組織結(jié)構(gòu)阻礙了信息在企業(yè)內(nèi)部的順暢流轉(zhuǎn)， 組織結(jié)構(gòu)再造是 BPR 后的必然。 信息時代， 信息的快速傳遞要求組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展， 以減少管

22、理層次， 提高消息上傳下 達和橫向傳遞速度和準確度， 將信息失真的可能性減少到最小， 這也為組織結(jié)構(gòu)再造提供了 很好的條件。( 4)從業(yè)務(wù)流程再造到組織思想再造。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造后，由于流程需要人的執(zhí) 行。因此， 企業(yè)的價值觀、 人的思想不僅關(guān)系到業(yè)務(wù)流程再造能否實施到位， 而且還關(guān)系到 流程執(zhí)行的效果、執(zhí)行力等問題。因此，組織思想再造是業(yè)務(wù)流程再造成功的基礎(chǔ)和保障。（5）從業(yè)務(wù)流程再造到管理流程再造。企業(yè)的管理流程是支撐和服務(wù)業(yè)務(wù)流程的，主要包 括人力資源管理、財務(wù)管理、企業(yè)績效考核、內(nèi)部控制等流程。管理流程是否高效，直接影 響到再造后的業(yè)務(wù)流程是否能為企業(yè)和客戶創(chuàng)造更多的價值， 減少企業(yè)內(nèi)部的交易成本。 因 此，進行業(yè)務(wù)流程再造時也需要進行管理流程再造。將法約爾提出的計劃、組織、指揮、協(xié) 調(diào)、控制等五大管理活動盡量簡化，通過 IT 系統(tǒng)縮短管理鏈條，提高效率；科學(xué)決策，減 少計劃和決策的失誤；變事后控制為事前控制等。（6）從企業(yè)流程再造到企業(yè)文化再造。企業(yè)流程再造（包括業(yè)務(wù)流程再造和管理流程 再造） 后，企業(yè)所具有的價值系統(tǒng)， 即企業(yè)文化也要進行重塑和轉(zhuǎn)型。 流程與企業(yè)的文化有 著密切的聯(lián)系，