【發(fā)展戰(zhàn)略】企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析(正稿)

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格2級）論文題目:企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理策略分析姓 名:身份證號:準考證號:200010740307所在省市:廣東省佛山市所在單位:企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理策略分析鄧振懷佛山市三水健力寶貿易有限公司摘要：企業(yè)生命周期理論的提出，使研究企業(yè)長盛不衰的秘訣成為社 會熱點。企業(yè)的強盛離不開強大的人力資源支持， 這就使人力資源管 理的地位上升到了戰(zhàn)略高度。本文著重探討了企業(yè)在不同的發(fā)展階 段，針對自身特點，應采取怎樣的人力資源戰(zhàn)略與策略，才能更為有 效的促進企業(yè)發(fā)展，加快戰(zhàn)略實現(xiàn)，基業(yè)長青。企業(yè)生命周期的劃分企業(yè)生命周期理論由美國著名管理

2、學家伊 查克麥迪思提出。他在企業(yè)生命周期一書中，對企業(yè)的生命歷 程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個階 段：成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業(yè)的實際情況及 人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個階段，如下圖所示，0A為初創(chuàng)階段，AB為成長階段，BC為成熟階段，CD或CE為 衰退階段。為 第三企業(yè)的四個發(fā)展階段中，前三個階段是一個連續(xù)的增長過程中的 坐標點，在一定程度上具有相似性，而在企業(yè)發(fā)展的第四個階段衰退 期，企業(yè)的總體趨勢是一個下滑的過程， 與前三個階段所面臨的經營 情況截然不同，所采取的經營決策包括人力資源管理決策都不同。 了更清晰的進行分析，本文

3、將前三個階段的分析作為第二部分， 部分對企業(yè)衰退期的人力資源管理策略進行闡述。一、企業(yè)發(fā)展的不同階段在該四個階段，企業(yè)的發(fā)展狀況各不相同，本文從戰(zhàn)略目標、招聘、等。如下圖所示成熟階段數(shù)量正常大量普通成長階段員工及管理人員初創(chuàng)階段關鍵人才項目招聘結果導向績效管理形成一個 完整體系 結果為主，開始 關注過程市場薪酬水平二市場薪酬水平市場薪酬水平薪酬管理培訓HR規(guī)劃及 勞動關系營狀況、內部管理、財務狀況、員工五個方面對處于四個不同階段企 業(yè)的基本特征，如下表所示。項目戰(zhàn)略目標經營狀況內部管理資源狀況員工初創(chuàng) 階段利潤最大 化，加快資 本積累規(guī)模小，實 力弱，組織 架構簡單制度缺乏， 人治色彩 濃重創(chuàng)

4、業(yè)資本 有限看中發(fā)展前景和工作挑戰(zhàn)性成長 階段注重利潤， 希望獲得 更多市場規(guī)模擴大， 組織架構 開始擴張初步建立 制度，個人 作用弱化各種資源需求緊張希望成長成熟 階段多元化發(fā)展，注重品牌實力強，組 織穩(wěn)定， 企業(yè)文化制度完善， 工作標準 化，流程化資金、人才 等方面資 源充裕希望獲得 回報衰退 階段二次創(chuàng)業(yè)，轉型業(yè)績下滑， 組織龐大， 效率低制度繁多， 執(zhí)行力差，開始減少， 且未能效 用最大化軍心不穩(wěn)， 茫然，失去 信心二、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略人力資源管理分為六大模塊，在企業(yè)的發(fā)展過程中，有不同的發(fā) 展形式，一種為隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其不斷的完善深入細化，如人 力資源規(guī)劃、勞

5、動關系、培訓等；另一種為隨著企業(yè)發(fā)展需要、員工 需求的變化，其發(fā)展側重點不斷發(fā)生變化，如績效管理、薪酬管理、（一）初創(chuàng)階段 第一，經營者行使主要的人力資源管理職能， 不必成立專門部門。 處于初創(chuàng)階企業(yè)人數(shù)少、 規(guī)模小、控制跨度寬、 正規(guī)化程度較低， 是一種扁平式組織結構形式， 通常僅有 23個垂直層次，決策權主要 集中在經營者手上， 組織結構非常簡單。 這種簡單的組織結構簡便易 行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。初創(chuàng)階段的企業(yè)宜維持這種簡 單的組織結構， 不必設立正式的人力資源管理部門， 也沒有必要聘用 專職的人力資源管理人員，人力資源管理職能可由經營者來行使。第二，吸引關鍵人才，刺激創(chuàng)業(yè)。在

6、初創(chuàng)階段， 企業(yè)剛進入某一生產經營領域， 原有廠家為了維護 自己的市場地位和市場份額， 會采取各種措施阻止或延緩新廠家的進 入，企業(yè)在市場開拓方面存在著一定的壁壘， 此外在生產技術上也存 在著一些障礙。要克服各種障礙，開發(fā)新產品，占領市場，必須先有 人才。這就要求經營者必須樹立“以人為本”的觀念，抓人才的引進 和培育。是否擁有關鍵性的技術人才、管理人才和營銷人才，事關企 業(yè)能否創(chuàng)辦成功。關鍵性人才到企業(yè)就職所追求的決不僅僅是物質待遇， 而是包括 物質待遇、社會聲望、自我價值、發(fā)展機會等多方面的需求，他們往 往把具有挑戰(zhàn)性的工作看得很重， 希望成就一番事業(yè)， 以滿足自己的 成就需求和創(chuàng)造需求。

7、經營者可通過賦予關鍵性的管理人才以較多的 責任而在一開始就增加其工作的挑戰(zhàn)性，以激發(fā)其創(chuàng)業(yè)熱情。第三，實施低于市場平均水平的薪酬策略， 采取股份獎勵等激勵 措施。處于初創(chuàng)階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本往往很有限， 要實現(xiàn)其快速擴張的愿 望，可推行高積累低分配的政策， 實施并維持一種低水平的薪酬策略， 以降低企業(yè)的工資成本，提高企業(yè)盈利水平，增強企業(yè)再投入能力。在企業(yè)薪酬水平低于市場平均水平的情況下， 不采取有效的激勵 手段，不但很難吸引優(yōu)秀的員工來企業(yè)工作， 而且也難以留住企業(yè)原 有的高素質員工。 此時，可對參與創(chuàng)業(yè)的員工尤其是關鍵性的人才實 行股份獎勵，讓員工與企業(yè)結成利益共同體， 從而調動員工的積極性、

8、 主動性和創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的認同感，以增強企業(yè)的凝聚力。第四，績效考核以結果為導向創(chuàng)立初期， 在生存還是死亡的環(huán)境壓力下， 經營者是無法主動地 去系統(tǒng)性考慮績效管理的。 即使設定了下一年度的績效指標， 通常也 是以銷售額、利潤、產值等財務指標為主，根本無法按按照教科書上 所講述的“平衡積分卡”來從若干方面確定所謂的戰(zhàn)略指標。 這個階 段的績效管理，主要關注的是結果，對過程不太注意，因為只有良好 的結果才能使企業(yè)生存下去。（二）成長階段第一，設立獨立的人力資源管理部門。在增長階段， 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大， 人力資源管理事務會越 來越多，人力資源管理職能也變得更為復雜并且更為重要， 需要設

9、立 獨立的人力資源管理部門來履行各種人力資源管理職能， 這些職能包 括工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理 人 力資源開發(fā)和勞動關系管理等等。 此階段， 人力資源管理部門需要在 企業(yè)內部逐步建立科學的人力資源管理體系。第二，加強員工的招聘和培訓工作。這是增長階段企業(yè)人力資源管理的重點。 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴 張，企業(yè)對人員的需求不斷增加， 人力資源部門經常需要為企業(yè)招聘 員工。在員工招聘開始之前， 人力資源部門需要確定企業(yè)內工作職位 空缺的性質，并在此基礎上確定人力資源的需求，包括需求的數(shù)量、 技術組合、等級和時間要求等。在征召到工作申請人之后要進行初選， 初選過后的錄用環(huán)節(jié)

10、則需要進行比較全面的考察， 如測試、個人面試、 背景調查等。 在錄用新員工后要開展職前教育， 向新員工介紹企業(yè)政 策、各項規(guī)定和福利待遇等情況。 為了使新員工有能力達到合格的工 作績效水準，還要強化技能培訓工作。第三，建立績效評估制度和科學的人員晉升制度。 成長期企業(yè)，績效考評制度開始逐步建立健全， 不僅僅關注結果， 開始將考評分為業(yè)績、技能、態(tài)度等方面進行綜合考評。此外也開始 嘗試一些考評工具，如KPI指標考評等，希望能通過考評提高企業(yè)經 營效果，以促進企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)的發(fā)展， 企業(yè)內出現(xiàn)了很多管理崗位， 這就要求建立科 學的人員晉升制度，否則會出現(xiàn)“老員工”“新員工”之爭、功勞與 苦勞

11、之爭等問題，利益分配一旦不均就可能極大的影響到企業(yè)的發(fā) 展。員工晉升要有相應的崗位標準，要有晉升考評制度，還要有入職 培訓課程等一系列晉升制度的保障。第四，實施略等于市場平均水平的薪酬策略， 采取現(xiàn)金獎勵與股 份獎勵相結合的激勵方式。企業(yè)度過了原始積累期進入增長階段后，已具有一定的發(fā)展規(guī) 模。此時企業(yè)所在地區(qū)、所在行業(yè)的其他企業(yè)，尤其是競爭對手，對 企業(yè)確定自身員工薪酬的影響甚大。為了在人才爭奪戰(zhàn)中不致落于下 風，在財力允許的條件下，企業(yè)可實施接近或等于市場平均水平的薪 酬策略。對員工實施短期激勵，現(xiàn)金獎勵仍然起著非常重要的作用；而對 企業(yè)中高層管理人員和起著關鍵性作用的技術人員，股份獎勵仍是

12、一 種高效的長期激勵措施。由于此階段企業(yè)的薪酬水平接近或等于市場 平均水平，因此對于一般員工，就不必采用股份獎勵這種激勵方法了。（三）成熟階段第一，需要在人力資源管理部門內部設立多種分支機構。處于成熟階段的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模較大、人員多，人力資源部門承 擔的事務也多，此時要進一步提高企業(yè)人力資源管理的水平， 增強人 力資源管理的有效性，人力資源管理部門的機構設置就需要更加專門 化，可在人力資源部內設置一些分支機構和部門， 讓這些機構和部門 分別完成人力資源開發(fā)、報酬與福利管理、員工安全與健康管理和勞 動關系管理等方面的事務。第二，可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。處于成熟階段的企業(yè)，已具有了一定

13、的市場競爭優(yōu)勢，盈利能力 較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。 這一方面可 以提高本企業(yè)員工的積極性，另一方面也可以增強企業(yè)對社會上優(yōu)秀 人才的吸引力。第三，進行人力資源管理方面的創(chuàng)新。成熟階段的企業(yè)，人力資源管理體系基本上建立起來了， 企業(yè)人 力資源管理的規(guī)范化程度往往較高，但要進一步提高企業(yè)市場競爭優(yōu) 勢，還要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化， 在人力資源管理上積極地尋求變 革，不斷進行刨新。第四，可實施利潤分享、現(xiàn)金獎勵、工作豐富化等激勵。 人員激勵是這一階段人力資源管理的重點。 此階段可采用的主要 人員激勵措施如下： 利潤分享。 利潤分享計劃這一集體激勵計劃是支 持團隊合作工作方式

14、的最佳激勵方法之一， 它是用盈利狀況的變動來 作為對部門或者整個企業(yè)的業(yè)績的衡量， 超過目標利潤的部分在整個 企業(yè)的全體員工之間進行分配。成熟階段的企業(yè)，處于利潤收獲期， 已具備實施利潤分享計劃的財力。 通過實施利潤分享計劃會使員工對 企業(yè)目標和企業(yè)利潤目標產生更高程度的認同感， 會使員工更加關心 企業(yè)的發(fā)展，努力工作，減少浪費，因而有助于提高企業(yè)的市場競爭 力。同時采取工作輪換、 工作擴大化和工作豐富化等激勵手段和措施 的實施將有助于降低員工的流動率， 提高員工對工作的滿意度， 大大 降低企業(yè)因員工頻繁流動所造成的損失。三、衰退階段一直以來， 各方面在闡述企業(yè)發(fā)展衰退階段是， 對經營狀況的描

15、 述為：“進入衰退階段，企業(yè)部分產品已過時，產品銷量急劇下降， 市場萎縮，生產任務不足，生產設備開工率下降，廠房、設備等固定 資產大量閑置?！?在理論分析過程也沒有給與足夠的重視，認為這一 階段不重要，事實卻恰恰相反。衰退期企業(yè)面臨著兩個選擇：死亡或 是生存。企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，關鍵就是經歷一次次這樣的選擇。 衰退并不意味著沒有希望，衰退預示著改變。如下圖所示，一般認為企業(yè)的衰退階段為C區(qū)間，本文認為如果 僅僅將衰退期僅僅發(fā)展到D點，則默認為企業(yè)死亡，這不是企業(yè)本身 所希望的。因此，本文認為還存在另外的一種衰退期，如下圖 CE也 就是認為，企業(yè)在一個重新發(fā)展，煥發(fā)新的生氣的過程。將企業(yè)衰退

16、階段分為CD CB兩類更符合當今企業(yè)發(fā)展的實際情況， 也更能表達企 業(yè)的發(fā)展意愿。C衰退階段的人力資源策略很多企業(yè)都已經分析過， 以下對CE類衰退階段的人力資源管理策略進行分析。衰退期企業(yè)內部舊勢力龐大，大部分員工已經習慣原有的系統(tǒng)； 組織機構運行緩慢；制度繁多而執(zhí)行力不足。筆者所處企業(yè)正處于衰 退期，沒有選擇等待死亡，而是選擇了變革，也采取了一些措施：第 一，戰(zhàn)略目標調整，尋找新的發(fā)展機會，并讓重要的反對者參與目標 制訂；第二，任用支持變革的人員；第三，宣導新的經營理念；第四, 減少老業(yè)務的投入，增加新業(yè)務的支出。基于以上變化，人力資源管理策略遵循循序漸進的原則做出相應 的調整：第一，穩(wěn)定員

17、工心態(tài)。衰退階段，員工對企業(yè)的前途感到很茫然， 人心不穩(wěn)，有些員工甚至對企業(yè)失去信心。一點變動都可能帶來離職， 因此穩(wěn)定軍心是所有變革措施的前提。 可以通過開展廠慶、節(jié)日晚會 等活動，以及對公司新業(yè)務、企業(yè)文化等方面進行宣傳，提高員工的 信心和積極性。第二，調整組織架構。一方面減少老業(yè)務的投入， 逐步削減老業(yè) 務在組織中的比重；一方面，增加新業(yè)務的支出，擴展新業(yè)務的組織 中的比重；此外，簡化流程手續(xù)，減少管理層級，建立扁平化組織架 構，以提高企業(yè)運營效率。第三，開展培訓，對新理念進行普及性的宣導。這一點是相當重 要的，既可以減少變革阻力，又能夠提高員工的認識水平從而促進新 業(yè)務的發(fā)展。第四，績效考評、薪酬管理都要為新業(yè)務的發(fā)展服務。比如考評 中注重新業(yè)務業(yè)績，對待新業(yè)務的態(tài)度；在薪酬管理中也注意新舊兩 方面業(yè)務的兼顧等等。企業(yè)處于不同發(fā)展階段，所采用的人力資源管理策略各不相同， 但都遵循以下幾個原則：切不第一，人力資源管理策略的變化都是一個循序漸進的過程， 可冒進，尤其是企業(yè)的衰退階段。第二，人力資源管理的最終目的是為了組織戰(zhàn)略目標的達成。 因 此人力資源