現(xiàn)代物流配送中心配置的學(xué)問

1、淺談物流配送中心的設(shè)置、管理與發(fā)展對(duì)策周群周巷職業(yè)高級(jí)中學(xué)摘要 :物流配送中心作為完成物流配送的主要載體, 是一種多功能、 集約化的物流據(jù)點(diǎn)。 它在整個(gè)物流體系中起到越來越重要的作用。 實(shí)踐中, 我國(guó)的物流配送中心還存在許多的問 題。 文章認(rèn)為造成這些問題的重要原因是:缺乏對(duì)配送中心合理的設(shè)置和有效的管理。 因此, 有必要對(duì)物流配送中心的設(shè)置和如何管理進(jìn)行研究。 接著, 簡(jiǎn)單介紹了華聯(lián)超市配送中心建 設(shè)和管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn), 試圖總結(jié)出一些有意的啟示, 最后, 提出物流配送中心發(fā)展的一些策 略。本文旨在對(duì)現(xiàn)代物流配送中心的設(shè)置、管理和發(fā)展策略進(jìn)行初步的探討和研 究。關(guān)鍵詞 :配送中心 設(shè)置 管理

2、發(fā)展策略隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步深入和中國(guó)加入 WTO ,中國(guó)的商業(yè)領(lǐng)域?qū)⒁艿絿?yán)重的沖 擊, 以上海華聯(lián)等為代表的中國(guó)零售連鎖企業(yè)面對(duì)的將是沃爾瑪、 家樂福、 麥德龍這樣的巨 頭。以全球最大的零售巨頭沃爾瑪為例,沃爾瑪如今在全美有 3000多家分店,在海外擁有 1000多家連鎖店,員工達(dá) 88.5萬如此巨大的規(guī)模,卻仍能堅(jiān)持“天天平價(jià)” ,除了其與眾 不同的擴(kuò)張策略, 應(yīng)該首先得益于沃爾瑪完善的物流管理系統(tǒng), 其強(qiáng)大而獨(dú)特的物流配送中 心,大大降低了成本,加速了存貨周轉(zhuǎn),成為“天天平價(jià)”最有力的支持。對(duì)于配送中心的建設(shè)管理國(guó)內(nèi)外很多學(xué)者、 專家, 如北方交大的王之泰教授、 華聯(lián)超市 股份公司

3、總工程師都進(jìn)行了較為全面的研究。 一些有條件的連鎖集團(tuán)已經(jīng)開始規(guī)劃建設(shè)自己 的配送中心, 來達(dá)到完善物流配送的目的。 其中一些佼佼者如:上海華聯(lián)超市股份有限公司 已經(jīng)建立了現(xiàn)代化的桃浦配送中心, 采用先進(jìn)的物流技術(shù)和現(xiàn)代化的管理模式, 構(gòu)筑起了高 效的物流配送體系。但國(guó)內(nèi)相當(dāng)一部分物流配送中心的建設(shè)缺乏成熟的經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)的管理, 只是形式上冠以配送中心的名字, 認(rèn)為只要建立起具有運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)能力的場(chǎng)所就是配送中心 了 , 就構(gòu)成了物流體系。 所以大部分的物流配送中心仍被簡(jiǎn)單的看作配發(fā)和轉(zhuǎn)運(yùn)貨物的場(chǎng)所。1 配送中心在連鎖企業(yè)中的作用1.1 配送中心的概念日本物流手冊(cè) 1991年版認(rèn)為 :“物流配送中

4、心是從供應(yīng)者手中接受大量的貨物,進(jìn) 行倒裝、分類、保管、流通、加工和情報(bào)處理等作業(yè),然后按照眾多需要者的訂貨要求備齊 貨物,以令人滿意的服務(wù)水平進(jìn)行配送的設(shè)施?！?i 配送中心的活動(dòng)包括匯集連鎖門店的訂 貨信息,進(jìn)行采購(gòu);從供貨商手中接受多種、大量商品,進(jìn)行儲(chǔ)存、保管、配貨、分揀、流 通加工;按眾多商場(chǎng)的要求,配齊商品,以令人滿意的服務(wù),迅速、及時(shí)、準(zhǔn)確、安全、低 成本地進(jìn)行配送的物流活動(dòng)。 因此, 配送中心實(shí)質(zhì)上是企業(yè)營(yíng)銷物流運(yùn)動(dòng)的中心和樞紐, 它 承擔(dān)著各個(gè)分店所需商品的進(jìn)貨、庫(kù)存、分貨、加工、集配、運(yùn)輸、送貨信息處理等任務(wù)。 從宏觀角度上說, 配送中心是物流領(lǐng)域中社會(huì)分工, 專業(yè)分工進(jìn)一

5、步細(xì)化后產(chǎn)生的; 從微觀 角度上而言, 隨著客戶在服務(wù)處理的內(nèi)容上, 時(shí)間上和服務(wù)水平上提出了更高的要求, 這時(shí) 企業(yè)就必須引進(jìn)先進(jìn)的分揀設(shè)施和配送設(shè)備, 否則就不可能建立正確, 迅速,安全,低成本 的作業(yè)體制。 企業(yè)在發(fā)展過程中為了使物流更趨合理化, 進(jìn)一步拓寬市場(chǎng), 就離不開物流配 送中心的支持。1.2 配送中心在連鎖企業(yè)中的作用配送中心由于實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一進(jìn)貨、 統(tǒng)一定價(jià)、 統(tǒng)一配送、 統(tǒng)一調(diào)撥、 統(tǒng)一退調(diào)的作業(yè)管理, 因而對(duì)連鎖企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高,起到良好的作用。它的作用具體表現(xiàn)在 :在沒有配送中心時(shí) , 商品流通環(huán)節(jié)是工廠批發(fā)零售 , 三者自成體系 , 都是從自己的角 度出發(fā)來降低

6、流通費(fèi)用。 但從整個(gè)社會(huì)看 , 不但沒有降低費(fèi)用 , 反而浪費(fèi)了資源。 有了配送中 心 , 商品流通環(huán)節(jié)變成工廠配送中心分店 , 配送中心和分店屬于同一系統(tǒng) , 配送中心為分 店服務(wù) , 在采購(gòu)過程中會(huì)加強(qiáng)管理 , 高質(zhì)量快速的組織配送 , 從而降低流通費(fèi)用。連鎖企業(yè)集中采購(gòu)后的商品質(zhì)檢、計(jì)量、儲(chǔ)運(yùn)、分揀都是在總店的倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)中進(jìn)行,一 般有配送中心負(fù)責(zé)。 而配送中心的中心倉(cāng)庫(kù)和配送能力必須與分店的銷售相適應(yīng), 即要保證 不出現(xiàn)斷貨, 又要盡可能減少各分店和配送中心的庫(kù)存。 減少庫(kù)存不僅出于財(cái)務(wù)管理上減少 資金占?jí)旱男枰? 而且也是為了降低配送成本、 提高倉(cāng)庫(kù)利用率, 使分店可以專心致力于商 品

7、的分銷。連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的商品品牌、品種、結(jié)構(gòu)、型號(hào)多而雜,依靠人工則難以準(zhǔn)確地完成篩選 供應(yīng)商與商品、對(duì)比采購(gòu)價(jià)格、商品質(zhì)量等實(shí)際問題。由配送中心統(tǒng)一進(jìn)貨 , 商品質(zhì)量得到 保證 , 價(jià)格也可以統(tǒng)一。通過配送中心統(tǒng)一與供貨方聯(lián)系 , 使連鎖企業(yè)在同供貨方的關(guān)系中得到如下好處:集中 訂貨 , 由于批量大 , 可享受價(jià)格折扣 , 獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì); 集中進(jìn)貨并統(tǒng)一運(yùn)輸 , 充分利用了運(yùn)輸 工具的載貨容積和載重量 , 單位商品的運(yùn)費(fèi)降低。正是因?yàn)榕渌椭行脑谡麄€(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)中的作用越來越大, 它的建設(shè)和管理已成為我們必須 重視的問題。 但是由于種種原因我國(guó)的物流配送中心現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)展過程中, 配送中心的 發(fā)

8、展滯后已成為“瓶頸” ,影響了物流配送現(xiàn)代化的發(fā)展進(jìn)程。2 我國(guó)連鎖企業(yè)配送中心當(dāng)前問題分析雖然我國(guó)許多連鎖企業(yè)已建立了自己的配送中心,有的已經(jīng)走在較前端,但總的說來, 與發(fā)達(dá)國(guó)家相比, 我國(guó)連鎖企業(yè)的配送中心建設(shè)起步晚, 而且還存在著一些不容忽視的問題, 具體表現(xiàn)如下:2.1 商品配送未形成規(guī)模,統(tǒng)一配送率低目前,我國(guó)連鎖企業(yè)的規(guī)模一般較小,不能形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)。成本壓不下來,在價(jià)格上的 優(yōu)勢(shì)也就體現(xiàn)不出來, 這樣就嚴(yán)重影響配送中心優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。 尤其是現(xiàn)行體制已經(jīng)成為物流 業(yè)和零售業(yè)雙方發(fā)展的壁壘。 使物流企業(yè)的服務(wù)對(duì)象零售業(yè)的發(fā)展跨區(qū)難、 跨所有制難, 反過來制約了物流業(yè)的合理化、集約化經(jīng)營(yíng)。

9、據(jù)有關(guān)學(xué)者對(duì)國(guó)內(nèi) 16家比較成功的連鎖企業(yè) 調(diào)查,少數(shù)企業(yè)的統(tǒng)一配送率在 50%左右,較好的在 80%-90%之間,多數(shù)在 60%-70%之間。 當(dāng)然,即使在國(guó)外連鎖超市的配送率也只有 80%-90%之間,不可能達(dá)到 100%。 ii 盡管如此, 我的差距還是比較大的。2.2 管理思想落后配送中心是社會(huì)大生產(chǎn)專業(yè)分工的產(chǎn)物, 專業(yè)化很強(qiáng)。 管理配送中心, 更要用科學(xué)系統(tǒng) 的管理思想來指導(dǎo), 這樣才能使它真正的出效益。 目前我國(guó)大多數(shù)配送中心沿襲傳統(tǒng)的部門 之間各行其事的管理方法。配送中心的購(gòu)、運(yùn)、存、配各系統(tǒng)相互獨(dú)立,各自追求自身的效 益, 最終造成相互之間利益沖突。 不但難以發(fā)揮配送中心應(yīng)有

10、的配送服務(wù)功能, 而且直接影響到企業(yè)銷售活動(dòng)的正常進(jìn)行, 進(jìn)而制約連鎖超市的健康發(fā)展。 美國(guó)的沃爾瑪則運(yùn)用供應(yīng)鏈 管理的思想,將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈。 完善了供應(yīng)鏈, 優(yōu)化了產(chǎn)供銷過程, 滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切資源快速高效地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的需 求。 其中典型的是沃爾瑪將供應(yīng)商融入到企業(yè)的發(fā)展中來, 把可信的供應(yīng)商看成是 “家庭成 員” ,采用合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行維護(hù),最終使雙方達(dá)到雙贏的目的。 iii2.3 配送設(shè)施落后配送中心是一個(gè)動(dòng)態(tài)型倉(cāng)庫(kù), 其高效高質(zhì)的運(yùn)作需要現(xiàn)代化的配套設(shè)施來管理。 我國(guó)的 配送中心規(guī)模小, 設(shè)施落后, 很多配送中心內(nèi)部基本上是手工

11、操作加上叉車和托盤作業(yè), 裝 卸單元化程度低, 而且托盤的使用還僅限于內(nèi)部。 這樣既影響了配送質(zhì)量, 又影響了配送速 度。雖然許多企業(yè)提出了“當(dāng)日定貨,次日送貨”的原則,但大部分是在 24小時(shí)至 48小時(shí) 內(nèi)送貨,甚至有的是一個(gè)星期, 這與配送中心高速高質(zhì)的服務(wù)原則相違背。 目前, 國(guó)外現(xiàn)代 化的配送中心作業(yè)面積大,配有自動(dòng)分揀機(jī)、 電動(dòng)升降機(jī)、自動(dòng)傳送帶、真空包裝機(jī)等機(jī)械 設(shè)備,并采用自動(dòng)化管理,充分表現(xiàn)了其快速、準(zhǔn)確的配送服務(wù):例如美國(guó)的沃爾瑪,隨著 公司的不斷壯大,配送中心的數(shù)量也不斷增加。整個(gè)公司銷售的商品 85%由這些配送中心供 應(yīng),配送中心完全實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化,每種商品都有條形碼,有十

12、幾公里長(zhǎng)的傳送帶傳送商品, 激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況。每個(gè)配送中心 24小時(shí)連續(xù)作業(yè), 每天有 160輛貨車開進(jìn)來卸貨, 150輛車裝好貨物開出,許多商品在配送中心停留的時(shí)間總 計(jì)不超過 48小時(shí)。 iv2.4 信息技術(shù)落后我國(guó)許多連鎖企業(yè)的物流設(shè)施缺乏規(guī)范,各種編碼缺乏標(biāo)準(zhǔn)。配送中心內(nèi)部的業(yè)務(wù)操作 無電子掃描儀,配送中心內(nèi)部的數(shù)據(jù)采集。配送中心與外部的接口系統(tǒng)如 EOS 、 EDI 、 EFT 等大多數(shù)企業(yè)還沒有建立起來。對(duì)半程序化問題的決策沒有建立起來,使連鎖企業(yè)的 MIS 系統(tǒng)不完整。反過來又使配送功能低下。在沃爾瑪, 80年代初就開始使用商品條形碼和電 子掃描器

13、實(shí)現(xiàn)存貨自動(dòng)控制。 v 采用條形碼可代替大量手工勞動(dòng),不僅縮短了顧客結(jié)賬時(shí)間, 更便于利用計(jì)算機(jī)跟蹤貨物從進(jìn)貨到庫(kù)存、配貨、送貨、上架、售出的全過程,及時(shí)掌握商 品銷售和運(yùn)行信息, 加快商品流轉(zhuǎn)速度。 80年代末, 沃爾瑪開始使用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) (EDI 與供應(yīng)商建立自動(dòng)定貨系統(tǒng), 該系統(tǒng)又稱無紙貿(mào)易系統(tǒng), 通過計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng), 向供應(yīng)商提供商 業(yè)文件, 發(fā)出采購(gòu)指令, 獲取數(shù)據(jù)和裝運(yùn)清單等, 同時(shí)也使供應(yīng)商及時(shí)精確的把握其產(chǎn)品銷 售情況。 正是依靠先進(jìn)的電子技術(shù), 沃爾瑪做了商店的銷售與配送中心保持同步, 配送中心 與供應(yīng)商保持同步。上述是配送中心現(xiàn)存的一些基本問題。 造成這些問題的重要原因一

14、方面表現(xiàn)在企業(yè)缺乏 對(duì)配送中心布局合理化的分析與研究。 另一方面表現(xiàn)在配送中心建立后缺乏低成本、 本高效 率的目標(biāo)管理。 本文下面將對(duì)配送中心設(shè)立前應(yīng)考慮的問題及建立后低成本、 高效率的運(yùn)行 進(jìn)行探討。3 解決連鎖企業(yè)配送中心當(dāng)前問題的措施3.1 配送中心的設(shè)置建立配送中心應(yīng)該考慮其設(shè)置, 配送中心一旦建立, 就要能夠方便有效地和用戶相連接, 實(shí)現(xiàn)其低成本、高效率的配送目的,使用戶能夠獲得高水平的,令人滿意的服務(wù)。因此,設(shè) 置配送中心前, 要考慮配送中心的合理布局, 正確地選擇配送中心的地理位置是十分重要的。 在設(shè)置建立配送中心時(shí),我們應(yīng)該考慮如下幾個(gè)方面的問題:在設(shè)置配送中心時(shí), 一方面要考

15、慮現(xiàn)有交通條件; 配送中心的位置應(yīng)靠近交通樞紐, 盡可能靠近鐵路貨運(yùn)站、港口和公路, 使配送中心成為物流過程中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。另一方面,交 通也要同時(shí)作為布局的內(nèi)容, 只布局配送中心不布局交通, 有可能會(huì)使配送中心的布局失敗。 配送中心內(nèi)部的交通布局一般采用單向行駛, 分門出入; 車道一般呈環(huán)行避免盡端式回車場(chǎng) 并結(jié)合消防道路布置;主要道路 4-6車道,最小轉(zhuǎn)角半徑應(yīng)大于 15米。 vi配送費(fèi)用與運(yùn)輸距離直接相關(guān), 關(guān)于最短距離問題、 最佳輸送路線問題, 可以采用各種 數(shù)學(xué)方法求解, 這些問題在設(shè)置配送中心時(shí)都要加以考慮。 與配送費(fèi)用直接相關(guān)的另一因素 是輸送量。因此,我們可以將最低費(fèi)用問題轉(zhuǎn)化成

16、元 /噸、公里來簡(jiǎn)化表示,這也可以通過 數(shù)學(xué)方法來求得最佳答案。 所以, 在設(shè)置配送中心時(shí), 我們必須與用戶的位點(diǎn)布局和用戶的 需求量相結(jié)合。許多與配送中心相關(guān)的因素不是一成不變的。例如,用戶的數(shù)量、用戶的需求量、經(jīng)營(yíng) 的成本、 交通狀況等都是動(dòng)態(tài)因素。 所以在設(shè)置配送中心時(shí)應(yīng)該以發(fā)展的目光考慮配送中心 的布局, 尤其是對(duì)城市的發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該加以充分地調(diào)查與咨詢。 同時(shí), 對(duì)配送中心的規(guī)劃設(shè) 計(jì)應(yīng)該具有一定的彈性機(jī)制,以便將來能夠適應(yīng)環(huán)境變化的需要。物流費(fèi)用的構(gòu)成,商品從工廠到物流中心的輸送費(fèi)、物流中心的營(yíng)運(yùn)費(fèi)、配送費(fèi)、在庫(kù) 維持費(fèi)、收發(fā)貨處理費(fèi)等,各種費(fèi)用與物流中心規(guī)?；驌?jù)點(diǎn)數(shù)目的關(guān)系如下圖所

17、示: 費(fèi)用 總費(fèi)用中心運(yùn)輸送費(fèi) 用在庫(kù)費(fèi) 用配送費(fèi) 用收發(fā)貨費(fèi)用 最佳物流據(jù)點(diǎn)數(shù) 據(jù)點(diǎn)數(shù)圖 1現(xiàn)代物流配送中心據(jù)點(diǎn)數(shù)與費(fèi)用的關(guān)系 vii從上圖我們可以看出:從工廠到物流中心的輸送費(fèi)用是隨著物流中心規(guī)模的上升而增多。 即物流中心的規(guī)模 越大,數(shù)目越多,產(chǎn)品的在途量就越大,相應(yīng)的對(duì)運(yùn)輸?shù)耐顿Y費(fèi)用就越多。相反, 從物流中心到用戶的配送費(fèi)用會(huì)隨著配送中心據(jù)點(diǎn)數(shù)目的增加而減少。 這時(shí)因 為配送距離縮短,使配送費(fèi)用下降。物流配送中心的運(yùn)營(yíng)費(fèi)、 在庫(kù)維持費(fèi)、 收發(fā)貨處理費(fèi)與配送中心的據(jù)點(diǎn)數(shù)成正比相關(guān), 一般而言據(jù)點(diǎn)數(shù)目越多,費(fèi)用越多。物流的總費(fèi)用曲線是一個(gè)凹性函數(shù), 即在一定的據(jù)點(diǎn)數(shù)目范圍內(nèi), 物流總費(fèi)用會(huì)

18、隨著 據(jù)點(diǎn)數(shù)目的增多而下降; 但是在經(jīng)過一定的均衡點(diǎn)后, 物流的總費(fèi)用反而會(huì)隨著據(jù)點(diǎn)數(shù)目的增多而上升。最佳物流規(guī)模的選定應(yīng)該處于總費(fèi)用曲線的均衡點(diǎn)上。在配送中心的布局與選址問題上, 我們可以將總投資限額、 總投資最低、 營(yíng)運(yùn)成本最低、 配送費(fèi)用最低作為求解目標(biāo), 建立數(shù)學(xué)模型或利用線性規(guī)劃方法求得最優(yōu)解。 在設(shè)置方案上, 我們應(yīng)該設(shè)計(jì)出多種方案,采用決策最優(yōu)化的原則,經(jīng)過分析比較,選出最佳方案。關(guān)于配送中心布局的模型,主要有以下三種參考: 一級(jí)配送中心模型:一級(jí)配送中心不一定僅局限在小范圍地域的配送,如果借助干 線零擔(dān)運(yùn)輸形式或利用大型公路車輛, 采取共同配送方式, 同樣也可以對(duì)廠商地區(qū)實(shí)行經(jīng)

19、濟(jì) 的配送。如日本的 ASICST 體育用品配送中心就是這樣一級(jí)配送中心。起結(jié)構(gòu)示意如下: 在物流配送中心建立之后, 就要使用戶能夠獲得高水平的、 令人滿意的服務(wù)。 接下來將 要探討如何實(shí)現(xiàn)物流配送中心的高效率、低成本的配送目標(biāo)管理。3.2 配送中心的管理配送中心一旦建立下來, 中心內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理問題是十分重要的。 高效率、 低成本是現(xiàn) 代化配送中心的經(jīng)營(yíng)管理需要達(dá)到的目標(biāo)。 實(shí)現(xiàn)物流配送中心的高效率途徑很多, 主要借助 于標(biāo)準(zhǔn)化、 自動(dòng)化、 機(jī)械化技術(shù)和設(shè)備, 建立高效率的物流信息管理系統(tǒng)。 這樣才能保證物 流配送中心在業(yè)務(wù)操作的各個(gè)階段相互銜接而又準(zhǔn)確及時(shí)。 下面將對(duì)如何提高物流配送中心

20、的效率、降低物流配送中心的成本進(jìn)行討論。當(dāng)今,現(xiàn)代化的物流配送中心在建設(shè)過程中,無論是采取集約化、綜合化的發(fā)展模式, 還是分散化、個(gè)性化的發(fā)展模式,都比較注重通過網(wǎng)絡(luò)將公司、工廠、物流配送中心、經(jīng)營(yíng)店鋪連接起來。 EOS (electronic ordering system即電子訂貨系統(tǒng),是指將批發(fā)商、零 售商所需要的訂貨數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī), 并即刻通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以在線連接方式進(jìn)行訂貨作業(yè)和 信息交換的系統(tǒng)。 利用 EOS 系統(tǒng)可以縮短從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間, 因?yàn)樵谂渌椭行臏?zhǔn)備貨的同 時(shí)可以制作發(fā)票、賬單,這樣不僅提高工作效率,而且減少了訂單的出錯(cuò)率。另外,還可以 充分利用 EOS 系統(tǒng)中的數(shù)據(jù),

21、豐富企業(yè)的信息,為企業(yè)經(jīng)營(yíng)、管理提供參考資料。在應(yīng)用 EOS 系統(tǒng)要注意訂貨作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。每一種商品都應(yīng)有一個(gè)與之相對(duì)應(yīng)的商品代碼,代碼設(shè) 計(jì)一般采用國(guó)家統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。條形碼的使用可以大大提高配送中心進(jìn)貨、 發(fā)貨時(shí)商品檢驗(yàn)工作的效率。 根據(jù)客戶的訂 貨信息,在進(jìn)貨商品上貼附條形碼,商品進(jìn)入配送中心時(shí),用掃描儀讀取條形碼檢驗(yàn)商品, 而且,這個(gè)條形碼在以后的保管、備貨作業(yè)中都可以利用。在進(jìn)貨時(shí), 叉車司機(jī)在卸車時(shí)用手持掃描器識(shí)別所卸的貨物, 條形碼信息通過無線數(shù)據(jù) 通信技術(shù)傳給計(jì)算機(jī), 計(jì)算機(jī)向叉車司機(jī)發(fā)出作業(yè)指令, 并顯示在叉車的移動(dòng)式終端上。 司 機(jī)根據(jù)指令將貨物送往庫(kù)位存放或者送往揀貨區(qū)或者出

22、庫(kù)站臺(tái)。 一般在收貨站臺(tái)和倉(cāng)庫(kù)之間 有傳送系統(tǒng), 叉車把貨物送上輸送機(jī)后, 機(jī)器上的固定掃描器可識(shí)別貨物上的條形碼, 計(jì)算 機(jī)確定貨物的存放位置。 輸送機(jī)沿線的轉(zhuǎn)載裝置, 根據(jù)計(jì)算機(jī)的指令, 把貨物轉(zhuǎn)載到指定的 巷道內(nèi)。隨即,巷道堆垛機(jī)將貨物送到指定庫(kù)位。出庫(kù)時(shí),巷道堆垛機(jī)取出指定的托盤,由輸送機(jī)送往出庫(kù)臺(tái), 叉車到出庫(kù)臺(tái)取貨。 司機(jī) 先用掃描儀識(shí)別貨物上的條形碼, 計(jì)算機(jī)隨即向司機(jī)發(fā)出作業(yè)指令, 把貨物送往出庫(kù)站臺(tái)或 揀貨區(qū)補(bǔ)充貨源。 揀貨員在手持式終端上輸入訂單號(hào), 計(jì)算機(jī)通過貨架上的指示燈指出需要 揀貨的位置, 揀貨員用掃描器識(shí)別貨物上的條形碼, 計(jì)算機(jī)確認(rèn)無誤后, 在貨架上顯現(xiàn)出揀 選

23、的數(shù)量。 揀出的貨物放入貨盤內(nèi), 連同運(yùn)單一起運(yùn)往包裝區(qū)。這里應(yīng)當(dāng)指出,發(fā)貨時(shí)的條 形碼是另一類條形碼, 它能更好地對(duì)應(yīng)不同用戶分揀商品的需要。 所以, 包裝區(qū)的工人在檢 驗(yàn)、包裝后,要將實(shí)時(shí)打印的、 含有發(fā)運(yùn)信息的條形碼貼在包裝箱上。 這樣包裝箱在通過分 揀機(jī)時(shí),根據(jù)掃描儀識(shí)別的條形碼信息被自動(dòng)撥到相應(yīng)的傳送道上。標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)物品、 作業(yè)和服務(wù)等各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn), 并且對(duì)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行貫徹實(shí) 施的整個(gè)過程。對(duì)于配送中心,需要用標(biāo)準(zhǔn)化的方式將供應(yīng)商、干線運(yùn)輸、配送作業(yè)、貨物 送達(dá)和顧客服務(wù)等所有物流環(huán)節(jié)都有機(jī)地連接起來。 實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理是加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理、 減 少中間損失、 提高工作效率、 降

24、低配送成本和提高服務(wù)質(zhì)量的有效措施。 標(biāo)準(zhǔn)化涉及的內(nèi)容 有很多,包括物品的包裝規(guī)格、車輛規(guī)范配載、顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)用語、交接手續(xù)等。其重點(diǎn) 在于:(1物流設(shè)備的規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化:在配送中心內(nèi),叉車等各種物流機(jī)械設(shè)備正在越來 越多地被采用來提高作業(yè)效率。 為了保證整個(gè)配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理, 物流設(shè)備的規(guī)格化和 標(biāo)準(zhǔn)化也是其中重要內(nèi)容。 即使在物流配送中心發(fā)達(dá)的日本, 在配送中心的作業(yè)現(xiàn)場(chǎng), 物流 機(jī)械設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化及規(guī)格化作業(yè)也是一個(gè)急需解決的問題, 需要不斷改進(jìn)。 (2 運(yùn)輸單元的 標(biāo)準(zhǔn)化:運(yùn)輸單元如箱式貨車、 通用貨箱等都是運(yùn)輸單元標(biāo)準(zhǔn)化涉及的內(nèi)容。 它可以改善轉(zhuǎn) 載效率、 裝車作業(yè)效率和裝卸搬運(yùn)

25、效率, 實(shí)際上也是物流合理化的要求。 標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)行需要 由國(guó)家指導(dǎo),行業(yè)內(nèi)部反復(fù)協(xié)調(diào)后在制定出同一的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于不同的經(jīng)濟(jì)主體有不同的分揀作業(yè)形式。 對(duì)于廠商如果是客戶工廠訂貨, 在產(chǎn)品制 造出來后直接送到客戶,基本不存在分揀作業(yè);但是如果是預(yù)約訂貨,商品要先送到倉(cāng)庫(kù), 在接受客戶訂貨后才進(jìn)行備貨、 分揀、配送。對(duì)于那些擁有銷售網(wǎng)的廠商,產(chǎn)品要送往各地 的物流配送中心,由配送中心進(jìn)行備貨、分揀、配送。對(duì)于批發(fā)商, 處理商品的方式有兩種:一是商品全部由批發(fā)商自己的配送中心處理; 二 是批發(fā)商在接受訂貨的基礎(chǔ)上由廠商直接配送給用戶。從當(dāng)前批發(fā)商的物流發(fā)展?fàn)顩r來看, 批發(fā)商都很注重在接受訂貨的同時(shí),

26、利用信息系統(tǒng)事先做好銷售賬單、 發(fā)票等的制作和發(fā)送 工作, 而且在這些工作進(jìn)行的同時(shí), 將備貨清單轉(zhuǎn)送到用戶指定的店鋪。 備貨作業(yè)按照不同 的配送用戶在商品上貼附條形碼, 在分揀作業(yè)時(shí)只要用掃描器讀出條形碼信息便能自動(dòng)按不 同的配送場(chǎng)所進(jìn)行分揀。如果是由批發(fā)商訂貨, 廠商配送。 批發(fā)商在向廠商發(fā)出訂貨的同時(shí), 也向用戶發(fā)出收貨 的信息指令。 廠商根據(jù)批發(fā)商的訂貨信息在發(fā)送商品的包裝箱上貼附用戶的信息條形碼, 經(jīng) 過適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)后可以進(jìn)入配送中心, 直接配送到用戶的店鋪中。 從上述分揀作業(yè)的情況來看, 所有活動(dòng)都是盡可能的對(duì)用戶訂貨產(chǎn)生快速反應(yīng),并盡量壓縮在庫(kù)商品的數(shù)量。對(duì)于零售企業(yè)的配送中心,

27、需要把購(gòu)入的商品全部運(yùn)到自己的配送中心, 在進(jìn)行適當(dāng)?shù)?分揀后, 分送到各個(gè)分店。 這也是當(dāng)今零售企業(yè)物流革新的趨勢(shì)。 現(xiàn)在很多零售企業(yè)都是事 先要求發(fā)貨的廠商或者批發(fā)商按照自己的要求, 在商品上貼上于銷售店鋪相對(duì)應(yīng)的條形碼信 息。 這樣, 商品在進(jìn)入零售商的配送中心后, 只要用掃描儀讀出條形碼就可以準(zhǔn)確無誤的把 商品配送到各銷售店鋪物流配送中心內(nèi)實(shí)現(xiàn)備貨自動(dòng)化是一件較困難的問題, 因?yàn)樗馁Y金投入較大, 另外商 品形狀各異, 品種繁多, 實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的難易各不同。 但是我們?nèi)匀灰眯畔⑾到y(tǒng)努力提高 自動(dòng)化程度。 在現(xiàn)代化的物流配送中心內(nèi)貨架和貨棚的頂部都裝有液晶顯示裝置, 該裝置標(biāo) 示有商品

28、的分類代碼和店鋪代碼。 作業(yè)人員可以迅速找到所需商品, 數(shù)碼技術(shù)可以大大提高 備貨作業(yè)的效率。備貨作業(yè)方法 viii 大致有兩種:一種是抽取式方式, 另一種是指定存放式方式。 第一種方 式是將商品從貨架中取出, 直接放到傳輸系統(tǒng)的空箱中。 第二種方式是備貨員要按商品數(shù)碼 信息把商品放在指定的貨箱中, 傳輸系統(tǒng)的貨箱是專用的。 一般前一種方式使用較多, 后一 種方式主要使用于一些生鮮食品,因?yàn)檫@些商品要求直接配送給客戶。物流配送中心內(nèi)存儲(chǔ)有各種各樣的貨物, 在進(jìn)行存儲(chǔ)管理時(shí)一般有兩種形態(tài), 一種是固 定型的管理;固定型的管理是利用信息系統(tǒng)先將貨架分類、編號(hào)、 并貼附貨架代碼,貨架內(nèi) 存放的貨物品

29、種是固定的。 它利用信息管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立, 將貨架編碼、 商品代號(hào)輸入 電腦, 配送中心利用信息系統(tǒng)很容易掌握商品進(jìn)入庫(kù)動(dòng)態(tài), 從而可以避免在庫(kù)商品統(tǒng)計(jì)的煩 瑣業(yè)務(wù)。 同時(shí), 利用信息系統(tǒng)中存有的這些數(shù)據(jù)可以及時(shí)了解商品在庫(kù)存量, 使配送中心的 商品數(shù)量、 種類既有保障又不超量。 固定型的管理方式主要適用于非季節(jié)性商品。 另一種是 流動(dòng)型的管理;流動(dòng)型的管理是事先不確定商品的專用貨架,商品按操作方便的次序擺放。 這種管理方式適用于季節(jié)性商品和流行性變化較大的商品。 因?yàn)檫@些商品周轉(zhuǎn)較快, 出入庫(kù) 比較頻繁。 現(xiàn)在還有根據(jù)產(chǎn)業(yè)不同和商品周轉(zhuǎn)狀況不同進(jìn)行其他的管理方式。 例如有些物流 中心按照

30、客戶的店鋪分類進(jìn)行貨架編號(hào),也可以提高發(fā)貨效率。從以上物流配送中心內(nèi)的種種管理方法中不難看出, 當(dāng)今物流配送中心的低成本、 高效 率的管理主要借助自動(dòng)化儀器, 建立現(xiàn)代化的物流信息系統(tǒng), 力圖使配送中心內(nèi)的作業(yè)機(jī)械 化,自動(dòng)化,從而節(jié)省人力資源,簡(jiǎn)化訂貨發(fā)貨的程序,選擇最佳運(yùn)輸路線,縮短商品在途 時(shí)間, 降低物流成本,使經(jīng)營(yíng)人員專心于經(jīng)營(yíng)活動(dòng),提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。這是建立物流配送中心 目的所在。4物流配送體系建設(shè)案例 華聯(lián)超市的配送中心的建設(shè)和管理4.1 基本情況華聯(lián)超市股份有限公司創(chuàng)立于 1992年 7月。 1994年門店規(guī)模達(dá)到 18家,走上贏利之路。 1995年以來,華聯(lián)開始有意識(shí)地向加盟連鎖

31、轉(zhuǎn)變。 1997年公司決策層提出了:“低投入,低 風(fēng)險(xiǎn),高效率,高產(chǎn)出”的兩低兩高原則,依托“華聯(lián)超市”的品牌效力,大力推進(jìn)加盟連 鎖。目前,已經(jīng)建立了覆蓋上海及江蘇,浙江,安徽,江西,湖北,北京等 11個(gè)省市的連鎖 網(wǎng)絡(luò)。4.2 華聯(lián)超市配送中心的現(xiàn)代化建設(shè)與管理2000年 8月華聯(lián)超市興建的現(xiàn)代化配送中心正式啟動(dòng)。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃 浦鎮(zhèn),津貼外環(huán)線,直連滬嘉、滬杭高速公路,南臨滬寧鐵路,通向市區(qū)和向外輻射的能力 強(qiáng)。新建的桃浦配送中心,其主體建筑物是高站臺(tái)、大跨度的單層物流建筑;新配送中心的 基地面積 28041平方米,總建筑面積 20000平方米。商品在庫(kù)存量 60萬箱,日均

32、吞吐能力 14萬箱。新配送中心具有較高的科技含量。 首先, 是倉(cāng)儲(chǔ)立體化。 配送中心采用高層立體貨架和 拆零商品選架相結(jié)合的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng), 大大提高了倉(cāng)儲(chǔ)利用率。 其次是裝卸搬運(yùn)機(jī)械化。 配送中 心采用前移式蓄電池叉車, 電動(dòng)搬動(dòng)車和電動(dòng)揀選車。 不但減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度, 提高了運(yùn)輸效 率, 又降低了物流成本。 第三是拆零商品配貨電子化。 華聯(lián)超市的配送中心拆零商品的配送 作業(yè)采用電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)。 只要把門店的訂單輸入電腦, 存放各種拆零商品的相應(yīng)貨格的 貨位指標(biāo)燈和品種顯示儀就會(huì)顯示出具體位置和數(shù)量。 商品揀出后就進(jìn)入理貨環(huán)節(jié)。 該系統(tǒng) 自動(dòng)引導(dǎo)揀貨人員進(jìn)行作業(yè), 任何人不需要經(jīng)特別訓(xùn)練即可上崗工

33、作, 大大提高了商品處理 速度, 大幅度降低差錯(cuò)率。第四是采用電腦終端實(shí)現(xiàn)物流管理?xiàng)l碼化, 無紙化。采用無線通 訊的電腦終端,開發(fā)條形碼技術(shù),從收貨驗(yàn)貨、入庫(kù)到拆零、配貨,全面實(shí)現(xiàn)條形碼、無紙 化。第五是組織好“越倉(cāng)庫(kù)中轉(zhuǎn)型物流”和“配送中心內(nèi)的存儲(chǔ)型物流”,完善“虛擬配送 中心”技術(shù)在現(xiàn)代化企業(yè)商品配送體系中的應(yīng)用。華聯(lián)超市加強(qiáng)了配送體系的構(gòu)筑。改造了原南京的中型配送中心,建成了 10000平方米 的區(qū)域性配送基地, 庫(kù)存量達(dá)到 20萬箱, 為位于南京以外的江蘇和安徽兩省直營(yíng)店和加盟店 配貨。 根據(jù)公司全力開拓北京大市場(chǎng)的戰(zhàn)略, 又在北京選址, 與中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司共 同開發(fā)了華聯(lián)超市的

34、北京配貨中心。 其第二期擴(kuò)展計(jì)劃將庫(kù)存擴(kuò)大到 20萬箱, 承擔(dān)為北京和 天津地區(qū) 100家門店的供貨任務(wù)。在新一輪發(fā)展規(guī)劃中, 華聯(lián)超市到 2003年門店數(shù)將增加到 3000家, 總銷售額 180億至 200億。 預(yù)計(jì) 2003年配送中心的日均配送量將達(dá)到 25萬箱, 庫(kù)存 300萬箱。 并再建一個(gè) 8萬平方米 的現(xiàn)代化配送中心。隨著華聯(lián)超市進(jìn)一步向全國(guó)拓展和跨出國(guó)門, “華聯(lián)物流” 準(zhǔn)備進(jìn)一步加強(qiáng)管理的科學(xué) 化,規(guī)范化和合理化,擴(kuò)大和健全物流配送網(wǎng)絡(luò), 建立獨(dú)立核算的機(jī)制,充分利用物流產(chǎn)業(yè) 化的優(yōu)勢(shì),走社會(huì)化配送的道路。降低總成本是華聯(lián)超市力推的戰(zhàn)略, 有著一套有效和嚴(yán)密的體系。 運(yùn)用電腦技

35、術(shù)從 “有 效控制管理費(fèi)用”和“有效控制營(yíng)業(yè)費(fèi)用”兩個(gè)方面著手,注重抓配送中心的“配送商品破 損率”和“配送準(zhǔn)點(diǎn)率”。為了降低商品的破損率,公司廣泛深入地進(jìn)行調(diào)查研究,找到了 一整套有效的解決辦法。 例如加強(qiáng)對(duì)配送過程的全面控制, 做到事前控制, 事中控制和門店 及時(shí)反饋后的退貨處理。 通過層層把關(guān), 步步設(shè)防, 責(zé)任到人, 終于使配送商品的破損率 41%降到行業(yè)的最低水平。為了提高配送水平的準(zhǔn)點(diǎn)率,公司對(duì)配送中心的人力資源和運(yùn)輸總量進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析, 并結(jié)合配送信息, 對(duì)運(yùn)載方式和時(shí)段進(jìn)行合理調(diào)整。 加強(qiáng)了準(zhǔn)點(diǎn)率的考核力度, 將準(zhǔn)點(diǎn)的標(biāo) 準(zhǔn)數(shù)字化。規(guī)定卡車抵達(dá)門店的數(shù)據(jù)與車隊(duì)調(diào)度通知門店的“到

36、店時(shí)間”,正負(fù)誤差在 15分鐘之內(nèi)為準(zhǔn)點(diǎn)。門店在收貨的簽收單上,注明收到時(shí)間,總執(zhí)辦根據(jù)記錄,每月對(duì)配送中 心的準(zhǔn)點(diǎn)率進(jìn)行考核。 經(jīng)過這些措施, 取得了顯著成效 . 從 2000年 5月至今, 配送水平的準(zhǔn)點(diǎn) 率一直保持在 97%以上。4.3 華聯(lián)超市配送中心建設(shè)與管理的啟示首先, 服務(wù)目標(biāo)明確, 根據(jù)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程總結(jié)的經(jīng)驗(yàn), 提出配送服務(wù)的目標(biāo)即滿足門店 或客戶的物流需求。 其次,發(fā)展規(guī)模明確,從企業(yè)早期的配送規(guī)模,逐步跟隨經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需 要,發(fā)展到有計(jì)劃地不斷擴(kuò)大配送規(guī)模。再次,配送選址明確,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,目前把 配送中心選在上海, 南京和北京地區(qū)。最后, 采用技術(shù)明確, 在已經(jīng)應(yīng)用現(xiàn)代

37、物流信息技術(shù) 的基礎(chǔ)上, 進(jìn)一步采用更為先進(jìn)的物流技術(shù), 提高物流配送效率。 由此清楚的看到,物流配 送中心發(fā)展始終圍繞企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要,呈現(xiàn)出與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展一致的前進(jìn)軌跡。華聯(lián)超市物流配送經(jīng)歷了從簡(jiǎn)單到復(fù)雜, 低級(jí)到高級(jí), 不完整到完整的發(fā)展過程。 總結(jié) 起來就是能夠從全局觀念出發(fā), 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和構(gòu)造物流配送體系, 并以此整合企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資 源,有力地加快了建設(shè)發(fā)展步伐,取得巨大績(jī)效。 因此, 物流配送中心不僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展 提供支持,而且應(yīng)該成為獨(dú)立的能創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。5 連鎖企業(yè)配送中心的發(fā)展對(duì)策我國(guó)物流業(yè)面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)越來越明顯。 我國(guó)政府承諾, 將在 2003年以前陸續(xù)放開目 前對(duì)外

38、商在中國(guó)國(guó)內(nèi)開辦流通企業(yè)的地域、數(shù)量、經(jīng)營(yíng)范圍、股份比例等方面的限制。 ix 在 這種情況下,外資必然會(huì)加快進(jìn)入我國(guó)物流業(yè)。他們的資金雄厚, 占盡了優(yōu)勢(shì)。目前外商已 在中國(guó)合資或獨(dú)資開辦了不少連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè), 尤其是在快餐業(yè) (如麥當(dāng)勞 和零售業(yè) (沃爾瑪 都取得了很大成功。 由于他們有足夠的資金, 可以建立相當(dāng)規(guī)模、 類型齊全的物流配送中心, 所以各店的商品、 價(jià)格等服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)基本一致, 樹立了良好的信譽(yù)。 而我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展雖 然發(fā)展也很快, 但由于資金問題, 很少有統(tǒng)一的配送中心, 這就造成各店在商品種類、 價(jià)格、 服務(wù)方式上各不相同, 與外資連鎖店形成了鮮明的對(duì)比。 而且外國(guó)特別是發(fā)達(dá)國(guó)

39、家的配送中 心已成為一個(gè)成熟的行業(yè),他們積累了多年的經(jīng)驗(yàn),對(duì)發(fā)展過程中各個(gè)階段應(yīng)注意的問題、 采取的措施、經(jīng)營(yíng)管理方法,都能從容應(yīng)付。 而我國(guó)只能從資料上學(xué)習(xí),缺乏寶貴的實(shí)際經(jīng) 驗(yàn),所以明顯處于劣勢(shì)。 更為重要的是, 配送中心所需要的各項(xiàng)技術(shù), 發(fā)達(dá)國(guó)家處于明顯領(lǐng) 先地位。例如,配送中心使用的運(yùn)輸、分揀、裝卸搬運(yùn)等各種機(jī)械,商品儲(chǔ)存技術(shù)與貨架技 術(shù)、流通加工技術(shù)、商品標(biāo)識(shí)技術(shù)、自動(dòng)控制技術(shù)、物流設(shè)計(jì)等方面,我們都沒有什么可與 之競(jìng)爭(zhēng)的, 只有通過學(xué)習(xí)不斷摸索提高。 在這種情況下, 我們必須著力做好以下幾方面的工 作。5.1 正確認(rèn)識(shí)配送中心的建設(shè)規(guī)模對(duì)于物流配送中心的規(guī)模和功能建設(shè)目前有兩種意

40、見 :一種認(rèn)為配送中心的發(fā)展應(yīng)當(dāng)是 大而全,集約化程度高,功能齊備,即向集約化、綜合化發(fā)展;另一種意見認(rèn)為配送中心的 發(fā)展可以結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)的狀況,實(shí)行分散化和個(gè)性化,依托當(dāng)?shù)刭Y源,功能不必設(shè)置太全, 或者開發(fā)具有自身特色的功能,即向個(gè)性化、分散化發(fā)展。這兩種方向并不應(yīng)該絕對(duì)地?cái)喽ㄊ雰?yōu)孰劣, 采取另一種而否定另一種。 兩種方向各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)對(duì)象。 首先, 集約化、 綜合化的配送中心有利于減少對(duì)土地和建筑設(shè)施的投資 ; 商品的在庫(kù)量被壓縮, 運(yùn)輸費(fèi)用降低, 同時(shí)具有采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。 而且這種配送中心更容易導(dǎo)入物 流自動(dòng)化管理和信息化管理, 從而提高物流管理的效率。 但另一方面, 由于中心到配送目的

41、地距離增加, 從而在一定程度上又提高了配送的成本。 并且因?yàn)榫嚯x的原因使配送中心與客 戶聯(lián)系的密切性下降,降低了物流配送中心的服務(wù)水平。反過來分散化、 個(gè)性化的物流配送中心因?yàn)榻咏渌湍康牡? 配送效率高, 能充分滿足 用戶的需求, 特別是滿足終端客戶多樣、 及時(shí)的需求。 但是它不易從企業(yè)的整體上進(jìn)行在庫(kù) 綜合管理、容易發(fā)生斷貨問題。而且由于規(guī)模小,難以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、信息化的管理系統(tǒng)。 因此我們應(yīng)當(dāng)全面看待物流配送中心的規(guī)模和功能設(shè)置問題。 應(yīng)當(dāng)具體聯(lián)系物流配送中 心對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的分析,正確選擇物流中心的發(fā)展規(guī)模和功能5.2 加強(qiáng)宏觀調(diào)控,統(tǒng)一規(guī)劃政府在市政規(guī)劃中要將現(xiàn)代物流建設(shè)作為整體規(guī)劃的

42、一個(gè)有機(jī)組成部分, 統(tǒng)一規(guī)劃、 統(tǒng) 一運(yùn)籌。 物流配送中心過去較多的是從交通線路和社區(qū)建設(shè)方面去考慮, 而忽視物流基礎(chǔ)設(shè) 施與之相配套。 這一做法應(yīng)當(dāng)?shù)玫礁淖儭?其他諸如物流配送中心的整體布局問題、 資產(chǎn)重組 的實(shí)施、 資源配置的優(yōu)化、 物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定等一系列重大問題都必須由政府進(jìn)行宏觀控 制和調(diào)節(jié)才能有效解決。 另外, 如果僅靠配送中心自由發(fā)展, 則實(shí)施物流社會(huì)化、 規(guī)模化的 進(jìn)程將大大減慢。政府應(yīng)該制定相應(yīng)的優(yōu)惠政策加以扶持。5.3 加快信息化建設(shè),引進(jìn)、培訓(xùn)人才現(xiàn)代化的物流配送中心必須要以現(xiàn)代化的物流信息系統(tǒng)為基礎(chǔ), 物流信息化的內(nèi)涵是商 品代碼和數(shù)據(jù)庫(kù)的建立、 運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)合理化、銷售

43、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)化、 經(jīng)營(yíng)管理電子化。要實(shí)現(xiàn)信息 化的物流管理, 人才引進(jìn)和培訓(xùn)是很重要的。 物流配送中心的管理人才應(yīng)該具備綜合管理素 質(zhì), 要求管理人員懂得諸多領(lǐng)域的高新技術(shù), 精通供應(yīng)鏈管理的理論與方法。 然而由于我國(guó) 在配送中心運(yùn)營(yíng)方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足, 物流專業(yè)人才的培養(yǎng)十分不夠。 只有在物流從業(yè)人員 素質(zhì)提高的基礎(chǔ)上, 才有可能不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力, 不斷學(xué)習(xí)應(yīng)用技術(shù)和管理方法。 除了學(xué)校的 專業(yè)設(shè)置和人才培養(yǎng)外, 還應(yīng)向一些發(fā)達(dá)國(guó)家學(xué)習(xí), 加大培訓(xùn)物流從業(yè)人員的力度, 考慮建 立“注冊(cè)物流師” 。5.4 加強(qiáng)企業(yè)間聯(lián)合,實(shí)現(xiàn)資源共享我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要從供應(yīng)鏈的角度看待物流配送中心的作用與地位, 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的建立必 須要以各相關(guān)產(chǎn)業(yè)為物流節(jié)點(diǎn)。 如果保持諸侯割據(jù), 各自為政就不可能建立成現(xiàn)代化的物流 配送中心,因此,我們應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)橫向聯(lián)合,例如,在生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商、零售商之間 建立信息網(wǎng)絡(luò), 實(shí)現(xiàn)信息資源共享; 同時(shí)我們還要加強(qiáng)縱向聯(lián)合, 例如,對(duì)現(xiàn)時(shí)狀況下存在 的有車無庫(kù)、有庫(kù)無車、 有網(wǎng)缺庫(kù)、 有庫(kù)無網(wǎng)等物流設(shè)施不全的流通企業(yè), 應(yīng)當(dāng)實(shí)行股份合 作、 并購(gòu)重組、 委托代理等各種方式加強(qiáng)企