集團(tuán)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建和實(shí)施

1、 集團(tuán)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建與實(shí)施整理:慧樸管理集團(tuán)公司設(shè)備物資部中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱(chēng) “ 中國(guó)水電集團(tuán) ” 是中央管理 2008年,集團(tuán)投 資規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大,投資結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,從水電、火電延伸到風(fēng)電、水務(wù)、房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施 等領(lǐng)域。 控股及參股在建電力項(xiàng)目總裝機(jī)容量約 667萬(wàn)千瓦, 其中權(quán)益裝機(jī)約 402萬(wàn)千瓦。 一、集團(tuán)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建和實(shí)施背景 2007年集團(tuán)公司機(jī)械設(shè)備總計(jì) 9.13萬(wàn)臺(tái),原值人民幣 112.39億元,凈值人民幣 53.99億元, 總功率 309萬(wàn)千瓦, 技術(shù)裝備率為 4.27萬(wàn)元 /人, 設(shè)備新度系數(shù)為 0.48。 2008年集團(tuán)公司機(jī)

2、械設(shè)備總計(jì) 10.71萬(wàn)臺(tái),原值人民幣 144.17億元,凈值人民幣 76.74億元, 總功率 405萬(wàn)千瓦,技術(shù)裝備率為 6.15萬(wàn)元 /人,設(shè)備新度系數(shù)為 0.53。(一 設(shè)備物資集中采購(gòu)管理是加強(qiáng)集團(tuán)化建設(shè),實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管控的必然要求。(二 設(shè)備物資集中采購(gòu)管理是整合采購(gòu)資源,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化的必然選擇。(三 設(shè)備物資集中采購(gòu)管理是提高管理水平,降低采購(gòu)成本的必要措施。(四 設(shè)備物資集中采購(gòu)管理是規(guī)范采購(gòu)行為,提高采購(gòu)效率的有效途徑。二、集團(tuán)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建和實(shí)施內(nèi)涵及做法(一 統(tǒng)一思想,契合集團(tuán)戰(zhàn)略為平穩(wěn)順利地推進(jìn)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建, 中國(guó)水電集團(tuán)在 2006年

3、多次組 織成員企業(yè)開(kāi)展專(zhuān)題研討,全面分析設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的利弊以及可能帶來(lái)的影 響。 通過(guò)深入討論, 集團(tuán)上下形成了共識(shí), 一致認(rèn)為實(shí)行設(shè)備物資集中采購(gòu)管理是符合集團(tuán) 公司建設(shè) “ 具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán) ” 戰(zhàn)略的必然要求, 有利于整體降 低采購(gòu)成本,有利于吸引國(guó)內(nèi)外高端供應(yīng)商,有利于實(shí)現(xiàn)資源共享,有利于進(jìn)一步提升 “ 中 國(guó)水電 ” 品牌的影響力。(二 領(lǐng)導(dǎo)重視,指導(dǎo)思想明確集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視,要求集團(tuán)公司設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作必須高標(biāo)準(zhǔn)、 高起點(diǎn),科學(xué)規(guī)范、有序、有力地開(kāi)展,并以二十四字箴言 “ 堅(jiān)持正道,遵從規(guī)則,注重操 守,規(guī)范運(yùn)作,增效降耗,體現(xiàn)

4、服務(wù) ” 作為設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的原則。同時(shí),安排 分管設(shè)備物資的副總經(jīng)理?yè)?dān)任集團(tuán)公司設(shè)備物資采購(gòu)中心主任。為構(gòu)建科學(xué)的管理體系,體現(xiàn)民主決策,集團(tuán)公司成立了設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo) 小組, 成員由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo),采購(gòu)單位主管領(lǐng)導(dǎo), 集團(tuán)公司相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成,為整個(gè)管理 體系提供了組織和決策保障。(三 設(shè)立機(jī)構(gòu),搭建兩級(jí)平臺(tái)中國(guó)水電集團(tuán)在 2006年 12月組建成立了集團(tuán)公司設(shè)備物資采購(gòu)中心,并明確其管理 職能為負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作并直接組織進(jìn)行大型設(shè)備、 大宗物資的集中采購(gòu) 招標(biāo)。 與此同時(shí), 各子企業(yè)的設(shè)備物資部或資產(chǎn)管理部相應(yīng)作為本單位的設(shè)備物資集中采購(gòu) 管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本單

5、位設(shè)備物資集中采購(gòu)管理和招標(biāo)工作。 由此, 集團(tuán)和成員企業(yè)兩級(jí)設(shè)備物 資集中采購(gòu)管理平臺(tái)順利搭建。(四 建章立制,規(guī)范有序工作1、 精心撰寫(xiě)設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)管理辦法和采購(gòu)中心實(shí)施細(xì)則。設(shè)備物資采購(gòu) 中心成立之后的首要任務(wù)就是制訂集團(tuán)政策性文件, 明確集中采購(gòu)管理和招標(biāo)工作的規(guī)范流 程。 經(jīng)過(guò)數(shù)月醞釀和數(shù)稿討論, 設(shè)備物資采購(gòu)中心根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況, 依照國(guó)家有關(guān)政策并 借鑒外單位經(jīng)驗(yàn), 于 2007年 3月制訂并下發(fā)了中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司設(shè)備物資集中 采購(gòu)招標(biāo)管理辦法(試行 和中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司設(shè)備物資采購(gòu)中心集中采購(gòu)招 標(biāo)實(shí)施細(xì)則 (試行 。 同時(shí), 各子企業(yè)根據(jù)上述文件制訂了相

6、應(yīng)的與本單位實(shí)際相結(jié)合的實(shí) 施細(xì)則,從而使得兩級(jí)集中采購(gòu)管理工作有章可循。2、 建立合格供應(yīng)商庫(kù),從源頭把好質(zhì)量關(guān)。在子企業(yè)合格供應(yīng)商名錄的基礎(chǔ)上, 設(shè)備物資采購(gòu)中心廣泛收集供應(yīng)商信息并進(jìn)行了認(rèn)真詳細(xì)地評(píng)審, 建立了合格供應(yīng)商庫(kù)并隨 著集中采購(gòu)管理工作的開(kāi)展逐步擴(kuò)大合格供應(yīng)商的種類(lèi)和數(shù)量。 為進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范供應(yīng)商 管理工作, 設(shè)備物資采購(gòu)中心制訂并出臺(tái)了 中國(guó)水利水電建設(shè)集團(tuán)公司供應(yīng)商管理辦法 , 明確了供應(yīng)商資格審查的程序和內(nèi)容, 建立了供應(yīng)商年度評(píng)價(jià)機(jī)制, 從而完善了合格供應(yīng)商 的選擇和評(píng)價(jià)體系。3、 建立全面、專(zhuān)業(yè)、權(quán)威的評(píng)標(biāo)專(zhuān)家?guī)?。為開(kāi)展好設(shè)備物資集中采購(gòu)評(píng)標(biāo)工作, 通過(guò)子企業(yè)的推薦

7、和引進(jìn)系統(tǒng)外的行業(yè)專(zhuān)家, 設(shè)備物資采購(gòu)中心建立了專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富、 結(jié)構(gòu) 合理的專(zhuān)家?guī)? 為評(píng)標(biāo)工作的科學(xué)、 公平、公正提供了有力的人力資源保證,進(jìn)而為科學(xué)決 策奠定了良好的基礎(chǔ)。4、 上述辦法和制度是設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的綱領(lǐng),內(nèi)容詳盡,可操作性強(qiáng), 為全集團(tuán)統(tǒng)一、科學(xué)規(guī)范地開(kāi)展設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作提供了有力的制度保證。(五 統(tǒng)籌規(guī)劃,兩級(jí)平臺(tái)互動(dòng) 設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的一個(gè)難點(diǎn)是既要體現(xiàn)集團(tuán)公司優(yōu)化資源配置戰(zhàn)略,又要 尊重子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。 因此, 設(shè)備物資采購(gòu)中心對(duì)兩級(jí)集中采購(gòu)管理平臺(tái)的管理額 度,評(píng)標(biāo)和定標(biāo)階段的工作流程都進(jìn)行了統(tǒng)籌安排。1、 集團(tuán)設(shè)備物資采購(gòu)中心負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)

8、項(xiàng)目所需預(yù)算價(jià)值 150萬(wàn)元人民幣(含 150萬(wàn)以上的單機(jī)設(shè)備,單項(xiàng)(批次預(yù)算價(jià)值 300萬(wàn)元人民幣(含 300萬(wàn)以上的設(shè)備物 資;國(guó)際項(xiàng)目所需預(yù)算價(jià)值 20萬(wàn)美元(含 20萬(wàn)以上的單機(jī)設(shè)備,單項(xiàng)(批次預(yù)算價(jià) 值 40萬(wàn)美元(含 40萬(wàn)以上的設(shè)備物資的集中采購(gòu)招標(biāo)。國(guó)內(nèi)項(xiàng)目所需預(yù)算價(jià)值 150萬(wàn)元人民幣以下, 10萬(wàn)元人民幣(含 10萬(wàn)以上的單機(jī) 設(shè)備,單項(xiàng)(批次預(yù)算價(jià)值 300萬(wàn)元人民幣以下, 50萬(wàn)元人民幣(含 50萬(wàn)以上的設(shè) 備物資;國(guó)際項(xiàng)目所需預(yù)算價(jià)值 20萬(wàn)美元以下, 5萬(wàn)美元(含 5萬(wàn)以上的單機(jī)設(shè)備,單 項(xiàng)(批次預(yù)算價(jià)值 40萬(wàn)美元以下, 10萬(wàn)美元(含 10萬(wàn)以上的設(shè)備物資,由各

9、成員企 業(yè)負(fù)責(zé)組織集中采購(gòu)招標(biāo)。國(guó)際公司自營(yíng)項(xiàng)目所需預(yù)算價(jià)值 5萬(wàn)美元(含 5萬(wàn)以上的單機(jī)設(shè)備,單項(xiàng)(批次 預(yù)算價(jià)值 10萬(wàn)美元(含 10萬(wàn)以上的設(shè)備物資,由集團(tuán)公司設(shè)備物資采購(gòu)中心負(fù)責(zé)組織 集中采購(gòu)招標(biāo)。2、 集團(tuán)公司和成員企業(yè)兩級(jí)集中采購(gòu)管理平臺(tái)在管理額度分級(jí)的同時(shí),按照 “ 兩級(jí) 集中,動(dòng)態(tài)分流,提高效率 ” 的原則進(jìn)行分工協(xié)作,有機(jī)互動(dòng),高質(zhì)高效地完成設(shè)備物資集 中采購(gòu)招標(biāo)任務(wù)。3、 由經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面專(zhuān)家組成的評(píng)標(biāo)委員會(huì)負(fù)責(zé)進(jìn)行評(píng)標(biāo)工作,其中采購(gòu)單位派 遣的代表人數(shù)大于整個(gè)評(píng)標(biāo)委員會(huì)人員總數(shù)的三分之一, 但不超過(guò)整個(gè)評(píng)標(biāo)委員會(huì)人員總數(shù) 的二分之一, 其余評(píng)委由采購(gòu)中心從評(píng)標(biāo)專(zhuān)家?guī)熘羞x取

10、或從其他相關(guān)單位聘請(qǐng)擔(dān)任。 實(shí)際工 作表明,這種雙制衡機(jī)制有效保證了評(píng)標(biāo)過(guò)程和結(jié)果都能夠體現(xiàn) “ 公開(kāi)、公平、公正、科學(xué) 擇優(yōu) ” 原則。4、 定標(biāo)工作是整個(gè)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理中最核心的環(huán)節(jié)。為確保定標(biāo)工作既科 學(xué)民主, 又能充分反映采購(gòu)單位的意見(jiàn), 設(shè)備物資采購(gòu)中心創(chuàng)新地將定標(biāo)工作分成三個(gè)步驟 進(jìn)行 :首先由設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組中的采購(gòu)單位成員書(shū)面簽署定標(biāo)意見(jiàn),然后再 由設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組中的其他成員根據(jù)采購(gòu)單位意見(jiàn)和評(píng)標(biāo)委員會(huì)意見(jiàn)綜合 定標(biāo), 最終以設(shè)備物資集中采購(gòu)招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組多數(shù)成員的定標(biāo)意見(jiàn)為準(zhǔn)。 這一流程安排, 既 反映了采購(gòu)單位作為經(jīng)營(yíng)者享有的決策權(quán), 也體現(xiàn)了

11、集團(tuán)公司作為出資人的最高決策權(quán), 是 兩種權(quán)利的有機(jī)結(jié)合。(六 循序漸進(jìn),勇于開(kāi)拓創(chuàng)新1、 循序漸進(jìn),設(shè)備物資集中采購(gòu)管理的范疇逐步擴(kuò)展。在設(shè)備物資集中采購(gòu)管理開(kāi)展之初,設(shè)備物資采購(gòu)中心主要為集團(tuán)國(guó)內(nèi)外工程承包項(xiàng) 目所需的設(shè)備物資進(jìn)行集中采購(gòu)招標(biāo)。 隨著在實(shí)戰(zhàn)中不斷積累經(jīng)驗(yàn), 不斷提升業(yè)務(wù)能力, 不 斷輻射影響力, 設(shè)備物資采購(gòu)中心已將設(shè)備物資集中采購(gòu)管理的范疇擴(kuò)展到了集團(tuán)所有的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域,包括為國(guó)內(nèi)外投資項(xiàng)目集中采購(gòu)招標(biāo)了火電機(jī)組、水電機(jī)組、 風(fēng)電機(jī)組、 主變壓器 等價(jià)值巨大,技術(shù)復(fù)雜的電力設(shè)備以及鋼材、 水泥、瀝青等主要物資, 為非水電項(xiàng)目集中采 購(gòu)招標(biāo)了盾構(gòu)機(jī)、鐵路梁場(chǎng)設(shè)備等。2、 勇于

12、開(kāi)拓創(chuàng)新,積極探索新的管理課題。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和難題時(shí),設(shè)備物資采購(gòu)中心一直注重解放思想,實(shí)事求是,勤于思考, 勇于創(chuàng)新,積極探索新的管理思路和辦法。為盤(pán)活集團(tuán)閑置資產(chǎn),設(shè)備物資采購(gòu)中心將采購(gòu)管理作為資源調(diào)劑的重要手段,在日 常工作中緊緊把握采購(gòu)計(jì)劃審核這一重要工作環(huán)節(jié), 積極協(xié)調(diào)并督促子企業(yè)在新購(gòu)設(shè)備的同 時(shí)應(yīng)充分利用集團(tuán)內(nèi)閑置資源。由于國(guó)際工程項(xiàng)目所在的國(guó)家不同,經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政治環(huán)境存在較大差異,中國(guó)水電集 團(tuán)國(guó)際項(xiàng)目的當(dāng)?shù)夭少?gòu)一直是設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的難點(diǎn),有時(shí)甚至是盲點(diǎn)。因此, 經(jīng)過(guò)探索和研究, 設(shè)備物資采購(gòu)中心創(chuàng)造性地對(duì)國(guó)際項(xiàng)目的當(dāng)?shù)夭少?gòu)進(jìn)行了定義, 即在境外 項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)購(gòu)買(mǎi)

13、項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)生產(chǎn)制造且能滿足使用要求的產(chǎn)品; 工程緊急 需要且項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)擁有現(xiàn)貨的產(chǎn)品; 在項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)購(gòu)買(mǎi)確能降低采購(gòu)成本 的產(chǎn)品; 必須通過(guò)國(guó)外制造廠商在項(xiàng)目所在國(guó)家或地區(qū)指定代理商購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品; 必須使用項(xiàng) 目所在國(guó)貨幣(不可自由兌換購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品;其他特殊情況下的產(chǎn)品。與此同時(shí),設(shè)備物資 采購(gòu)中心對(duì)國(guó)際項(xiàng)目的當(dāng)?shù)夭少?gòu)的管理流程進(jìn)行了規(guī)定, 要求子企業(yè)遞交書(shū)面申請(qǐng)及相關(guān)資 料進(jìn)行審批,包括供應(yīng)商的資質(zhì),業(yè)績(jī)和售后服務(wù)能力, 書(shū)面報(bào)價(jià),國(guó)內(nèi)采購(gòu)和國(guó)際項(xiàng)目當(dāng) 地采購(gòu)的價(jià)格比較分析以及其他需要提供的材料。 通過(guò)這一創(chuàng)新, 國(guó)際項(xiàng)目的當(dāng)?shù)夭少?gòu)得到 了規(guī)范和管控,進(jìn)一步完善了設(shè)備物資

14、集中采購(gòu)管理。(七 積極應(yīng)對(duì),提高效率效益針對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目第一批設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間緊迫和工程進(jìn)度要求嚴(yán)格;通用類(lèi)施工設(shè)備需 求量大,采購(gòu)招標(biāo)頻率高;國(guó)際 EPC 項(xiàng)目和直接供貨項(xiàng)目在投標(biāo)階段就已經(jīng)基本確定了機(jī) 電產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)或供應(yīng)商范圍等特點(diǎn), 為合理有效地解決緊急采購(gòu)、 重復(fù)采購(gòu)、 單一來(lái)源 采購(gòu)等實(shí)際問(wèn)題, 進(jìn)一步提高工作效率, 更加科學(xué)規(guī)范地開(kāi)展評(píng)標(biāo)工作, 設(shè)備物資采購(gòu)中心 積極應(yīng)對(duì),根據(jù)不同特點(diǎn)和具體情況,采取了以下措施和做法,提高了效率和效益。 1、 針對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目第一批設(shè)備進(jìn)場(chǎng)時(shí)間緊迫和工程進(jìn)度要求嚴(yán)格的特點(diǎn),設(shè)備 物資采購(gòu)中心精心研究,總結(jié)和概括出兩種新的采購(gòu)模式,即:資源共享采購(gòu)

15、和補(bǔ)充采購(gòu)。 資源共享采購(gòu)是指在招標(biāo)有效期內(nèi)利用采購(gòu)中心的招標(biāo)成果從相同中標(biāo)供應(yīng)商少量采購(gòu)相 同型號(hào)的產(chǎn)品。 補(bǔ)充采購(gòu)是指同一采購(gòu)主體根據(jù)原采購(gòu)合同為同一項(xiàng)目從相同中標(biāo)供應(yīng)商少 量采購(gòu)相同型號(hào)的產(chǎn)品。這兩種采購(gòu)模式以 “ 相同 ” 為切入點(diǎn),節(jié)約了采購(gòu)時(shí)間,減少了管理 環(huán)節(jié),提高了工作效率。與此同時(shí),這兩種采購(gòu)模式強(qiáng)調(diào)以 “ 少量 ” 為前提,有效防止了規(guī)避 集中采購(gòu)招標(biāo)行為的發(fā)生。2、 由于國(guó)際項(xiàng)目對(duì)通用類(lèi)施工設(shè)備的需求量大,采購(gòu)招標(biāo)頻率高,設(shè)備物資采購(gòu) 中心組織子企業(yè)編寫(xiě)了推土機(jī)、 挖掘機(jī)、 自卸車(chē)、 混凝土拌合站等近十種產(chǎn)品的招標(biāo)技術(shù)要 求和評(píng)標(biāo)辦法的標(biāo)準(zhǔn)文本并由行業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部權(quán)威專(zhuān)家進(jìn)

16、行了審核。標(biāo)準(zhǔn)文本推廣應(yīng)用后, 取得了良好的效果。3、 由于國(guó)際 EPC 項(xiàng)目和直接供貨項(xiàng)目在投標(biāo)階段就已經(jīng)基本確定了機(jī)電產(chǎn)品的 技術(shù)參數(shù)或供應(yīng)商范圍,設(shè)備物資采購(gòu)中心以主合同為依據(jù),按照不同情況進(jìn)行分類(lèi)管理:如在主合同中已確定供應(yīng)商的, 由設(shè)備物資采購(gòu)中心和子企業(yè)直接同供應(yīng)商進(jìn)行談判; 如在 主合同中已限定供應(yīng)商選擇范圍的, 由設(shè)備物資采購(gòu)中心和子企業(yè)同選擇范圍內(nèi)的供應(yīng)商進(jìn) 行競(jìng)爭(zhēng)性談判;如在主合同中未限定供應(yīng)商或業(yè)主同意可在原定供應(yīng)商范圍外另行選擇的, 按集團(tuán)規(guī)定進(jìn)行集中采購(gòu)招標(biāo)。 這一做法不僅在保證集團(tuán)利益的同時(shí)提高了工作效率, 也得 到了供應(yīng)商或制造廠商的好評(píng),進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)了雙方的

17、緊密合作。(八 科學(xué)實(shí)施,持續(xù)改進(jìn)完善設(shè)備物資采購(gòu)中心高度重視集中采購(gòu)管理工作的科學(xué)實(shí)施,并致力于在實(shí)踐工作中不 斷總結(jié)提高,持續(xù)改進(jìn)完善。1、 在采購(gòu)招標(biāo)方式的選擇上,設(shè)備物資采購(gòu)中心根據(jù)采購(gòu)單位和使用項(xiàng)目的具體 情況以及采購(gòu)產(chǎn)品的不同特性, 科學(xué)合理地利用公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、 競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢(xún)價(jià)等 多種招標(biāo)方式進(jìn)行集中采購(gòu)招標(biāo),確保了設(shè)備物資集中采購(gòu)管理工作的科學(xué)、規(guī)范、有序。專(zhuān)注為工程行業(yè)提供精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)解決方案 2、 在資源共享采購(gòu)和補(bǔ)充采購(gòu)的談判中，設(shè)備物資采購(gòu)中心積極貫徹“量增價(jià)減” 原則，充分發(fā)揮集中采購(gòu)管理平臺(tái)的影響力和控制力，為采購(gòu)單位爭(zhēng)取到了更好的價(jià)格、交 貨時(shí)間、付

18、款方式和售后服務(wù)條件。 3、 在大宗物資的采購(gòu)招標(biāo)過(guò)程中，設(shè)備物資采購(gòu)中心根據(jù)物資供應(yīng)周期長(zhǎng)，價(jià)格 變動(dòng)頻繁的特點(diǎn)，指導(dǎo)采購(gòu)單位制訂科學(xué)合理的調(diào)價(jià)原則，保障了集團(tuán)利益，防范了采購(gòu)風(fēng) 險(xiǎn)；根據(jù)物資供應(yīng)地域性強(qiáng)、采購(gòu)金額大的特點(diǎn)，就近在采購(gòu)單位所在地開(kāi)展集中采購(gòu)招標(biāo) 工作，同時(shí)加強(qiáng)供應(yīng)商的資格審查工作，為采購(gòu)單位選擇到了綜合實(shí)力強(qiáng)、履約表現(xiàn)好的合 格供應(yīng)商； 根據(jù)鋼材供應(yīng)商習(xí)慣于多次報(bào)價(jià)且通過(guò)公開(kāi)或邀請(qǐng)招標(biāo)方式不容易取得較低價(jià)格 的實(shí)際情況，主動(dòng)采用競(jìng)爭(zhēng)性談判招標(biāo)方式，通過(guò)面對(duì)面交流，多回合競(jìng)爭(zhēng)，促使供應(yīng)商最 終報(bào)出了令我們滿意的低價(jià)格，為采購(gòu)單位節(jié)約了可觀的采購(gòu)資金。 4、 在采購(gòu)單位的定標(biāo)意見(jiàn)

19、與評(píng)標(biāo)委員會(huì)的評(píng)標(biāo)結(jié)果出現(xiàn)差異時(shí)，設(shè)備物資采購(gòu)中 心啟動(dòng)復(fù)議程序， 分別同首選中標(biāo)供應(yīng)商和備選中標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行談判， 進(jìn)一步確認(rèn)相關(guān)情況。 這一具體措施既充分尊重了評(píng)標(biāo)委員會(huì)評(píng)標(biāo)結(jié)果的嚴(yán)肅性， 也為采購(gòu)單位提供了獲得更優(yōu)惠 條件的可能，體現(xiàn)了集中采購(gòu)管理體系一貫秉承的“公平、公正、科學(xué)擇優(yōu)”原則。 5、 針對(duì)融資租賃等新的采購(gòu)方式的出現(xiàn)， 設(shè)備物資采購(gòu)中心認(rèn)真研究， 積極應(yīng)對(duì)， 強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)防范，采取一系列有效措施，使采購(gòu)工作既順利實(shí)施，又風(fēng)險(xiǎn)可控。 三、集團(tuán)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建和實(shí)施效果 （一） 品牌效益 作為國(guó)資委管理的中央建筑施工企業(yè)中唯一一家實(shí)施設(shè)備物資集中采購(gòu)管理的企業(yè)， 中 國(guó)

20、水電集團(tuán)的設(shè)備物資集中采購(gòu)管理走在了行業(yè)的前列。 武警水電、 葛洲壩集團(tuán)和中交集團(tuán) 等單位的領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)家先后來(lái)集團(tuán)公司進(jìn)行調(diào)研和交流， 一致對(duì)設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系交 口稱(chēng)贊。集團(tuán)公司的品牌影響力在業(yè)內(nèi)進(jìn)一步得以提升。 設(shè)備物資集中采購(gòu)管理使國(guó)內(nèi)外的知名工程機(jī)械制造企業(yè)， 如美國(guó)的卡特彼勒、 瑞典的 沃爾沃、德國(guó)的利勃海爾、 日本的小松和日立、 法國(guó)的山特維克、芬蘭的美卓、 國(guó)內(nèi)的徐工、 中聯(lián)、三一等，越來(lái)越熟悉“中國(guó)水電”的品牌形象，越來(lái)越積極主動(dòng)地尋求同集團(tuán)公司的交 流與合作，越來(lái)越重視集團(tuán)公司的采購(gòu)訴求。事實(shí)證明,設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建 和實(shí)施使集團(tuán)公司在與供應(yīng)商的搏弈中擁有了更

21、主動(dòng)的話語(yǔ)權(quán)， 培育了一批對(duì)集團(tuán)公司忠誠(chéng) 的供應(yīng)商，充分體現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步彰顯了“中國(guó)水電”的品牌效應(yīng)。 （二） 經(jīng)濟(jì)效益 6/9 專(zhuān)注為工程行業(yè)提供精細(xì)化管理與精益運(yùn)營(yíng)解決方案 1、大幅降低了采購(gòu)成本 2007 年度，中國(guó)水電集團(tuán)設(shè)備物資采購(gòu)中心累計(jì)完成采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目 82 個(gè)，累計(jì)預(yù)算 金額人民幣 21.79 億元，累計(jì)中標(biāo)金額人民幣 20.57 億元，共節(jié)省采購(gòu)資金人民幣 1.22 億 元，節(jié)資率為 5.58%。 2008 年度，設(shè)備物資采購(gòu)中心累計(jì)完成采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目 144 個(gè)，累計(jì)預(yù)算金額人民幣 34.51 億元，累計(jì)中標(biāo)金額人民幣 31.45 億元，共節(jié)省采購(gòu)資金人民幣 3.06

22、億元，節(jié)資率 為 8.14%。 2007 年和 2008 年累計(jì)完成采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目 226 個(gè),累計(jì)中標(biāo)金額人民幣 52.02 億元，累 計(jì)節(jié)省采購(gòu)資金人民幣 4.28 億元。 特別需要指出的是， 設(shè)備物資集中采購(gòu)管理體系的創(chuàng)建和實(shí)施為集團(tuán)公司的各類(lèi)投資項(xiàng) 目，包括水電站、火電廠、風(fēng)電場(chǎng)、公路等，采購(gòu)到了性?xún)r(jià)比高的關(guān)鍵設(shè)備和大宗物資，有 效控制了投資概算，保障了投資收益。 2、優(yōu)化了資源配置 通過(guò)集中科學(xué)評(píng)價(jià)和決策， 各子企業(yè)樹(shù)立了既不盲從國(guó)外進(jìn)口品牌， 也不一味選擇低價(jià) 的理念。集團(tuán)設(shè)備配置逐步向性?xún)r(jià)比更高的產(chǎn)品集中，進(jìn)一步優(yōu)化了集團(tuán)設(shè)備資源的結(jié)構(gòu)。 3、保障了工程項(xiàng)目的履約進(jìn)度和質(zhì)量 通過(guò)供應(yīng)商的充分競(jìng)爭(zhēng)，各子企業(yè)在交貨時(shí)間、付款方式、質(zhì)量保證、售后服務(wù)等方面 都得到了更加優(yōu)惠的條件，有力保障了國(guó)內(nèi)外工程項(xiàng)目的履約進(jìn)度和質(zhì)量。 4、有效防范了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn) 通過(guò)集中采購(gòu)招標(biāo)和對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行年度評(píng)價(jià)，一批綜合實(shí)力強(qiáng)，業(yè)績(jī)突出，誠(chéng)信守諾的 供應(yīng)商在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，合同履約