模式與路徑選擇我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革目標(上)

1、    模式與路徑選擇我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革目標(上)         摘要科學(xué)合理的組織架構(gòu)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有效運作的重要前提。我國商業(yè)銀行在21世紀初期已開始著手組織架構(gòu)改革，但成效并不顯著。西方商業(yè)銀行矩陣式組織架構(gòu)主流模式歷經(jīng)多年演變，日趨成熟，是代表商業(yè)銀行發(fā)展方向的典型的現(xiàn)代化模式，也是我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的方向。本著循序漸進、分步實施的原則，在改革前中期，在部分業(yè)務(wù)板塊率先實施事業(yè)部制改革，同時加大配套基礎(chǔ)工作的改革力度。通過重點業(yè)務(wù)、地區(qū)試點，在基礎(chǔ)條件成

2、熟、管理水平提高、試點取得經(jīng)驗的基礎(chǔ)上再全面邁向矩陣式組織架構(gòu)。關(guān)鍵詞商業(yè)銀行，組織架構(gòu)，矩陣制一、引言隨著中、工、建、交等國有商業(yè)銀行的上市，我國商業(yè)銀行股份制改革的成就正在彰顯：股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間逐步形成協(xié)調(diào)運作的架構(gòu)與機制；資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力等財務(wù)指標顯著改進；業(yè)務(wù)經(jīng)營能力進一步提升。同時，多家商業(yè)銀行已明確提出要向綜合化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，打造金融控股集團，海外并購步伐也逐步加快。另一方面，商業(yè)銀行的外部經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性變化：外資銀行的全面進入促使市場競爭格局轉(zhuǎn)變，銀行間的競爭愈加激烈；資本市場的發(fā)展使得金融脫媒的態(tài)勢日益凸顯；市場需求環(huán)境也在變化，銀行服

3、務(wù)由過去以產(chǎn)品為中心的賣方市場轉(zhuǎn)向以客戶需求為中心的買方市場，服務(wù)功能由原來單一產(chǎn)品供給轉(zhuǎn)向全方位的一體化金融服務(wù)；監(jiān)管部門對銀行業(yè)的監(jiān)督管理也越來越嚴格、規(guī)范、科學(xué)?？茖W(xué)合理的組織架構(gòu)作為業(yè)務(wù)有效運作的重要前提，在商業(yè)銀行改革與發(fā)展中處于重要地位。立足我國銀行業(yè)實際，借鑒國外綜合性跨國銀行先進的組織架構(gòu)主流模式，通過全局性、深層次改革構(gòu)建與我國商業(yè)銀行發(fā)展相適應(yīng)的組織架構(gòu)，將具有重要意義。二、研究綜述在對企業(yè)的研究中，組織架構(gòu)一直以來是理論界關(guān)注的重點，相關(guān)的研究成果非常豐富。商業(yè)銀行由于經(jīng)營產(chǎn)品的特殊性以及在一國經(jīng)濟中的重要地位，經(jīng)濟學(xué)者專門就銀行業(yè)組織架構(gòu)進行理論和實務(wù)層面的研究。國外關(guān)

4、于商業(yè)銀行組織架構(gòu)的研究大致可以分為三個方面：首先是關(guān)于商業(yè)銀行組織架構(gòu)在銀行業(yè)中的重要作用的論證。例如美國金融學(xué)教授格拉迪(1991)指出，金融事業(yè)未來的發(fā)展，其關(guān)鍵在于加強戰(zhàn)略上的計劃性和組織上的靈活性，商業(yè)銀行組織的創(chuàng)新，是各種法令制約因素、多變的經(jīng)濟環(huán)境、服務(wù)、流程、結(jié)構(gòu)和文化創(chuàng)新以及利潤動機相互作用的結(jié)果。David C.and Paul W.(1999)通過對美國20世紀80年代末和90年代中這一時期商業(yè)銀行技術(shù)投入與商業(yè)銀行效能的研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是制約商業(yè)銀行信息技術(shù)效率發(fā)揮的關(guān)鍵因素。其次是關(guān)于商業(yè)銀行組織架構(gòu)變革方向的研究。這些研究主要是圍繞“銀行再

5、造”問題展開。1994年保羅·阿倫(Paul Allen)的銀行再造一書被視為是銀行再造理論形成的標志。美國經(jīng)濟學(xué)家邁克爾·哈默對商業(yè)銀行組織架構(gòu)重構(gòu)進行過開創(chuàng)性的研究，他將商業(yè)銀行組織架構(gòu)優(yōu)化表述為：“商業(yè)銀行為了獲取在成本、質(zhì)量和速度等績效方面戲劇性的改變，以業(yè)務(wù)流程為核心進行的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計?！倍渲械囊粋€主要內(nèi)容就是建立中心輻射式組織架構(gòu)(即扁平化的組織架構(gòu))，壓縮管理環(huán)節(jié)、縮短管理半徑，減少上下級之間信息傳遞的失真，進行商業(yè)銀行組織架構(gòu)再造。Janne Tienari and Risto Tainio(1999)認為商業(yè)銀行應(yīng)建立柔性的組織才能適應(yīng)

6、劇變的外部環(huán)境，但缺乏對商業(yè)銀行組織創(chuàng)新動態(tài)過程的分析和組織創(chuàng)新效果的評價。再次是關(guān)于對商業(yè)銀行組織架構(gòu)演化的原因、動力和途徑的研究。這類研究認為運營環(huán)境的變化，造成了商業(yè)銀行可利用的內(nèi)、外部增長機會的改變，引起商業(yè)銀行既定戰(zhàn)略變化，進而導(dǎo)致組織架構(gòu)的改變。如Lazo and Douglas(2003)指出：外在條件的變化可以引起商業(yè)銀行向集中于自己的核心能力的戰(zhàn)略改變，這種戰(zhàn)略改變會引起商業(yè)銀行組織架構(gòu)或組織輪廓的變化，從而造成了相同規(guī)模商業(yè)銀行不同的成本結(jié)構(gòu)、地理分布、產(chǎn)品寬度和消費群體寬度。Jeon and Stephen(2003)研究了美國銀行并購發(fā)展變化的歷程后認為，環(huán)境變化是否對

7、銀行戰(zhàn)略、經(jīng)營、結(jié)構(gòu)變化發(fā)生影響，與銀行的目標客戶和銀行大小規(guī)模有關(guān)。監(jiān)管放松導(dǎo)致并購增多、銀行規(guī)模增大，銀行業(yè)集中度的提高，使規(guī)模較大的銀行受環(huán)境影響的程度變大；而社區(qū)銀行等某些金融機構(gòu)對環(huán)境變化表現(xiàn)得不夠敏感，得以保留某一類別的市場細分份額，因而環(huán)境變化就不對某些特定銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織架構(gòu)等發(fā)生影響。盡管國外的研究成果非常豐富，由于我國商業(yè)銀行所處的市場環(huán)境、政策背景、歷史沿革等不同于西方國家，這些研究成果并不能照搬到國內(nèi)，在借鑒的基礎(chǔ)上必須結(jié)合我國實際情況加以研究。在國內(nèi)，由于銀行的商業(yè)屬性直到1995年頒布實施了中華人民共和國商業(yè)銀行法后才明確，之前銀行長期被作為政府機構(gòu)的

8、附屬物，因此相關(guān)的研究尚缺乏系統(tǒng)性。國內(nèi)關(guān)于商業(yè)銀行組織架構(gòu)的討論集中在解決層級過多、鏈條過長以及橫向部門設(shè)置的建議上。例如林強(2001)認為要縮減組織架構(gòu)的層級，撤并現(xiàn)有的省級分行和地市分行，改按經(jīng)濟區(qū)域在全國5060個中心城市設(shè)立分行。李偉(2003)認為要按照組織架構(gòu)集約化的思路來精簡管理層，打破行政區(qū)劃和政府序列格局，向大中城市和效益好的經(jīng)濟區(qū)域集中機構(gòu)，逐步壓縮中間管理層，實現(xiàn)組織架構(gòu)集約化。肖崎、劉媛媛(2003)認為應(yīng)建立以總行為經(jīng)營決策中心、以分行為利潤中心、以下屬分理處(營業(yè)所)為產(chǎn)品服務(wù)中心的新的組織架構(gòu)形式，使組織架構(gòu)扁平化。2005年銀監(jiān)會主席劉明康提出流程銀行概念，

9、這在實務(wù)界產(chǎn)生很大反響，多數(shù)銀行開始探索全面建設(shè)流程銀行的方略，組織架構(gòu)改革被認為是重中之重。本文就是以流程銀行建設(shè)為背景，通過跟蹤國內(nèi)銀行組織架構(gòu)改革的進展情況，以及在深入探討西方主流模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合流程銀行的相關(guān)特征，提出符合當(dāng)前我國銀行業(yè)實際、可操作性強的組織架構(gòu)變革路徑。三、我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革進展情況及主要問題(一)我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)組織架構(gòu)的弊端我國商業(yè)銀行按行政權(quán)力和行政區(qū)劃分的管理體制，使銀行業(yè)務(wù)和客戶完全被割裂于各級分支機構(gòu)，基本上實行職能型“塊塊”管理的總分行組織架構(gòu)的模式。該組織模式從縱向上看是以分行為利潤中心的總分行制，從橫向上看是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的部門銀行制。這種管理

10、體制的弊端日益顯現(xiàn)，表現(xiàn)為：第一，不能充分滿足客戶日益增長的金融服務(wù)需求。部門銀行造成的產(chǎn)品割裂不能滿足客戶對銀行全方位的一體化金融服務(wù)需求，而分行作為利潤中心的“塊塊運作”也缺乏為全國性集團客戶服務(wù)的能力。第二，以分行為利潤中心的“小總行、大分行”體制下，分行對總行決策的執(zhí)行力不強，總行的戰(zhàn)略意圖難以得到有效落實，同時由于部門之間職責(zé)交叉、責(zé)任不明確，推諉扯皮嚴重，結(jié)果是導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險增大。第三，業(yè)務(wù)處理流程被分割，不夠統(tǒng)一和完整，不僅導(dǎo)致銀行內(nèi)部交易成本增加，而且也形成業(yè)務(wù)運行過程中的運行風(fēng)險控制盲點，影響了風(fēng)險控制的有效性。(二)我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革進展情況1.改革總體進展情況在21世

11、紀初期，我國銀行業(yè)已經(jīng)意識到這種組織架構(gòu)大大降低了中國商業(yè)銀行的核心競爭能力，多家商業(yè)銀行開始著手變革組織架構(gòu)。在以客戶為中心經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，首先，將所有職能部門分類為前臺業(yè)務(wù)運作部門、中臺管理部門和后臺支持保障部門。其次，選擇部分中臺管理部門如授信、風(fēng)險監(jiān)控、審計等部門率先實行垂直運作管理。有些商業(yè)銀行也選擇一些前臺業(yè)務(wù)部門如信用卡、個人金融等部門推行條線垂直運作的事業(yè)部制。再次，在分行層面推進機構(gòu)扁平化管理。同時，數(shù)據(jù)大集中和管理會計建設(shè)的配套改革同步開始。通過數(shù)據(jù)大集中將獨立發(fā)展的各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一到新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)或全功能銀行系統(tǒng)中，將多種服務(wù)渠道集成至綜合應(yīng)用前置平臺中，構(gòu)建了新的

12、渠道應(yīng)用支撐環(huán)境，基本形成了以綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、前置系統(tǒng)為核心的基礎(chǔ)技術(shù)平臺。通過管理會計項目建設(shè)初步形成了先進的預(yù)算管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)和贏利能力分析系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)管理及其業(yè)務(wù)流程再造提供了精細化的技術(shù)分析手段。除以上這些項目外，各家商業(yè)銀行還不同程度地推行了后臺集中式管理，建立經(jīng)濟資本模式下關(guān)鍵績效考核指標體系等。2.各家商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革具體實施情況我國各家商業(yè)銀行不同程度開展組織架構(gòu)改革工作。交通銀行提出遵循“建立強大前臺、高效中臺、集約后臺”的思路，建立簡捷、高效、強化客戶服務(wù)功能的業(yè)務(wù)流程，加強業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷和系統(tǒng)管理職能，以期實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變；中

13、國銀行提出按照集約化、扁平化、一體化原則和按業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線管理的要求，整合業(yè)務(wù)流程、管理流程和組織架構(gòu)，實現(xiàn)前、中、后臺分離，對一級分行業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進行改革，并取消了原城區(qū)管轄支行；建設(shè)銀行建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制，啟動審計、風(fēng)險、保全三大條線垂直化改革，實行在全行系統(tǒng)內(nèi)獨立的垂直管理體制。建行在2004年基本完成了總行直屬分行、二級分行和省會城市所在地的機構(gòu)扁平化管理改革；中小型銀行率先對新興業(yè)務(wù)實施垂直化管理，如招商、浦發(fā)、民生等針對銀行卡、網(wǎng)上銀行、中小企業(yè)等新興業(yè)務(wù)按照利潤中心的原則建立集中經(jīng)營的戰(zhàn)略單元，通過建立授信、稽核等區(qū)域管理中心貼近或連接市場，實現(xiàn)垂直化管理。民生銀還行完成了新組

14、織架構(gòu)和相應(yīng)業(yè)務(wù)及管理流程的框架設(shè)計。3.當(dāng)前組織架構(gòu)改革存在的主要問題由于我國的銀行體系脫胎于計劃經(jīng)濟模式下的行政分權(quán)體制，長期以來積累的弊端很多，盡管組織架構(gòu)改革取得一定成效，但傳統(tǒng)主流模式仍未有大的改變。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行組織架構(gòu)還存在明顯缺陷。橫向的層面上，部門設(shè)置沒有很好體現(xiàn)前、中后臺分工的原則，前臺沒有真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，中后臺也未實現(xiàn)集中處理；風(fēng)險控制體系存在缺陷，風(fēng)險控制手段落后，各層次間承擔(dān)風(fēng)險的責(zé)任與其風(fēng)險控制能力不匹配；人力資源管理的模式和手段落后，缺乏科學(xué)、有效的人才識別、使用和激勵機制?？v向的層面上，管理半徑不合理，管理效率低下，各銀行的總行和分支行的目標往往不一致，分行依然是利潤中