醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院管理咨詢項(xiàng)目建議書74

1、【最新資料,Word版可自由編輯！】目錄刖 H 第一節(jié)我們對(duì)客戶需求的熟悉 第二節(jié)咨詢工作的目標(biāo)及總體思路2.1 咨詢工作目標(biāo)2.2 咨詢工作總體思路第三節(jié)咨詢內(nèi)容與工作步驟3.1 工程內(nèi)容與工作步驟總體規(guī)劃 3.1 第一階段：醫(yī)院內(nèi)部診斷 3.2 第二階段：醫(yī)院戰(zhàn)略梳理3.3 第三階段：組織架構(gòu)、部室職能與關(guān)鍵流程梳理 3.4 第四階段：職位分析與描述 3.5 第五階段：關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型設(shè)計(jì) 3.6 第六階段：績(jī)效治理體系設(shè)計(jì) 3.7 第七階段：薪酬福利體系設(shè)計(jì) 3.8 第八階段：有效招聘體系設(shè)計(jì)3.9 第九階段：培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計(jì) 3.10 第十階段：?jiǎn)T工職業(yè)生涯規(guī)化體系設(shè)計(jì) 3.11 第十

2、一階段：全員職業(yè)化設(shè)計(jì) 3.12 第十二階段：整合醫(yī)院治理制度 第四節(jié)咨詢運(yùn)作方式與手段第五節(jié)增值效勞第六節(jié)局部高級(jí)咨詢師簡(jiǎn)介第七節(jié)工程報(bào)價(jià)與工程總體時(shí)間安排 第八節(jié)局部客戶案例5.1 廣西西能科技5.2 深圳市不動(dòng)擔(dān)保公司5.3 廣西東亞糖業(yè)集團(tuán)、乙刖 百根據(jù)我們與廣東醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院以下簡(jiǎn)稱廣醫(yī)附屬醫(yī)院高層的溝通,以及前期培 訓(xùn)工作所獲得的信息,南寧至哲治理咨詢以下簡(jiǎn)稱南寧至哲、深圳市東方大 成治理咨詢以下簡(jiǎn)稱東方大成組織專業(yè)人員精心制作了?廣東醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī) 院治理咨詢工程建議書?以下簡(jiǎn)稱?工程建議書?.本工程建議書是在未對(duì)廣醫(yī)附屬醫(yī)院進(jìn)行深入內(nèi)部調(diào)研的根底上,僅以我們對(duì)貴醫(yī) 院的初步了解,

3、結(jié)合我們多年的治理咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)醫(yī)院行業(yè)的深刻熟悉,對(duì)醫(yī)院人力資源 資源治理中存在的現(xiàn)實(shí)問題進(jìn)行透析,以提出我們解決醫(yī)院人力資源治理問題的思路、程 序和方法；本工程建議書暫以文本文件形式提交,假設(shè)有必要,我們?cè)敢鉃橘F院提供現(xiàn)場(chǎng)咨詢?cè)O(shè) 計(jì)思路講解以及本公司成功咨詢案例的展示.期待著我們的專業(yè)智慧能為貴院的快速成長(zhǎng)助一臂之力！第一節(jié) 我們對(duì)客戶需求的熟悉廣醫(yī)附屬醫(yī)院以廣東醫(yī)學(xué)院為依托,憑借高校雄厚的科研實(shí)力及強(qiáng)大的醫(yī)療技術(shù)實(shí) 力,在粵西地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域享有廣泛的影響力,市場(chǎng)輻射涵蓋廣東、廣西周邊相當(dāng)廣闊 的范圍,廣醫(yī)附屬醫(yī)院的品牌知名度和美譽(yù)度在該地區(qū)可謂首屈一指.客觀地分析,當(dāng)前湛江地區(qū)乃至國(guó)內(nèi)大

4、多數(shù)醫(yī)院普遍帶有較濃厚的方案經(jīng)濟(jì)痕跡,其 運(yùn)作體制與治理模式缺乏市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力,而從多方面的信息得知,醫(yī)療系統(tǒng)的市場(chǎng)化改革即 將全面啟動(dòng).隨著醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)改革的深入,醫(yī)院所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)正日益加劇,在湛江 地區(qū)亦存在多家技術(shù)實(shí)力及品牌影響不可小視的醫(yī)院,在各家醫(yī)院都在不斷進(jìn)行體制創(chuàng) 新、治理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新的比拼中,任何一家醫(yī)院不進(jìn)行主動(dòng)的變革都將是不進(jìn)那么退,難 以預(yù)期其在未來競(jìng)爭(zhēng)格局中的地位.作為區(qū)域醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)品牌,廣醫(yī)附屬醫(yī)院長(zhǎng)期以來經(jīng)營(yíng)狀態(tài)良好,同時(shí)醫(yī)院負(fù)責(zé)人冷 靜地看到醫(yī)院內(nèi)部治理提升的必要性和緊迫性,高屋建領(lǐng)地著眼于醫(yī)院長(zhǎng)期持續(xù)的穩(wěn)定發(fā) 展,以及不斷提升其經(jīng)營(yíng)績(jī)效與影響力,提出對(duì)內(nèi)部治理

5、進(jìn)行整合的設(shè)想,以期保持本院 的區(qū)域領(lǐng)先地位,并力圖不斷強(qiáng)化和提升其在國(guó)內(nèi)的行業(yè)地位.這一設(shè)想的實(shí)現(xiàn),需要對(duì) 醫(yī)院的治理系統(tǒng)和員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)進(jìn)行全面的整合與提升.基于此,我們認(rèn)為,為到達(dá)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)提出的治理提升的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)醫(yī)院治理的標(biāo)準(zhǔn)化和現(xiàn)代化,有必要對(duì)醫(yī)院現(xiàn)行治理系統(tǒng)進(jìn)行全面的標(biāo)準(zhǔn)、整合與提升.我們將緊緊圍繞建立全面標(biāo)準(zhǔn)的治理制度、優(yōu)化整合醫(yī)院關(guān)鍵治理與業(yè)務(wù)流程、建立一整套現(xiàn)代人力資源管 理體系；并將治理體系建設(shè)與目前貴院正在實(shí)施的全員職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)有機(jī)結(jié)合,實(shí)現(xiàn)軟管 理與硬治理的相互推進(jìn),保證醫(yī)院戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),提升和強(qiáng)化醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)水平, 為醫(yī)院的長(zhǎng)期可持續(xù)開展和行業(yè)影響力的提升打

6、下堅(jiān)實(shí)根底.我們將致力于推動(dòng)廣醫(yī)附屬醫(yī)院達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),在充分考慮貴院治理現(xiàn)狀、開展戰(zhàn)略 的根底上,為廣醫(yī)附屬醫(yī)院設(shè)計(jì)有效易行、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)、具有適度前瞻性和創(chuàng)新性的治理體 系,包括戰(zhàn)略的梳理、組織機(jī)構(gòu)的完善、建立職能責(zé)任、任職資格體系、梳理關(guān)鍵治理與業(yè)務(wù)流程、建立醫(yī)院績(jī)效治理體系、高管鼓勵(lì)體系和薪酬福利體系的構(gòu)建,以及招聘、培 訓(xùn)I、職業(yè)生涯、員工標(biāo)準(zhǔn)與醫(yī)院根本制度等.我們將本著“實(shí)用有效,簡(jiǎn)明易行的思想來設(shè)計(jì)咨詢方案,在方案設(shè)計(jì)中仔細(xì)考慮 客戶操作的實(shí)用性與有效性,保證該系統(tǒng)不但能為醫(yī)院治理者有效掌握,而且使員工易于 理解,發(fā)揮出標(biāo)準(zhǔn)治理和有效鼓勵(lì)的作用,而且使系統(tǒng)本身具備持續(xù)優(yōu)化的水平.第二節(jié)

7、咨詢工作的目標(biāo)及總體思路2.1 咨詢工作目標(biāo)方案目標(biāo):南寧至哲與東方大成將幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院建立一整套體系完備、機(jī)制靈活有效的基 礎(chǔ)治理系統(tǒng)和人力資源開發(fā)及應(yīng)用體系,努力做到醫(yī)院開展要求的多方面匹配：治理體系與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求相匹配 治理改善與醫(yī)院開展目標(biāo)相匹配 醫(yī)院戰(zhàn)略與核心競(jìng)爭(zhēng)水平相匹配 鼓勵(lì)機(jī)制與醫(yī)院持續(xù)開展相匹配 員工利益與員工價(jià)值創(chuàng)造相匹配效果目標(biāo)：南寧至哲與東方大成將幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院建立一套自我完善、自我促進(jìn)、自我開展 的全方位治理機(jī)制,使廣醫(yī)附屬醫(yī)院咨詢工程在推行實(shí)施后,能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化的治理,導(dǎo) 入有效的績(jī)效治理并與分配機(jī)制掛鉤,全面激活貴院各層次員工的積極性與創(chuàng)造性,通過 提升治理系

8、統(tǒng)的現(xiàn)代化與員工隊(duì)伍的職業(yè)化,在醫(yī)院內(nèi)外部樹立全新的形象,促進(jìn)醫(yī)院的 治理水平與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力邁上一個(gè)全新的臺(tái)階,成為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保證.2.2 咨詢工作總體思路2.2.1 基于前述咨詢總體目標(biāo),南寧至哲與東方大成將以以下思路幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院改善 治理體系：對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略開展方向與戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行梳理.與院領(lǐng)導(dǎo)一起對(duì)醫(yī)院的戰(zhàn)略進(jìn)行重 新審視,并根據(jù)院方需要確定是否進(jìn)行全面的戰(zhàn)略規(guī)劃,提出具體的戰(zhàn)略目標(biāo),并運(yùn)用平 衡計(jì)分卡這一戰(zhàn)略執(zhí)行工具,來保證醫(yī)院戰(zhàn)略能夠落實(shí).基于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)以及為適應(yīng)全面市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的需要,對(duì)醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 進(jìn)行優(yōu)化,根據(jù)專業(yè)分工與職能歸并、執(zhí)行與監(jiān)督別離、層級(jí)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔明

9、了的原那么設(shè)置新 的架構(gòu),定位部室職能.梳理優(yōu)化治理及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程.基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及運(yùn)作效能的最大化,全面分析并 優(yōu)化醫(yī)院治理及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,建立“程序結(jié)構(gòu)、工作活動(dòng)、限制表單三位一體的醫(yī)院 流程治理系統(tǒng),減少運(yùn)作過程的隨意性,提升醫(yī)院的治理運(yùn)作效率.以工作流程為出發(fā)點(diǎn),通過職位分析,明確廣醫(yī)附屬醫(yī)院對(duì)各崗位的工作內(nèi)容、 責(zé)任等要求,建立標(biāo)準(zhǔn)的員工崗位描述和任職資格職位說明.建立以崗位勝任力為核心的素質(zhì)模型,為醫(yī)院選拔合格專業(yè)化人才提供依據(jù),使 崗位勝任標(biāo)準(zhǔn)符合廣醫(yī)附屬醫(yī)院現(xiàn)在和未來的開展需要,并在內(nèi)部獲得廣泛認(rèn)可.通過與 招聘選拔、績(jī)效體系、薪酬鼓勵(lì)相配合,使醫(yī)院能夠正確地選才、育才、用才和留

10、才,并 指引員工不斷提升工作績(jī)效,在醫(yī)院中實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)開展目標(biāo),到達(dá)明確水平標(biāo)準(zhǔn)、提升 員工歸屬感、有效儲(chǔ)藏人才、提升人才選拔科學(xué)性的效果.建立以績(jī)效保證、績(jī)效提升及區(qū)別強(qiáng)化功能為核心的績(jī)效治理系統(tǒng),引入切合中 國(guó)醫(yī)院的平衡計(jì)分卡技術(shù),保證醫(yī)院開展戰(zhàn)術(shù)得以落實(shí),促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)超額完成.基于 醫(yī)院必須兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的特點(diǎn),我們將充分表達(dá)醫(yī)院、部室、崗位業(yè)績(jī)與各層 次員工待遇掛鉤、將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳遞到各個(gè)崗位 ,并擬在同類崗位中引入動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 等舉措；同時(shí),我們?cè)谶x擇模式及考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上,也要充分考慮醫(yī)院效勞型行業(yè)的特 點(diǎn),強(qiáng)化效勞形象,提升效勞效率,使醫(yī)院真正成為一個(gè)市場(chǎng)導(dǎo)向與社會(huì)

11、形象并重的醫(yī) 院；建立薪酬福利體系.根據(jù)現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)對(duì)現(xiàn)有分配制度進(jìn)行調(diào)整和完善.薪 酬設(shè)計(jì)要充分表達(dá)外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性與個(gè)體公平性.我們將創(chuàng)新性地采用要素計(jì)分 與因素配比相結(jié)合的職位評(píng)價(jià)技術(shù),作為醫(yī)院薪酬設(shè)計(jì)的根底,并參照行業(yè)特點(diǎn)及薪酬水 平確定廣醫(yī)附屬醫(yī)院的薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu),考慮動(dòng)態(tài)鼓勵(lì)、打破行政晉升局限性,我們 將建立與職位晉升治理相結(jié)合的工資晉升治理機(jī)制.建立全面鼓勵(lì)體系.除了典型的薪酬福利這一重要的鼓勵(lì)機(jī)制外,南寧至哲和東 方大成將從更前瞻的角度為廣醫(yī)附屬醫(yī)院建立全面的鼓勵(lì)體系,包括物質(zhì)和非物質(zhì)鼓勵(lì)體 系如評(píng)優(yōu)、年假方案、培訓(xùn)時(shí)機(jī)、職務(wù)晉升治理機(jī)制等,使廣醫(yī)附屬醫(yī)院具有主要

12、競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手所沒有的更多的鼓勵(lì)工程和更廣闊的員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)空間.在根本鼓勵(lì)要素上具有競(jìng) 爭(zhēng)力,同時(shí)建立獨(dú)有的全面鼓勵(lì)體系,將使廣醫(yī)附屬醫(yī)院的人力激活機(jī)制更具優(yōu)勢(shì).對(duì)現(xiàn)有招聘規(guī)劃,招聘渠道,組織與實(shí)施,招聘面試等環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合分析,設(shè)計(jì) 專業(yè)的結(jié)構(gòu)化面試試題與問卷,并傳授面試的技巧與方法,幫助企業(yè)建立有效的招聘體 系；建立培訓(xùn)開發(fā)體系.醫(yī)院的技術(shù)更新和員工業(yè)務(wù)技能的提升具有非常重要的意義 也正是廣醫(yī)附屬醫(yī)院長(zhǎng)期以來在該地區(qū)擁有行業(yè)優(yōu)勢(shì)的重要原因.我們將以崗位任職資格 及醫(yī)院開展目標(biāo)為根底,著眼于醫(yī)院長(zhǎng)期的人才開展戰(zhàn)略,建立完善的培訓(xùn)開發(fā)治理體 系,并結(jié)合正在推行的全員培訓(xùn)方案,制定員工職業(yè)水平開展治理

13、系統(tǒng),使得各職務(wù)序列 的員工都有成長(zhǎng)的空間.為實(shí)現(xiàn)員工特別是核心員工行為、愿望、態(tài)度與價(jià)值觀的有機(jī)結(jié)合,有方案、 有步驟的規(guī)劃在企業(yè)中的開展通路,發(fā)揮每一名員工在工作中的特長(zhǎng),我們將以現(xiàn)有關(guān)鍵 崗位的治理者和核心技術(shù)人員為切入點(diǎn),建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃與治理系統(tǒng),使核心人員 的個(gè)人開展方向與企業(yè)的開展方向高度一致；全員職業(yè)化塑造.通過分析廣醫(yī)附屬醫(yī)院各類崗位的職業(yè)特點(diǎn)及職業(yè)化要求,編 寫員工和治理人員的職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計(jì)職業(yè)化教導(dǎo)的宣傳策略、工作方案、工作流程、 組織治理、落實(shí)舉措；并對(duì)全員進(jìn)行職業(yè)化培訓(xùn),使全員的職業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)符合明確具體； 有效解決目前員工職業(yè)化缺陷.完善治理制度體系.通過對(duì)醫(yī)

14、院根本治理制度進(jìn)行整理和分析,著眼于創(chuàng)新治理 機(jī)制及員工素質(zhì)提升的要求,構(gòu)建全新的根底治理平臺(tái),對(duì)醫(yī)院運(yùn)作治理的根本程序及員工 的行為標(biāo)準(zhǔn)有明確可查的依據(jù).2.2.2 咨詢的邏輯思路圖醫(yī)院遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是要到達(dá)或超過設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),也就是要獲得最大 的績(jī)效成果.在標(biāo)準(zhǔn)的情況下,促使醫(yī)院達(dá)成績(jī)效成果的過程是：一設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo), 建立與此相匹配的組織結(jié)構(gòu),以及為完成組織目標(biāo)而將其運(yùn)營(yíng)活動(dòng)串聯(lián)起來的業(yè)務(wù)流程；二設(shè)計(jì)部門、崗位工作職能責(zé)任,承擔(dān)由組織目標(biāo)分解而成的具體工作目標(biāo),并根據(jù) 具體工作任務(wù)設(shè)計(jì)相關(guān)工作流程；上述一、二兩個(gè)過程中涉及的組織目標(biāo)、業(yè)務(wù) 流程、職能責(zé)任和具體工作目標(biāo)一起構(gòu)成了經(jīng)

15、營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面的績(jī)效衡量指標(biāo).三完善人力資源的根底功能,包括崗位分析、職務(wù)體系、人員配置、任職資格、職業(yè) 生涯規(guī)劃等,為人才招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、崗位調(diào)整等提供了依據(jù),為工作績(jī)效的取得提 供了根本的人力和水平的保證；四績(jī)效治理包括的設(shè)計(jì)與方案、執(zhí)行與指導(dǎo)、檢查與 評(píng)估、反響與獎(jiǎng)懲等四個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效治理的全過程,直接關(guān)系到績(jī)效治理的效果與成敗, 我們?cè)O(shè)計(jì)的績(jī)效治理系統(tǒng)能夠很好地對(duì)績(jī)效治理過程進(jìn)行限制,以到達(dá)提升績(jī)效和創(chuàng)造價(jià) 值的目的.五薪酬系統(tǒng)不僅對(duì)吸引和保存人才十分關(guān)鍵,也能夠通過為績(jī)優(yōu)者提供合 理的回報(bào)來鼓勵(lì)員工持續(xù)爭(zhēng)創(chuàng)佳績(jī).上述五個(gè)方面構(gòu)成了醫(yī)院達(dá)成預(yù)期績(jī)效的邏輯過程.圖1-1 :廣醫(yī)附

16、屬醫(yī)院人力資源咨詢工程的邏輯思路在具體的績(jī)效治理上,我們將運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI和平衡計(jì)分卡BSC等手段 幫助廣醫(yī)附屬醫(yī)院設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效治理系統(tǒng),通過促進(jìn)績(jī)效和改進(jìn)績(jī)效,實(shí)現(xiàn)廣 醫(yī)附屬醫(yī)院的長(zhǎng)足開展.例如：根據(jù)平衡計(jì)分卡的思路,組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過績(jī)效治理實(shí)現(xiàn)的邏輯過程是：一將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面 的相互平衡、相互驅(qū)動(dòng)、互為因果的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行考 核,從而為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行根底.二四個(gè)維度的指標(biāo)的關(guān)系是：實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)是進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效治理和醫(yī)院戰(zhàn)略 治理的最終目的,而顧客是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵,醫(yī)院

17、內(nèi)部流程是根底,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)那么是 醫(yī)院持續(xù)開展的核心.根本思想是：通過提升員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)水平,能有效發(fā)揮內(nèi)部運(yùn)作 效率,向客戶提供高質(zhì)量的效勞和產(chǎn)品,從而帶來良好的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),最終使醫(yī)院健康發(fā) 展.學(xué)習(xí)和開展幫助提升員工素質(zhì)；員工的素質(zhì)決定內(nèi)部流程的運(yùn)作是否順暢,決定產(chǎn) 品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品/效勞質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度；顧客滿意度和忠誠(chéng)度及 產(chǎn)品/效勞質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額,影響到醫(yī)院當(dāng)前的工作目標(biāo).上述過程能夠 幫助醫(yī)院解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：有效的醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)施和績(jī)效評(píng)價(jià).第三節(jié)咨詢內(nèi)容與工作步驟3.0工程內(nèi)容與工作步驟總體規(guī)劃根據(jù)南寧至哲與東方大成針對(duì)廣醫(yī)附屬醫(yī)院人力資源開發(fā)及治理

18、咨詢工作內(nèi)容的分析,設(shè)計(jì)了廣醫(yī)附屬醫(yī)院治理咨詢工程的內(nèi)容、工作步驟及總體流程如圖 1 善目標(biāo)及方向的共識(shí),獲得各層次人員對(duì)工程的支持,保證咨詢方案更具針對(duì)性和實(shí)用 性.3.11 :治理系統(tǒng)優(yōu)化總流程 治理診斷：通過定 第一階段：醫(yī)院內(nèi)部畛瞬量調(diào)查分析確定治理改善重點(diǎn)目的:制度整合：、 公司各種管明確廣醫(yī)附屬醫(yī)臉nn念與思路,戰(zhàn)略梳理：梳理與 確定醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā) 展方向與戰(zhàn)略目標(biāo) 分析廣醫(yī)|屬醫(yī)院發(fā)在治理根底、治理的系線性標(biāo)準(zhǔn)性、全面鼓勵(lì)系統(tǒng)設(shè)咨詢要點(diǎn):|計(jì)：主要包括非物質(zhì)鼓勵(lì)及職務(wù)點(diǎn)是人力資源開發(fā)“期簫我時(shí)需要提升的問題.流程梳理：保證機(jī)構(gòu)精干,職能神一清楚,流程更優(yōu)通過問卷調(diào)番、訪談及綜合分析

19、,明確醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、部門職能、運(yùn)作流程、績(jī)效管理中存在的缺乏；以人出寸建立全面鼓勵(lì)怫珀和期n值；明確怎樣的鼓勵(lì)模式才能激發(fā)N腳漸1兩員勺潛力；通過咨刪幃卵悔人員的溝通,形成工程改及個(gè)體三個(gè)公戶績(jī)效治理系統(tǒng)：I的工作責(zé)任以以戰(zhàn)略績(jī)效工具BSC為模型建立KPI指標(biāo)體系及相應(yīng)的任務(wù) 要求根本步驟與工作內(nèi)容：根本收集廣醫(yī)附屬醫(yī)胱的3.2第醫(yī)院戰(zhàn)略梳理目的:員工,見2:治理診斷養(yǎng)驟與內(nèi)容分別對(duì)公司決策層、高管人員、中層及一般員 工進(jìn)行抽樣訪談,獲取其對(duì)企業(yè)治理現(xiàn)狀及激 /勵(lì)機(jī)制改進(jìn)的關(guān)注要點(diǎn)、期望與建議分LW鸚如州游廣州核心競(jìng)爭(zhēng)力,確認(rèn)目結(jié)合常見問和口響汽撰與根據(jù)調(diào)研分析的情況,參照行業(yè)特色與治理咨za

20、i它對(duì)醫(yī)院開展起到明一I-長(zhǎng)期電略協(xié)劃伴想象；永沅停留在理想狀態(tài)；脫離實(shí)際 確的方向作用,員工對(duì)醫(yī)院遠(yuǎn)景也沒有認(rèn)同感；中期戰(zhàn)略規(guī)劃拍腦袋,缺乏對(duì)各類資源的系統(tǒng)分析,實(shí)際操作可能性差,與醫(yī)院 現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況背道而馳,在醫(yī)院實(shí)現(xiàn)中期戰(zhàn)略規(guī)劃過程中經(jīng)常出現(xiàn)不可預(yù)料的事情,最終 是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完不成戰(zhàn)略目標(biāo),醫(yī)院?jiǎn)T工的積極性喪失；短期戰(zhàn)略規(guī)劃憑感覺,依據(jù)對(duì)現(xiàn)實(shí)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)情況的了解盲目的制訂規(guī)劃目標(biāo),缺 乏專業(yè)分析,導(dǎo)致規(guī)劃目標(biāo)制訂的不是過高就是過低,不能對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)和中期規(guī) 劃目標(biāo)起到支持作用,缺乏對(duì)員工的鼓勵(lì)性； 解決對(duì)策一一針對(duì)醫(yī)院在制訂長(zhǎng)期開展規(guī)劃時(shí)既脫離實(shí)際又不能起到遠(yuǎn)景作用效果這一問題, 我們

21、首先對(duì)醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀念、胸懷抱負(fù)進(jìn)行系統(tǒng)的了解,把醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)人的 價(jià)值觀念和理想抱負(fù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位,形成文字材料,并對(duì)其反復(fù)確認(rèn)；再根據(jù)醫(yī)院所在行 業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)前景進(jìn)行分析,評(píng)估行業(yè)的產(chǎn)業(yè)開展趨勢(shì),以及行業(yè)的市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析,利用 swot型分析醫(yī)院面臨的時(shí)機(jī)與威脅、存在的機(jī)遇與挑戰(zhàn),確定醫(yī)院未來開展的主營(yíng)業(yè)務(wù) 和次營(yíng)業(yè)務(wù),最終得出醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃.一一在制訂醫(yī)院中期戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要預(yù)防與醫(yī)院實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況相違背的情況,參照醫(yī)院 的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,依據(jù)醫(yī)院長(zhǎng)期以來的開展勢(shì)頭以及同行業(yè)的開展?fàn)顩r和市場(chǎng)的未來走向,同時(shí),考慮國(guó)內(nèi)的政經(jīng)形勢(shì)變化對(duì)行業(yè)產(chǎn)生的影響,在以上各種條件成熟的情況下盤 點(diǎn)醫(yī)院內(nèi)部的

22、各種資源是否能支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需要,各種資源人力資源、資金資源、各 類物品資源、甚至無形資源等等的匹配,最后設(shè)定醫(yī)院中期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃；醫(yī)院的短期戰(zhàn)略規(guī)劃要想到達(dá)既能為中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃完成起到推進(jìn)作用,又能使 目標(biāo)在經(jīng)過努力后可以完成的效果,首先依據(jù)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo),對(duì)短期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo) 進(jìn)行清楚定位,然后分析近幾年醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況及目標(biāo)達(dá)成狀況及規(guī)劃目標(biāo)完成的各種因素 是哪些,這些因素在短期戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化,如果變化應(yīng)采用哪些對(duì)應(yīng)措 施；近期的規(guī)劃目標(biāo)沒有完成是哪些因素造成的,通過什么方法解決,這樣制訂出的短期 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)既能策應(yīng)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃又具有實(shí)際的操作意義.咨詢要點(diǎn)：通過高層訪談

23、,并用歷史數(shù)據(jù)回歸分析的方法,了解醫(yī)院戰(zhàn)略治理的現(xiàn)狀.全面系 統(tǒng)地收集分析醫(yī)院所面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)格局重點(diǎn)是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,與高層一道確定 醫(yī)院在中遠(yuǎn)期的開展方向、開展重點(diǎn)以及具體的戰(zhàn)略目標(biāo).在此根底上,明確醫(yī)院開展的 年度及階段性核心任務(wù),據(jù)以作為醫(yī)院運(yùn)作治理的依據(jù).根本步驟與工作內(nèi)容：戰(zhàn)略決策制定通過收集行業(yè)信息與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息以及對(duì)醫(yī) 性萬層核少1h理白勺訪談,了解廣醫(yī)附屬醫(yī) 院進(jìn)仃戰(zhàn)略決策日勺儂據(jù)編寫在上述工俑的基儆略梳鯽步驟齒胸網(wǎng) 醫(yī)院經(jīng)主要階段成心附屬醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念及戰(zhàn)略規(guī)劃?.與廣醫(yī)附屬醫(yī)院的高層一起研討并確定醫(yī)院在 明確醫(yī)院開展的年度及階段性核心任務(wù),據(jù)以3.3第三階段：組織架構(gòu)、

24、部室職能與關(guān)鍵流程梳理目的：基于廣醫(yī)附屬醫(yī)院戰(zhàn)略及對(duì)治理現(xiàn)狀的診斷分析,對(duì)醫(yī)院的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,賦予 各職能部室以新的功能定位,保證各部室職能清楚,權(quán)責(zé)明確.通過對(duì)關(guān)鍵治理及業(yè)務(wù)流 程的優(yōu)化,刪減不必要的流程環(huán)節(jié),提升流程運(yùn)作效率進(jìn)而提升醫(yī)院的整體運(yùn)作效率.常見問題與影響分析：組織和流程是有效實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的載體,醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效果如何,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好 壞,在很大程度上取決與醫(yī)院組織與流程設(shè)計(jì)運(yùn)作的優(yōu)劣,特別是快速開展的醫(yī)院在開展 的不同階段或不同的市場(chǎng)背景下都應(yīng)及時(shí)設(shè)計(jì)優(yōu)化醫(yī)院的組織與流程,為達(dá)成戰(zhàn)略目 標(biāo)起到有效保證.組織與流程在設(shè)計(jì)優(yōu)化的過程中會(huì)遇到許多問題,常見的幾種如下:小腳穿大鞋,大

25、腳穿小鞋的情況嚴(yán)重醫(yī)院規(guī)模較小設(shè)計(jì)使用的組織結(jié)構(gòu)大而復(fù) 雜,醫(yī)院規(guī)模較大設(shè)計(jì)使用的組織結(jié)構(gòu)比較?。?小腳穿大鞋的情況會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院組織臃 月中復(fù)雜,資源重置浪費(fèi),使醫(yī)院行政效率低下；大腳穿小鞋的情況會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院責(zé)任混亂, 職能發(fā)揮不全,辦事效率緩慢,阻礙醫(yī)院開展速度； 組織職能配置不合理,責(zé)任不清楚,會(huì)導(dǎo)致組織部門之間職能交替,責(zé)任不明 確,最終出現(xiàn)工作扯皮,責(zé)任推委的局面； 組織層級(jí)模糊,多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象嚴(yán)重,會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院上下級(jí)隸屬關(guān)系不明朗,工作任 務(wù)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)吩咐,最終結(jié)果無人過問,責(zé)任沒人承擔(dān),使員工無所適從的局面； 崗位治理混亂,人員編制隨意會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院崗位工作沒有標(biāo)準(zhǔn),工作任務(wù)和工作量 的大小與工

26、作人員的多少不成正比,使崗位人員治理失控,造成不公平局面；主次流程不清楚,交叉嚴(yán)重,信息不暢,會(huì)造成整體工作不分輕重緩急,主次不 清,缺乏系統(tǒng)治理,阻礙醫(yī)院整體的運(yùn)營(yíng)效率,導(dǎo)致開展緩慢；解決對(duì)策解決小腳穿大鞋,大腳穿小鞋的醫(yī)院與組織結(jié)構(gòu)匹配問題應(yīng)對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)、中、短期 戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析既要適應(yīng)長(zhǎng)期開展的需要又要符合醫(yī)院現(xiàn)實(shí)情況,結(jié)合醫(yī)院行業(yè)狀 況,階段經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和階段運(yùn)營(yíng)核心,通過組織核心功能定位、流程分析,以及醫(yī)院規(guī)模大 小、開展速度的快慢、人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、醫(yī)院的所有制形式等因素來通盤考慮,確定醫(yī)院 組織結(jié)構(gòu)、層級(jí)和部門職能分配,這樣設(shè)計(jì)優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)才能既兼顧醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)開展 的需要,又符合醫(yī)院開展

27、的現(xiàn)實(shí)狀況；為了預(yù)防組織職能配置不合理,責(zé)任不清楚等問題出現(xiàn),在部門職能配置前,通 過對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)核心確實(shí)認(rèn),把完成醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和保證運(yùn)營(yíng)核心的各種職能進(jìn) 行分類.依據(jù)職能類別的不同,把相同或相近的職能配置在同一部門,這樣的組織部門設(shè) 置就減少職能配制不合理、責(zé)任不清楚的現(xiàn)象；在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)優(yōu)化時(shí),根據(jù)行業(yè)治理特點(diǎn),規(guī)模大小,以及采用的組織結(jié) 構(gòu)模式等情況,確定醫(yī)院的治理層級(jí),統(tǒng)一的職務(wù)名稱,以減少醫(yī)院的組織層級(jí)模糊,多 頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象出現(xiàn)；解決崗位治理混亂,人員編制隨意的現(xiàn)象.依據(jù)業(yè)務(wù)流程和部門職能配置來確定 設(shè)置多少崗位,每個(gè)崗位設(shè)置多少個(gè)工作人員依據(jù)崗位工作量的大小確定工作量大小根

28、據(jù)工作分析；在職能工作量比較小的情況下,可以組合幾種職能為一個(gè)崗位；在崗位定員中有的崗位工作量比較大,那么根據(jù)工作量的大小可以有多名人員從事同一個(gè)崗位工作；解決主次流程不清楚,交叉嚴(yán)重,信息不暢的治理現(xiàn)象首先要確認(rèn)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目 標(biāo)、運(yùn)營(yíng)核心,依據(jù)醫(yī)院的主營(yíng)業(yè)務(wù),運(yùn)營(yíng)核心確定核心流程核心流程是醫(yī)院主要盈利 業(yè)務(wù)的流程或圍繞運(yùn)營(yíng)核心實(shí)現(xiàn)的運(yùn)作流程；對(duì)核心流程進(jìn)行因果邏輯分解,并制定流 程治理標(biāo)準(zhǔn)；咨詢要點(diǎn)：為實(shí)現(xiàn)廣醫(yī)附屬醫(yī)院各職能部門特別是跨部門之間的流程化治理,減少各部門接口的交叉與重疊,我們將在對(duì)醫(yī)院的核心價(jià)值流程進(jìn)行分析、檢驗(yàn)和充分交流的根底上,對(duì)現(xiàn) 有各部門的關(guān)鍵流程進(jìn)行梳理,厘清跨部門的運(yùn)

29、作流程接口、權(quán)責(zé)與時(shí)效,明確關(guān)鍵流程 的限制點(diǎn)與治理邊界,提升業(yè)務(wù)運(yùn)行效率、保證各職能部門工作的順暢與協(xié)調(diào).一、組織設(shè)計(jì)優(yōu)化方案1、醫(yī)院相關(guān)的資料收集整理分析醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化必須立足醫(yī)院現(xiàn)行運(yùn)行狀況,放眼醫(yī)院未來開展,從而 保證新的組織結(jié)構(gòu)既能改善醫(yī)院治理弊端、高效利用醫(yī)院資源又能適應(yīng)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展實(shí) 現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo).我們通過收集醫(yī)院相關(guān)資料和與醫(yī)院高管人員正面溝通收集相關(guān)信息：收集醫(yī)院相關(guān)資料：醫(yī)院現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)與職能分類；醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃文件；醫(yī)院相關(guān)的經(jīng)營(yíng)資料；醫(yī)院各方面治理文件等資料；醫(yī)院高管人員溝通：醫(yī)院高管人員對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)開展看法；醫(yī)院高管人員對(duì)醫(yī)院的運(yùn)作模式的看法；醫(yī)院高管人員對(duì)醫(yī)院

30、治理現(xiàn)狀的看法；醫(yī)院高管對(duì)現(xiàn)行員工整體素質(zhì)的滿意度等問題的看法；2、外部資料收集整理分析我們?cè)谠O(shè)計(jì)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時(shí)不單要注意醫(yī)院內(nèi)部情況,還要借鑒國(guó)內(nèi)外同行業(yè)優(yōu) 秀醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)成功之處,業(yè)績(jī)較差醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)缺乏之處；這樣設(shè)計(jì)優(yōu)化的組 織結(jié)構(gòu)才具有先進(jìn)性、科學(xué)性和可開展性.收集同行業(yè)資料主要包括以下內(nèi)容：同行業(yè)其他醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)；同行業(yè)其他醫(yī)院的規(guī)模狀況；同行業(yè)其他醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況；同行業(yè)其他醫(yī)院所處的社會(huì)環(huán)境；同行業(yè)其他醫(yī)院的員工素質(zhì)狀況等內(nèi)容；3、醫(yī)院運(yùn)作模式的分析通過對(duì)醫(yī)院的各方面資料分析,確定醫(yī)院運(yùn)營(yíng)核心,確定了醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)核心后,在 設(shè)計(jì)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時(shí)就有的放矢,在設(shè)計(jì)時(shí)就能以有利于塑造醫(yī)

31、院運(yùn)營(yíng)核心水平的組 織結(jié)構(gòu)為主要考慮對(duì)象.4、綜合分析結(jié)果來自www3722 蜜科搜索網(wǎng)通過對(duì)醫(yī)院的內(nèi)外部綜合情況的分析,結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與醫(yī)院現(xiàn)行運(yùn)營(yíng)核心等方 面的綜合考慮,醫(yī)院新的組織設(shè)計(jì)優(yōu)化應(yīng)能綜合整合醫(yī)院資源、合理配置醫(yī)院職能并 且對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成起到有力的促進(jìn).5、組織設(shè)計(jì)優(yōu)化思路組織設(shè)計(jì)優(yōu)化工作思路二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化文件1、組織結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況和各種模式的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn),我們進(jìn)行反復(fù)分析論證,設(shè)計(jì)幾 套以醫(yī)院運(yùn)營(yíng)核心為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)圖；并提出各種方案的設(shè)計(jì)依據(jù),與醫(yī)院決策層進(jìn)行 深入研討后,確定醫(yī)院的組織架構(gòu).2、組織結(jié)構(gòu)圖分析提交的每一份組織結(jié)構(gòu)圖,我們將設(shè)計(jì)優(yōu)化

32、的組織結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)進(jìn)行說明,并根 據(jù)組織治理模式的特點(diǎn)詳細(xì)描述采用該類型組織結(jié)構(gòu)會(huì)為醫(yī)院的職能劃分、資源利用、 層級(jí)結(jié)構(gòu)、治理幅度、分工協(xié)作、監(jiān)督制衡等工作帶來多大利弊.并把每一種組織結(jié)構(gòu)圖 分析結(jié)果進(jìn)行排列比照以供醫(yī)院參考.3、組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的部門職能分配組織結(jié)構(gòu)確定以后,我們將根據(jù)醫(yī)院核心流程分解出醫(yī)院的關(guān)鍵職能和支持職能關(guān) 鍵職能是價(jià)值鏈中增值環(huán)節(jié)的活動(dòng),或者說缺少某個(gè)環(huán)節(jié)將不會(huì)增值；支持職能是價(jià)值鏈 中非增值的活動(dòng),是組織經(jīng)營(yíng)中必須的為增值流程效勞的活動(dòng).,并對(duì)組織部門進(jìn)行職 能配置,在進(jìn)行職能配置時(shí)我們要設(shè)計(jì)優(yōu)化出幾套方案,把每一套方案都進(jìn)行分析說 明,并列表比照,供醫(yī)院選擇.4、定崗定

33、編依據(jù)業(yè)務(wù)流程和部門職能配置,通過部門職能分解和醫(yī)院監(jiān)督限制的行業(yè)要求,來確 定設(shè)置多少崗位,每個(gè)崗位設(shè)置多少個(gè)工作人員由崗位工作量的大小確定工作量大小根 據(jù)工作分析.例1 01:定崗定員例表組織架構(gòu)的調(diào)整及部室職能的分配,要充分考慮到組織設(shè)計(jì)中的專業(yè)分工與職能歸 并、單一指揮、執(zhí)行與監(jiān)督分立、精干高效等原那么,盡量使調(diào)整后的組織架構(gòu)趨于扁平.同 時(shí),我們將構(gòu)建關(guān)鍵工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)及限制表單“三位一體、環(huán)環(huán)相扣進(jìn)行治理的基 礎(chǔ)治理系統(tǒng),尤其要突破目前影響流程效率的瓶頸環(huán)節(jié),設(shè)立必要而精準(zhǔn)的流程限制點(diǎn),提 升整體運(yùn)作效率.例如：表1:組織職能梳理方案局部部門力殺一力殺一根本職能根本職能經(jīng)營(yíng)開展

34、部戰(zhàn)略研究與規(guī)劃擬訂 年度經(jīng)營(yíng)方案擬訂 工程投資戰(zhàn)略研究與規(guī)劃擬訂 工程投資總經(jīng)理工作部行政文秘 后勤治理行政文秘、后勤 人力資源治理 醫(yī)院義化形象治理審計(jì)部審計(jì)治理與財(cái)務(wù) 經(jīng)營(yíng)方案分解與實(shí)施 人力資源治理 醫(yī)院義化形象審計(jì)治理與財(cái)務(wù) 年度經(jīng)營(yíng)方案分、子公司經(jīng)營(yíng)治理 公司制度建設(shè)公司制度建設(shè)投融資部資本運(yùn)作資本運(yùn)作財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)治理財(cái)務(wù)人員委派治理方案說明方案一主要是在現(xiàn)有的組織職能根底上進(jìn)行完善,新增了分、 子公司治理指方案、預(yù)算治理、統(tǒng)計(jì)與經(jīng)營(yíng)分析、日常運(yùn)營(yíng)管 理等和產(chǎn)權(quán)治理指股權(quán)治理、委外派董事與監(jiān)事治理、 子公司治理等兩大職能；考慮到公司目前下屬公司規(guī)模較小, 同時(shí)未形成明確主業(yè),

35、因此將此兩局部職能暫分散在治理審計(jì) 部和財(cái)務(wù)部.本方案有有利于組織調(diào)整的平穩(wěn).本方案在一定 時(shí)期隨著下屬公司規(guī)模的擴(kuò)大可以將此兩局部職能獨(dú)立而設(shè) 立醫(yī)院治理部增強(qiáng)對(duì)下屬公司的產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)治理.方案主要是在方案一的根底上從公司價(jià)值流和職能相關(guān)專業(yè) 化進(jìn)行職能優(yōu)化,將人力資源治理與行政治理相結(jié)合歸并到總 經(jīng)理工作部,而治理審計(jì)部的職能衍生為醫(yī)院治理方面,因此 可以考慮將其改名為“醫(yī)院治理部,目的是要增強(qiáng)本部和下 屬公司的經(jīng)營(yíng)治理.本方案有利于公司經(jīng)營(yíng)治理從上至下的一 致性,并在一定時(shí)期將審計(jì)職能劃出置于董事會(huì)之下,以充分 發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督職能.、流程梳理1、醫(yī)院相關(guān)資料收集整理分析醫(yī)院流程設(shè)計(jì)優(yōu)化是以醫(yī)

36、院的運(yùn)營(yíng)核心為導(dǎo)向,以現(xiàn)行治理狀況為根底而開展的. 醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)核心的達(dá)成是靠醫(yī)院核心業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的,保證核心業(yè)務(wù)流程的良性運(yùn)作是要 靠多個(gè)關(guān)鍵流程來支撐關(guān)鍵流程是指直接為核心流程效勞,并且離開該流程后核心流程 就無法正常運(yùn)作的流程.醫(yī)院相關(guān)資料的收集主要依靠訪談法、問卷法、觀察法等多種 手段掌握有關(guān)信息.2、外部資料收集整理分析在流程設(shè)計(jì)優(yōu)化時(shí)不但要注意醫(yī)院內(nèi)部情況,還要了解國(guó)內(nèi)外同行業(yè)優(yōu)秀醫(yī)院的 業(yè)務(wù)流程科學(xué)合理之處,業(yè)績(jī)較差醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程缺乏之處；這樣設(shè)計(jì)優(yōu)化的流程才 具有先進(jìn)性、科學(xué)性、合理性和可開展性.3、綜合分析結(jié)果,確定醫(yī)院核心、關(guān)鍵流程對(duì)醫(yī)院內(nèi)外部流程運(yùn)作狀況分析后,確定醫(yī)院現(xiàn)在

37、的流程是否存在以下問題,如：流 程不清楚,核心流程不突出,關(guān)鍵流程不明確,流程運(yùn)行不簡(jiǎn)便等.這些問題從根本上造 成醫(yī)院資源的浪費(fèi),在不同程度上阻礙醫(yī)院的整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),為了改變這種局面,我們依 據(jù)醫(yī)院內(nèi)部調(diào)研結(jié)果分析和同行醫(yī)院流程運(yùn)行狀況分析重新設(shè)計(jì)優(yōu)化關(guān)鍵流程.4、流程設(shè)計(jì)優(yōu)化思路圖圖102:流程設(shè)計(jì)優(yōu)化思路圖、流程治理文件1、流程圖流程圖的制作使用的圖形線條依據(jù)國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn).流程圖的制作格式依據(jù)以下列圖：制作流程圖依據(jù)專用流程軟件或 POPO WORD制作工具 例403:流程圖 2、流程描述流程描述是把流程中每個(gè)工作步驟的責(zé)任部門,主要工作重點(diǎn)以及注意要點(diǎn)用文字描 述下來在描述中要依據(jù)邏輯關(guān)

38、系和工作順序清楚地把每一個(gè)工作階段區(qū)分開來,每一工 作階段中責(zé)任部門的工作權(quán)限范圍界定清楚,器把涉及到一些文本資料的格式和編撰要點(diǎn) “太泮林、來自WWW 3722 cn整科搜索網(wǎng) 描述清楚.3、工作程序在每個(gè)流程中都存在著啟動(dòng)、過程、審核、決策、結(jié)束等內(nèi)容.工作程序是把流程中 的每一項(xiàng)工作的提出、操作、審核、門決策,以及最終完成工作的先后程序用文字描述出 來.4、責(zé)任與標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵流程中的工作啟動(dòng)到結(jié)束一般情況下都是由幾個(gè)部門聯(lián)合完成的,在責(zé)任與標(biāo)準(zhǔn) 中把參與本流程工作的部門的主要責(zé)任及工作標(biāo)準(zhǔn)描述出來在描述工作責(zé)任時(shí)不能漏 掉,由于有的部門可能在流程中不同工作階段出現(xiàn),擔(dān)負(fù)不同的工作責(zé)任.根本步

39、驟與工作內(nèi)容:組架調(diào)與根據(jù)治理診斷及醫(yī)院業(yè)已確定的戰(zhàn)略目標(biāo),調(diào)圖4:組織架構(gòu)與關(guān)鍵流程梳理步驟與內(nèi)容 整現(xiàn)有的組織架構(gòu),并對(duì)茗職能模塊進(jìn)行重新主要提交成果:醫(yī)附屬醫(yī)院關(guān)車附屬醫(yī)阮新日勺組織架構(gòu)圖、?廠醫(yī)附屬醫(yī)阮3 藤管利的鄰室職能進(jìn)行清楚的界定,同時(shí)明確各部A|«r3.4 第四階段I包鄱r/W用描裁責(zé)關(guān)系、內(nèi)外部客戶關(guān)系講行明確在部室職能界定的根底上,對(duì)醫(yī)院的關(guān)鍵治理目的： 梳理、及業(yè)務(wù)運(yùn)作流程進(jìn)行梳理,刪繁就笥,并對(duì)每一個(gè)流程從程序、工作標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)限制表單三的任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定,為醫(yī)院進(jìn)一步建立勝任水平模型、績(jī) 儂值彳搟僦冊(cè)犒而讖引.業(yè)務(wù)流程治理形成在明確部族j能與仙硼曲麗涮匕

40、進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的職位描述、并不眼于醫(yī)院未來的開展,對(duì)3與流效評(píng)估、職位才常見問題與影口1崗位設(shè)置不合理：造成崗位的增減隨意性較強(qiáng),因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗,員 工不能到達(dá)一定的工作飽和量及飽和強(qiáng)度,一定程度上增加了醫(yī)院人力資源本錢；責(zé)任不清、權(quán)限不明：各崗位責(zé)任不明確,造成責(zé)任、權(quán)限的交叉與重疊,甚 至導(dǎo)致越權(quán)現(xiàn)象的發(fā)生,各崗位之間無法形成上下左右的同步協(xié)調(diào),不能發(fā)揮最大的醫(yī)院 效能；缺乏具體的分析與描述,沒有標(biāo)準(zhǔn)的崗位說明書：由于缺乏崗位分析與描述, 各崗位的工作權(quán)責(zé)、工作內(nèi)容、工作匯報(bào)關(guān)系無法界定,使人力資源各項(xiàng)工作績(jī)效考 核、招聘、培訓(xùn)、薪酬等失去根底和依據(jù)；沒有統(tǒng)一的工作與任職資格標(biāo)準(zhǔn)：

41、不同崗位工作完成時(shí)間、完成額度、工作效 率不同,各崗位人員知識(shí)、水平、經(jīng)驗(yàn)參差不齊,工作中很難協(xié)調(diào)一致,新近員工不能很 快勝任本崗位工作；關(guān)鍵崗位可替代性差：關(guān)鍵崗位、技術(shù)人員的晉升與調(diào)整,缺乏可接替人員, 當(dāng)這些崗位人員流動(dòng)時(shí),給醫(yī)院帶來人力資源治理上的斷接；解決對(duì)策：標(biāo)準(zhǔn)崗位設(shè)置：我們依據(jù)組織設(shè)計(jì),全面分析各崗位間的運(yùn)作關(guān)系,各崗位人員 的工作量與工作強(qiáng)度及所需要的知識(shí)與技能等因素,前瞻性的設(shè)置崗位,使崗位的設(shè)置不 僅能滿足現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的要求,并且隨著醫(yī)院經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程的變化而變化；界定各崗位人員工作責(zé)任與權(quán)限：通過醫(yī)院工作流程的設(shè)計(jì)與梳理,明確各崗位 間的權(quán)責(zé)接口,工作的權(quán)限,時(shí)效與責(zé)任,

42、使各崗位人員權(quán)力與責(zé)任高度匹配,擁有什么 樣的權(quán)力,同時(shí)也履行相應(yīng)的責(zé)任.崗位分析與描述：全面系統(tǒng)地了解、收集、篩選各崗位信息,并通過對(duì)各崗位信 息的整理與分析,形成各崗位的工作任務(wù)、工作責(zé)任、工作環(huán)境以及任職要求等的根底資 料,為編制各崗位職務(wù)說明書,工作標(biāo)準(zhǔn)奠定根底.編制各崗位人員崗位說明書：界定各崗位人員的工作權(quán)責(zé)、工作內(nèi)容、工作任務(wù) 與工作環(huán)境、任職資格等必備的條件,使各崗位人員責(zé)權(quán)清楚、使一名新入職的員工很快 了解該崗位的特征、范圍、責(zé)任及勝任條件,為醫(yī)院進(jìn)一步的績(jī)效評(píng)估、職位相對(duì)價(jià)值評(píng) 估和鼓勵(lì)機(jī)制建立奠定根底.增加崗位的可替代性：在崗位分析與說明的根底,我們結(jié)合人力資源規(guī)劃、職業(yè)

43、 生涯開展規(guī)劃,制定各崗位的人員接替方案及人員培養(yǎng)方案,并通過各種有針對(duì)性的培 訓(xùn)I,迅速提升各崗位人員的勝任水平,增加崗位的可替代性.使醫(yī)院即在人員流動(dòng)較大的 情況下,對(duì)醫(yī)院的正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作產(chǎn)生較小的影響.咨詢要點(diǎn)：我們將在部室職能界定與關(guān)鍵流程梳理的根底上,建立一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的職位分析流 程,對(duì)各個(gè)崗位責(zé)任進(jìn)行分析,并撰寫形成全套職位說明書.我們?cè)诼毼环治龅母咨? 在各部室各崗位之間明確內(nèi)部、外部客戶關(guān)系流程,營(yíng)造良好的客戶導(dǎo)向與效勞意識(shí),強(qiáng) 化各部室與各部室之間的相互協(xié)同,在各個(gè)崗位充分表達(dá)醫(yī)院效勞行業(yè)的共同要求.一、崗位分析設(shè)計(jì)思路1、收集崗位信息崗位分析首先要收集和研究醫(yī)院的崗位配置情

44、況,確定每一工作崗位在其組織機(jī)構(gòu)中 的位置.為此,我們將從組織結(jié)構(gòu)或組織工作流程入手調(diào)查,不僅依靠工作程序或組織結(jié) 構(gòu)圖確定工作崗位之間的職能關(guān)系和明確各項(xiàng)任務(wù)的目的,還要進(jìn)行資料的補(bǔ)充,包括操 作和培訓(xùn)手冊(cè),人員補(bǔ)充規(guī)定,其它有關(guān)的規(guī)那么或領(lǐng)導(dǎo)的要求.收集信息另外一些渠道：填表法；觀察法；工作日志法；專家訪談法等.在確定工作崗位之后,應(yīng)開始研究每一工作崗位的情況,并將其歸納分類記錄下來. 為了保證對(duì)所有工作崗位情況能進(jìn)行系統(tǒng)地搜集,需要準(zhǔn)備標(biāo)準(zhǔn)的工作崗位分析表格,其 中包括一些精心選擇的有關(guān)問題.設(shè)計(jì)表格通常包括工作人員做什么,怎樣做和為什么 做,工作條件如何,資格條件的要求是什么等幾個(gè)根本

45、內(nèi)容.為此,在調(diào)查中通常要了解 以下根本工作要素：工作崗位誰做這工作,工作名稱是什么工作的根本任務(wù)是什么怎樣完成任務(wù),使用什么設(shè)備為什么執(zhí)行這些任務(wù),工作中各項(xiàng)任務(wù)同其他工作任務(wù)之間的關(guān)系是什么 任職人員對(duì)同事,設(shè)備負(fù)有責(zé)任是什么工作條件工作時(shí)間、噪音、氣溫、光線等如何完成工作所要求的資格條件知識(shí)；技能包括經(jīng)驗(yàn)；受教育水平；身體條件；智力水平；水平創(chuàng)造水平和應(yīng)變水平等.2、信息分析整理通過對(duì)醫(yī)院的信息分析,我們了解了醫(yī)院崗位職能的根本狀況,具體到每一崗位在整 個(gè)醫(yī)院中處于的位置,以及崗位工作與其他部門或崗位工作的銜接情況；由于每一個(gè)崗位 的工作內(nèi)容不一樣,所需要的工作技能、工作知識(shí)、身體健康狀

46、況以及承擔(dān)的工作責(zé)任、 工作任務(wù)也不一樣；那么根據(jù)工作內(nèi)容的類同度、任職要求條件的類同度、承擔(dān)工作責(zé)任 的類同度把崗位合理分類.工作說明書必須包括有關(guān)工作崗位全部重要的因素,如根本任 務(wù)、責(zé)任、所要求的任職資格條件、本工作崗位和其他工作崗位之間的職能聯(lián)系等.3、崗位分析思路 圖2-01:崗位分析思路圖職能分類外部門職能描述F"崗位說明書二、崗位說明書1、崗位根本信息崗位名稱；崗位直接上級(jí)崗位；崗位的直接下級(jí)；崗位協(xié)作關(guān)系等.2、崗位工作責(zé)任依據(jù)核心流程和部門職能確定崗位的工作職能;崗位工作職能分類；崗位工作職能同其他崗位工作職能的連接；關(guān)鍵職能和輔助職能的界定標(biāo)準(zhǔn)等.3、崗位工作內(nèi)容

47、依據(jù)崗位職能確定工作內(nèi)容；每項(xiàng)工作職能包涵的工作范圍界定；每項(xiàng)工作內(nèi)容與其他崗位工作內(nèi)容的連接；崗位工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)等.4、崗位操作指引崗位工作的程序；崗位工作使用的輔助工具；崗位工作的環(huán)境要求；崗位工作操作的標(biāo)準(zhǔn)要求等.5、任職資格崗位對(duì)任職者的學(xué)歷要求；崗位對(duì)任職者的專業(yè)技能要求；崗位對(duì)任職者的身體素質(zhì)要求；崗位對(duì)任職者的其他水平素質(zhì)要求等.6、其他三、崗位說明書范本例201: 一般醫(yī)院崗位說明書崗位說明書職位名稱人事辦主任類 另11治理類職位編部 門人事治理辦公室直屬上級(jí)職位直接卜屬 職位/人數(shù) 工作協(xié)內(nèi)部關(guān)系作關(guān)系外部關(guān)系工作概要工作 任 務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)主公司制度執(zhí)要行工作方案工作崗位治

48、理職考勤治理責(zé)招聘治理培訓(xùn)工作員工考核工資福利人事數(shù)據(jù)檔 案治理勞動(dòng)關(guān)系管 理其它主要工作 權(quán)限任職資格生理要求性別年齡身高健康狀況教育水平專業(yè)要求獲取證書培訓(xùn)經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)要求知 識(shí)水平要求其 它工作環(huán)境所需使用 的法律法 規(guī)及公司 規(guī)章制度例修：一物吸帽映翔蒯I蟲砥做谷廝表tte 八 1 /4t Ir職位不林部 門類刀1 直屬上級(jí)職位直接卜屬工作協(xié)內(nèi)部協(xié)作關(guān)系作關(guān)系外部協(xié)作關(guān)系工作概要主要工作工 作 任 務(wù)工作要求職信息責(zé)反響主要工作權(quán)限1 士陰發(fā)/恰生理要求性別.r , _、_、一再號(hào)一教育水平可同健康認(rèn)仇專業(yè)要求獲取證書培訓(xùn)經(jīng)歷以吟甫亦紅 X <J、知識(shí)水平要求工作環(huán)境IDENTITY

49、<"XXXXXXXXXPERSONPOSITION: Manager, Customer Service所需使用 的法律法 規(guī)及醫(yī)院 規(guī)章制度經(jīng)理,客戶工程部門：客戶工程部Financial 經(jīng)濟(jì)廠機(jī)構(gòu)：深圳OT ObZEtiVfeS)Non financial 非經(jīng)濟(jì)APPROVAL例203:外資醫(yī)院職位說明書OSITION DESCRIPTIONS位說明書確立DATE日期within what limits and according to whatUNITCuStUmePOSEeeringWhy the position exists,OPERATING NETWORK操

50、作網(wǎng)絡(luò)客戶EXTERNAL 外部nternaL 內(nèi)部 /客戶EXTERNAL 松懈經(jīng)理,客戶效勞供貨商客戶效勞部員工MINIMUM REQUIREMENTS最低要求EDUCATION/EXPERIENCE 教育程度 /經(jīng)驗(yàn)本科畢業(yè),計(jì)算器科學(xué)系優(yōu)先5年IT行業(yè)經(jīng)驗(yàn)根本步驟與工作內(nèi)容:主要提交成果:集崗, 收各定及界 況行 情進(jìn)并位明3.5第五階段、素質(zhì)模型1、文加介偏現(xiàn)嗎亍音慮,妣 gw®-1建立醫(yī)院 身去建立素質(zhì), 務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)展時(shí)期、業(yè)同一層次的通過溝通,確定廣醫(yī)附屬醫(yī)院職位分析的合理 立潦障蟆媯工程期間梳理原來已形成職位分析資料的流程仔細(xì)分析各崗位所涉及的工作流程、職權(quán)責(zé)任 分

51、配、內(nèi)部與外部客戶關(guān)系,以確定各職位運(yùn) 作的協(xié)作關(guān)系與重點(diǎn)職務(wù)、不同的崗位對(duì)人才素質(zhì)也有不同的要求.所以建立素質(zhì)模型應(yīng)注重醫(yī)院實(shí)際情況, 從現(xiàn)實(shí)工作中收集一手信息、結(jié)合公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、醫(yī)院文化特質(zhì)為醫(yī)院建立素質(zhì)模型時(shí)要通過與醫(yī)院的高層訪談,了解醫(yī)院的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和 主要業(yè)務(wù)流程等,同時(shí)組織專家小組討論為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),以醫(yī)院現(xiàn)有的狀況需要 哪些核心水平素質(zhì),哪些通用水平模型；并對(duì)醫(yī)院核心崗位的優(yōu)秀員工進(jìn)行行為事件訪談 (BEI)作進(jìn)一步地補(bǔ)充,將訪談所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等分類、歸納、整理,參考相 關(guān)行業(yè)的水平素質(zhì)模型進(jìn)行分析論證建立醫(yī)院的素質(zhì)模型.2、建立關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型 、確定

52、建模范圍醫(yī)院建立素質(zhì)模型庫(kù)在一般情況下都是經(jīng)過醫(yī)院內(nèi)部討論,依據(jù)醫(yī)院開展的戰(zhàn)略目標(biāo) 選擇一些關(guān)鍵性的有重點(diǎn)的、有代表性的崗位建立任職素質(zhì)模型,素質(zhì)模型的包括內(nèi)容也 不是無限制擴(kuò)大,而是依據(jù)醫(yī)院素質(zhì)模型有側(cè)重點(diǎn)選擇知識(shí)、水平、職業(yè)素養(yǎng)等幾個(gè)方面 進(jìn)行分解建模.、確定收集數(shù)據(jù)的方法進(jìn)行數(shù)據(jù)采集為保證所收集到的信息有用且具有代表性,在早期階段,采訪崗位工作人員的規(guī)模和 質(zhì)量是非常重要的考慮因素.通過觀察在職者(上級(jí)、直接下屬、同事,如果適宜的話還 包括顧客在內(nèi))的工作情況,可以提供一些新的觀點(diǎn)和視角.收集數(shù)據(jù)的兩種方法分別是 一對(duì)一的采訪和重點(diǎn)小組.一對(duì)一的采訪可通過 進(jìn)行,也可以通過面對(duì)面的方式來

53、進(jìn) 行.理想的狀況下,重點(diǎn)小組應(yīng)該包括五到九個(gè)人,而且由一個(gè)接受過專門培訓(xùn)的推動(dòng)者 來負(fù)責(zé)組織.在實(shí)際操作中,采用一對(duì)一的采訪是比較有效的.、建立過渡素質(zhì)模型根據(jù)收集的數(shù)據(jù)資料,從知識(shí)、水平、職業(yè)素養(yǎng)等幾個(gè)方面分類整理,組織相關(guān)人員 開會(huì)討論研究最終確定模型內(nèi)的各個(gè)行為指標(biāo),在把素質(zhì)模型內(nèi)的各個(gè)行為指標(biāo)依據(jù)完成 難度劃分成不同的層級(jí),初步建立起過渡素質(zhì)模型.例3 02:水平素質(zhì)模型層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)：、素質(zhì)模型測(cè)評(píng)、修改,確定素質(zhì)模型過渡模型建立起來后,可以使用兩種技巧 一一焦點(diǎn)團(tuán)體訪談和調(diào)查一一來收集信息, 從而判定目前身處此職位或者擔(dān)當(dāng)此角色的員工,對(duì)于模型中的勝任素質(zhì)是否有效地反映 了在該職位

54、上獲得成功所必需的知識(shí)、水平、職業(yè)素養(yǎng)等特點(diǎn),有什么樣的看法和意見. 實(shí)際操作時(shí)從焦點(diǎn)團(tuán)體訪談開始,來得到關(guān)于勝任素質(zhì)過渡模型的詳細(xì)信息,然后再通過 調(diào)查去獲取先期數(shù)據(jù)收集中未包括的任職者的觀點(diǎn).應(yīng)盡可能多地讓目標(biāo)職務(wù)上的人參與 進(jìn)來,并從更多的角度來判斷模型和其研究目標(biāo)的相關(guān)度.通過對(duì)反響數(shù)據(jù)的分析,去除 那些與有效性不相關(guān)的類別或條目,并最后確定素質(zhì)模型.二、素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫(kù)1、醫(yī)院素質(zhì)模型醫(yī)院素質(zhì)模型是醫(yī)院每個(gè)部門和崗位素質(zhì)模型的總體框架,它反映的素質(zhì)內(nèi)容是實(shí)現(xiàn) 醫(yī)院核心運(yùn)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的不可缺少局部,同時(shí)它也確定了部門和崗位素質(zhì)模型的基 本走向；醫(yī)院素質(zhì)模型是框架性的,具有較高的概括度

55、.2、部門素質(zhì)模型來自 3722dL資料搜索網(wǎng)在醫(yī)院素質(zhì)模型的總體框架下,根據(jù)部門責(zé)任和完成部門責(zé)任必不可缺少的素質(zhì)指標(biāo) 來建設(shè)部門素質(zhì)模型.部門素質(zhì)模型是完成部門工作任務(wù)的主要素質(zhì)指標(biāo)集合,并把主要 素質(zhì)指標(biāo)依據(jù)行為結(jié)果劃分等級(jí)；它將指導(dǎo)著部門相似或相同的崗位編制的任職素質(zhì)模型 建立.3、崗位素質(zhì)模型崗位所要求的勝任特征很多,但醫(yī)院所需要的不一定是所有特征都能勝任的員工,醫(yī) 院會(huì)根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境,明確能夠保證員工勝任該崗位工作、保證崗位關(guān)鍵 工作能夠順利完成,并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)崗位素質(zhì)模型定格.崗位素質(zhì)模型主要包括以下幾 大指標(biāo)：知識(shí)一一某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息如人力資源治理的專業(yè)知識(shí)；技能一一掌握和