家樂福競爭戰(zhàn)略分析

1、摘要:成立于1959年的家樂福是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，也是歐洲第一大零售商，世 界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。在競爭激烈的零售業(yè)，消除了來自各方的巨大威脅 在世界范圍內(nèi)取得了巨大的成功。它的經(jīng)營是以低廉的價格、卓越的顧客服 務(wù)和舒 適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。通過運(yùn)用PEST等分析 方法對家樂福中國分公司經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析，并為企業(yè)制定與其相 適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn) 略。運(yùn)用“五力模型”分析家樂福所面臨的競爭環(huán)境> 結(jié)合家樂福經(jīng)營管理實(shí)踐的分析來總結(jié)其獲得巨大成功的主要因素。矢鍵詞：家樂福；五力模型；PEST分析法目錄一 '家樂福概況重大歷史事件 二、環(huán)境分析2、31外

2、部環(huán)境分析行業(yè)分析三、戰(zhàn)略分析（一）、大規(guī)模降低成本（二八跨國經(jīng)營降低風(fēng)險 （三八超低價格 （四八本土化 （五八目標(biāo)導(dǎo)向策略（六八全球連鎖降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率 （七八后臺毛利加前臺毛利為持續(xù)高盈利和開店提供保證四 ' 核心競爭力（一）選7（四）物流配送策略供應(yīng)鏈策略定價策略10（六）管理模式 參考文獻(xiàn)、家樂福概況簡介：家樂福（Carrefour ）成立于1959年，家樂福成立于1959年'由傅立葉 和德 福雷家族創(chuàng)建，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化 零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和1963年家樂

3、福第一家店于法國開幕，家樂福集團(tuán)也是量販店（Hypermarket ）業(yè)態(tài)的 首創(chuàng)者；1999年與普美德斯（PromodeS合并后，成為歐洲第一、世界第二大的零售目前在世界29個國家地區(qū)擁有超過11000多家營運(yùn)零售店'目前主要以三種經(jīng) 營型 態(tài)呈現(xiàn)，分別是：大型量販店、量販店以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家地區(qū)發(fā)展了便利商店和會員制量販店。以2004年為例'整個集團(tuán)員工總數(shù)超過43萬人，僅次于沃爾瑪，于世界量販集團(tuán)排名第二。重大歷史事件1959年由傅立葉和德福雷家族創(chuàng)建 1963年 首創(chuàng)大賣場(Hypermarket)1970年巴黎上市 1989年 首次在亞洲開業(yè)（中國臺

4、灣）1995年 在中國大陸首開大賣場1999年成為歐洲食品零售的巨人 2001年成為最國際化的零售企業(yè) 2004年在波蘭收購13家大賣場，成為當(dāng)?shù)氐诙罅闶凵?005年宣布改變公司管理結(jié)構(gòu)1外部環(huán)境分析(1) 政治要素：先階段中國致力于社會主義和諧社會的構(gòu)建，且不斷完善法律法規(guī)來保證企業(yè)合法經(jīng)營。政府部門為加快社會主義現(xiàn)代化建設(shè)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)制 定了 許多相矢政策，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的條件。于此同時政府部門對于食品安全和產(chǎn)品 質(zhì)量安全也十分重視，并制定了和完善了相矢法律法規(guī)來進(jìn)行約束。(2) 經(jīng)濟(jì)要素：中國在處于經(jīng)濟(jì)快速增長和發(fā)展的階段，在這樣一個階段，家樂?？梢詰{借先進(jìn)的管理理念和運(yùn)作資本能力開拓

5、其事業(yè)。先階段國內(nèi)物價不斷上 漲，有一定的通脹壓力，經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于疲軟期。(3) 社會要素：中國龐大的人口數(shù)量是家樂福保持增長最重要的保證，同時國民消費(fèi)水平和消費(fèi)結(jié)構(gòu)有了明顯改善。家樂福在中國也有較好的評價。前不及 發(fā)生 的假鱈魚等事件對其口碑等有一定影響。(4) 技術(shù)要素：相比于沃爾瑪家樂福在技術(shù)方面有一定不足，沃爾瑪有自己的衛(wèi)星和供應(yīng)系統(tǒng)，而家樂福在這一方面有所欠缺。然而家樂福在技術(shù)方面也有自己 獨(dú)到的地方。(5) 行業(yè)環(huán)境：家樂福采用直供和統(tǒng)一配送的物流模式和經(jīng)營，使其有了較高的供應(yīng)商議價能力和購買者議價能力。根據(jù)目前的市場形勢，很難有潛在進(jìn)入者對 其造成危險。然而在現(xiàn)有競爭中，家樂福將會

6、面對沃爾瑪強(qiáng)有力的競爭。2、行業(yè)分析(1) 競爭者分析在2005年零售市場完全幵放后，參與競爭的對手越來越多，競爭也越來越激烈。目 前全球前五十大零銷商如沃爾瑪、樂購、大潤發(fā)、易初蓮花、樂天瑪特等幾乎全部 登陸中國，此外還有中國本土的超市，如：蘇果，華聯(lián)，人人樂等等。由于大部分困此競爭格外零售商都將自己的精力都放在了中國這個潛力巨大的市場， 激烈。許多外資零售商占據(jù)了相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~，這樣競爭激烈的情況家樂福面臨著 客源流失的威脅。同時，中國本土的大型超市也在迅速崛起(2) 供應(yīng)商尖系分析a.向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤。平等互利是商業(yè)領(lǐng)域最矢系的基礎(chǔ)，缺少跨b重要的原則之一，然

7、而家樂福卻缺少與廠家建立良好國大公司的風(fēng)范。C.善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60 d天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地 大 大節(jié)約了自有流動資金的占用成本。而隨著“洋賣場”在中國范圍的一再擴(kuò)大，為 了維持市場占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過家樂福的全球采購系統(tǒng)進(jìn)入國際 市場， 起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來順受，縱容家樂福的不斷索取。e.把供應(yīng)商逼到墻角的時候，也不會忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競 f爭日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂福當(dāng)初曾要求以6美元的價格進(jìn)貨，而

8、這已低于原材料的價格，看起來 是不可思議的，但家樂福隨后告訴他們訂單將不低于100萬輛，于是看到甜頭的供 應(yīng)商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了 120多萬輛，于是其利潤比其他所有品種都要高，毛利更超過了 25%從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。(3) 顧客尖系分析 a.顧客的討價還價能力比較弱。家樂福作為超級市場，其顧客的討價還價能力不是有一個或幾個消費(fèi)者決定的'而是通過大量的消費(fèi)者的一個整體的選擇來決定的。B,買方對價格的要求對超市而言，具有很強(qiáng)的作用力?？傮w來說，但超市是同質(zhì)的，顧客還有其他選擇，因?yàn)閮r格對于消費(fèi)者的決定有很強(qiáng)的作用。(4) 潛在侵入者分析 a受地方的不同生活習(xí)

9、慣而限制，而家樂福要想做到面面俱到很難。零售行業(yè)覆 蓋 范圍廣，銷售多為日常生活必需品。加上各地方風(fēng)俗，民情，生活方式不同，受地 方的不同生活習(xí)慣而限制。些小零售超市，會趁此機(jī)會，利用自己船小好調(diào)頭的優(yōu)勢，迅速發(fā)展。家樂福對此應(yīng)該注意。c零售行業(yè)比較多，大家買東西時，就很容易貨比三家，因此時時保持價格優(yōu)勢也(5) 替代品分析家樂福的替代品非常之多，我們中國本土超市雖然規(guī)?？傮w不及家樂福、沃爾瑪，但其數(shù)量還是可觀的，路邊的屈臣氏，丹尼斯，胖東來，等等，比比皆是，這些 超市由于是本土企業(yè)，因此對本地的風(fēng)情比較了解，俗話說“一方水土養(yǎng)育一方 人”每個地方的人們都有自己的口味，偏好，如III西人喜歡吃

10、醋因此在111西酸 類的 東西比較占優(yōu)勢，湖南人喜歡吃辣所以在湖南，辣制品比較盛行，這些對于本土零 售業(yè)來說，他們很容易掌握，因?yàn)樗麄冊谶@里長大，所以做起來得心應(yīng)手，對家樂 福比較有殺傷力。（一）、大規(guī)模降低成本大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也 更 具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福的經(jīng)營品種規(guī)模大繁多。有食品、食品材 料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品，對 顧客 產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。家樂福的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國的

11、圖盧茲的一家家樂 福店'占地面積達(dá)24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物。二是停車場 大，家樂福在停車場設(shè)置上堅(jiān)持第100平方米營業(yè)面積，就有20車位，具目的專為 運(yùn)來購物顧客預(yù)備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間，家樂福每200平方米面積就設(shè)量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務(wù)范圍大，家 樂福為顧客提供了一攬子服務(wù)，走進(jìn)家樂福，除了能賣到滿意的商品外，只要愿 意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可 以將具安放在店內(nèi)臨時托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服務(wù)。（二八跨國經(jīng)營降低風(fēng)險面對國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭，以

12、及政府的種種限制，為了生 存 和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨國 經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐 國家。因?yàn)樵诩覙犯？磥恚驗(yàn)檫@些國家與法國毗鄰，在地理文化、習(xí)俗等方面與 法國比較接近，相對而言，進(jìn)入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和 亞洲擴(kuò)張。同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗(yàn)使家樂福獲益匪淺。如家樂福在臺灣豐 富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。（三八超低價格敏感商品低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各 種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)

13、模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種 規(guī) 模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本 優(yōu)勢。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。其次，家樂福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商”借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同 付款條件為”月結(jié)60天數(shù)"60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂 福里投入的錢就越多，家樂福就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動資金。利用供應(yīng)商的資 金周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金 成本。另名家樂福還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天 付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低

14、點(diǎn)的供應(yīng)價，供應(yīng)商為了賺錢也只好” 明知iJj有虎，偏向虎III行”。第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的 能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少， 可以大大降低資金的成本。另外，在選擇商品上，家樂福傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。商品 的本土化還讓家樂福節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。 另外，為了減少流通環(huán) 節(jié)，降低經(jīng)營成本，家樂福還開發(fā)了自有品牌的商品。所有這一切，都是家樂福低價格策略的堅(jiān)強(qiáng)后盾。有了這一切，家樂福才能時時保持低價，低得讓顧 客心跳；有了這一切家樂福才會有許多特價

15、跌破批發(fā)價的商品，對顧客具有極大的 誘惑。（四八本土化本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項(xiàng)重要策略。家樂福特別重視其分 店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京家樂福馬 連道店店長詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因 為本地員工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕?、?xí)慣、風(fēng)俗。家樂福每決定開一家分店，都得對當(dāng) 地的文化、生活習(xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。家樂福首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須 適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊谥袊?，家樂福分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一 定是中國的斜切法或豎切法。在巴西，家樂福的雞蛋決

16、不會是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng) 地的習(xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。家樂福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國，消費(fèi)者喜 歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費(fèi)者的這一愛 挑選“的習(xí)慣，家樂福的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購。（五八目標(biāo)導(dǎo)向策略家樂福未來戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，家樂?？?部制 定了未來幾年的全球戰(zhàn)略部署。擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場，家樂福受國內(nèi)市場 及政府的種種限制，其分店?duì)I業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為 了彌補(bǔ)這一差距，家樂福推出"特級市場”計(jì)劃，其規(guī)模

17、直逼沃爾瑪?shù)某壷行?#39;'級 分店。北美，這個世界上購買力最旺盛的市場，無論是從自身發(fā)展目標(biāo)，還是從趕 超沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)來說，對家樂福都極具誘惑力。家樂福此次計(jì)劃中就有一項(xiàng)以收購 為中心的北美擴(kuò)張計(jì)劃。（六八全球連鎖降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效率連鎖企業(yè)最大的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化，可以在成功的樣本上可以快速復(fù)制，降低企業(yè)的 管理成本，提高運(yùn)營效率，增加采購談判的召去碼，為持續(xù)低價提供保證。（七八后臺毛利加前臺毛利為持續(xù)高盈利和開店提供保證 大家都知道，家樂福的收費(fèi)是業(yè)內(nèi)最高的，出了合同扣點(diǎn)之外，還有條碼費(fèi)，堆頭 費(fèi)，促銷費(fèi)，海報費(fèi)，節(jié)慶費(fèi)，進(jìn)場費(fèi)，促銷管理費(fèi)等五花八門的費(fèi)用雖然收費(fèi)高 但很

18、多廠家和供應(yīng)商還是在合作，這就形成了產(chǎn)品加價（前臺毛利）和合同扣點(diǎn)， 各種收費(fèi)（后臺毛利）組合的收費(fèi)形式，加強(qiáng)了盈利能力，為持續(xù)開店提供充足的 現(xiàn)金流四、核心競爭力（一） 選址布局1、搶占一線城市市中心在進(jìn)入中國市場以后的10年發(fā)展過程中，家樂福一直注重?fù)屨家痪€城市市中心的繁 華商圈，在華北、華東經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)店鋪?zhàn)顬榧?；而沃爾瑪則由于多方面的原 因，在相當(dāng)長時間里,僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市，直至2001年起 才逐步走向貴陽、長春、南寧等城市。但是，在經(jīng)濟(jì)相當(dāng)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)開店極 少O2、繁華商業(yè)旺地家樂福的開店選址就更適應(yīng)當(dāng)前中國城市居民的購物活動規(guī)律，進(jìn)入中國十年多， 一直

19、選擇落腳于繁華商業(yè)旺地，如在重慶，家樂福落戶在人氣很旺的解放碑和觀音 橋，所以客流量非常大，這無不說明家樂福在中國的選址布局方面較之沃爾瑪更勝 一疇。（二）物流配送策略雖然在物流配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面沒有太大優(yōu)勢，但是在中國市場采取 了相對靈活的物流配送策略，給予了單店相當(dāng)大的采購自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物 流系統(tǒng)及第三方物流來實(shí)現(xiàn)配送，這樣既降低了營運(yùn)成本，又可配合在不同地 區(qū)的 開店，適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了發(fā)展速度。家樂福在中國設(shè)立了 4個區(qū)域采購中心，單店擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供 應(yīng) 商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會城市，便于逆向物流商品的退換 貨，降

20、低了營運(yùn)成本。但近年來家樂福的門店配送模式卻阻礙了其開店的速度。（三）供應(yīng)鏈策略供應(yīng)商矢系：是自己的競爭對手，供應(yīng)企業(yè)為了擠進(jìn)這兩家大型超市的供應(yīng)商表 單，不得不接受低價的訂貨。家樂福進(jìn)場費(fèi)高達(dá)25%，進(jìn)場費(fèi)等費(fèi)用占到家樂福整體收入的1/3以上。家樂 福壓 榨供應(yīng)商利潤，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時間為60天左右。家樂福在（2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查中被供應(yīng)商評為收費(fèi)最多的連鎖超 市0 供應(yīng)模式：由于選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會城市，且 強(qiáng) 調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長為核心”的運(yùn)營模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為 主的直供模式。家樂福只需要供應(yīng)商接上它

21、的訂單生成系統(tǒng)，再給其一個最后期 限，就完成它的貨物訂購。家樂福為了節(jié)約成本，打破單調(diào)的物流配送模式，還積 極發(fā)展第三方物流。以北京地區(qū)為例，主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物 流等幾 家公司給家樂福做產(chǎn)品配送。這樣做的好處主要有以下幾方面： a送貨快速、方便。由于供應(yīng)商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有 可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。b便于逆向物流商品的退換貨，處理過時、過期等滯銷商品。采用供應(yīng)商直送商品的 模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系和接觸比較頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速。 C節(jié)省了物流費(fèi)用，降低了產(chǎn)品成本。（四）定價策略1 '低價滲透 努力營造價格低廉

22、的第一印象，它對于人們認(rèn)識事物有非常重要的影響。家樂福和 沃爾瑪都深知這一道理。他們在幵業(yè)之初實(shí)行低價滲透的戰(zhàn)略，即超市的商品實(shí)行 普遍低價，給消費(fèi)者傳達(dá)超市商品普遍低價的信號，吸引大量的顧客前來光 顧。2、尾數(shù)定價策略數(shù)定價策略是指在確定零售價格時保留價格尾數(shù)。這可以對消費(fèi)者產(chǎn)生如下的心理 效果：首先可以使消費(fèi)者產(chǎn)生便宜的心理錯覺。其次可使消費(fèi)者相信企業(yè)是在科 學(xué)、認(rèn)真的定價，制定的價格是合理、精確、有根據(jù)的。再次給消費(fèi)者一種數(shù)字寓 意吉祥的感覺。3、錯覺定價策略錯覺定價就是讓消費(fèi)者對價格產(chǎn)生心理錯覺，家樂福、沃爾瑪主要將這一策略應(yīng)用 于促銷之中。消費(fèi)者一方面希望商品低價出售，另一方面又有“

23、便宜沒好貨”的心 理。這一心理在特價促銷中表現(xiàn)尤為明顯。面對這一情況，家樂福、沃爾瑪 采取“貨幣錯覺策略”。4、整數(shù)定價策略對于一些質(zhì)量較好的高檔商品，耐用消費(fèi)品以及貴重的禮品和剛上市的新產(chǎn)品兩 家 超市采用整數(shù)定價策略。對于這類商品。要準(zhǔn)確的判斷其質(zhì)量極不容易。因此人們 在購買時，見到價格較高且為整數(shù)就會認(rèn)為質(zhì)量好。5、招彳來定價策略招彳來定價策略是指家樂福和沃爾瑪利用部分顧客求廉價的心理。商家特意將某幾 種商品的價格定的非常低，有時甚至低于成本價以吸引顧客，這些商品為賣場招攬 了大批顧客。顧客除了購買降價品外，通常還會順便購買一些其他商品。雖然作為 誘餌的降價商品會給家樂福和沃爾瑪帶來一定

24、的利益損失。但門店中的商品總體銷售額會上升。因此賣場減價損失的利潤早已從增加的銷售額中得到了補(bǔ)償。（五）市場擴(kuò)展策略1）管理體制靈活，重視構(gòu)建店鋪網(wǎng)從1995年第一家店落戶上海后，家樂福就將快速發(fā)展店鋪?zhàn)鳛樵谥袊鴥?nèi)地擴(kuò)張的第 一選擇。為實(shí)施該戰(zhàn)略，家樂福充分發(fā)揮管理體制靈活的優(yōu)勢，在中央和地 方政府 間打“擦邊球”，雖在政府公矢方面差強(qiáng)人意，但卻有效地避開一些政策障礙。迄 今家樂福已在中國沿海和經(jīng)濟(jì)中心城市完成基本戰(zhàn)略布局，故其全球業(yè)務(wù)雖一直下滑，中國區(qū)業(yè)務(wù)卻一枝獨(dú)秀，以60家超市和超過16億美元的年銷售 額 成為中國內(nèi)地最大外資零售商。2）終端為王，以通道利潤為核心家樂福與供應(yīng)商尖系歷來較為緊張，產(chǎn)生矛盾的原因主要還是家樂福憑借終端強(qiáng)勢 地位向供應(yīng)商收取進(jìn)店費(fèi)、活動費(fèi)、管理費(fèi)、新品費(fèi)及促銷費(fèi)等高額進(jìn)場費(fèi)，以及 名目繁多的附加費(fèi)，如條碼費(fèi)、節(jié)日贊助、店慶贊助、堆頭費(fèi)、海報費(fèi)、老店翻新 費(fèi)、新店開業(yè)贊助等。有些家樂福門店還將降價損失、損耗轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，使供應(yīng) 商叫苦不迭。3）