KD項(xiàng)目業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

1、KD項(xiàng)目現(xiàn)狀報(bào)告1、項(xiàng)目存在的問題：1) 項(xiàng)目現(xiàn)狀調(diào)研已經(jīng)基本結(jié)束，有些部門配合力度不夠，國際公司業(yè) 務(wù)現(xiàn)狀沒能調(diào)研清楚，例如：國外客戶收貨確認(rèn)流程、結(jié)算流程沒有給 予解答；包裝器具回收流程未解答；銷售訂單創(chuàng)建時(shí)點(diǎn)、條件等問題， 解答的內(nèi)容符合規(guī)章制度卻不符合現(xiàn)狀。2) 項(xiàng)目現(xiàn)狀流程匯報(bào)會(huì)上， 原是安排各部門集中討論現(xiàn)狀流程的機(jī)會(huì)， 可是各部門沒有提出問題，沒能達(dá)到預(yù)期的效果。3) 項(xiàng)目現(xiàn)狀流程文檔發(fā)給出口包裝中心和其它各部門接口人員，反饋 的意見較少，出口包裝中心等幾個(gè)部門沒有反饋。4) 項(xiàng)目主控部門在項(xiàng)目資源協(xié)調(diào)上存在問題。例如：安排幾次會(huì)議， 相關(guān)人員沒能全部出席。5) 出口包裝中心未能

2、提供未來業(yè)務(wù)規(guī)劃，項(xiàng)目需求不明確，項(xiàng)目需求 文檔缺乏獨(dú)立分析思考內(nèi)容，有待細(xì)化、完善。例如：在倉儲(chǔ)管理、打 包過程控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)都沒有相關(guān)內(nèi)容。6) 出口包裝中心提供的項(xiàng)目目標(biāo)及收益分析，內(nèi)容模糊空洞，缺乏系 統(tǒng)性、相對性、沒有量化。例如： 減少錯(cuò)漏發(fā) ,降低索賠費(fèi)用降低到最低； 計(jì) 劃準(zhǔn)確性要求 100%；交貨準(zhǔn)時(shí)率提高 15%，現(xiàn)狀準(zhǔn)時(shí)率是多少？7) 以調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題來看，多數(shù)的問題并不是可以借助系統(tǒng)可以解決的，KD件的管理上臺(tái)階，還是要從根本的內(nèi)部管理抓起，否則 KD項(xiàng)目 也不可能達(dá)到期望的效果。 例如：銷售定單創(chuàng)建滯后導(dǎo)致庫存金額巨大； 采購到貨準(zhǔn)時(shí)率較低；無采購訂單收貨、收貨錯(cuò)誤；包

3、裝操作人員無法 清晰識別每種物料導(dǎo)致索賠。2、實(shí)際業(yè)務(wù)概述及存在的問題KD 件項(xiàng)目已經(jīng)做了前期的現(xiàn)狀調(diào)研，此次調(diào)研主要針對國際公司、一般材 料采購公司、采購公司、零部件物流部、出口包裝中心、生產(chǎn)管理部六個(gè)部門。 以目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及各部門發(fā)現(xiàn)的問題入手，對奇瑞公司KD出口業(yè)務(wù)有了較為全面了解。國際公司負(fù)責(zé)與國外客戶進(jìn)行商務(wù)洽談， 在談判中擬定整車打散程度， 由國 際公司項(xiàng)目技術(shù)部制定 KDBO M經(jīng)過規(guī)劃設(shè)計(jì)院審定后發(fā)布給各部門，此環(huán)節(jié)的 問題是：KDBO在什么時(shí)點(diǎn)確認(rèn)，而不會(huì)影響自制件采購計(jì)劃和自制件生產(chǎn)計(jì)劃 的制定。如果KDBOI發(fā)生變更，只會(huì)體現(xiàn)在下一個(gè)訂單，本批次不受影響，由國 際公司與客

4、戶協(xié)調(diào)。國際公司在每月 23 號由國際公司管理部生產(chǎn)計(jì)劃員匯總?cè)滦枨螅诿吭?5 號與采購公司、生產(chǎn)管理部、出口包裝、規(guī)劃設(shè)計(jì)院共同對需求計(jì)劃進(jìn)行評 審，制定自制件生產(chǎn)計(jì)劃及外協(xié)件采購計(jì)劃；此環(huán)節(jié)的問題有兩個(gè)：1）在這個(gè)時(shí)點(diǎn)確認(rèn)采購計(jì)劃， 對采購公司的采購沒有太大意義， 此時(shí)采購公司對供應(yīng)商下 達(dá)采購計(jì)劃， 供應(yīng)商已經(jīng)無法滿足供貨需求， 目前的做法是采購公司在每月七號 找國際公司要預(yù)測的數(shù)量， 下達(dá)給供應(yīng)商。而預(yù)測的數(shù)量與確認(rèn)的數(shù)量存在差異。 2）自制件生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)給各專業(yè)廠之后，各專業(yè)廠也會(huì)根據(jù)自己的生產(chǎn)情況對 計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整， 而此時(shí)的調(diào)整沒有與出口包裝中心的相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)， 由各專 業(yè)

5、廠生產(chǎn)出來以后直接送到出口包裝中心， 對出口包裝中心的生產(chǎn)、 庫房管理等 產(chǎn)生影響。國際公司在每月 23 號由管理部物流管理員，根據(jù)聯(lián)系好的船期制定發(fā)運(yùn)計(jì) 劃，此處的船期如何安排與碼頭物料如何管理沒能調(diào)研清楚（客戶是否介意 KD 件提前到，如果推遲到呢？對船期及發(fā)運(yùn)計(jì)劃的影響） 。國際公司在出口包裝中心把 KD件包裝完工發(fā)運(yùn)到碼頭后，確認(rèn)客戶是否已 經(jīng)付全款，對已經(jīng)付款的發(fā)貨。問題：如果客戶沒能付清全款，而船已經(jīng)安排好 了，此時(shí)可能會(huì)發(fā)生的費(fèi)用如何處理。國際公司對付清全款的業(yè)務(wù)，在SAP系統(tǒng)中制作銷售訂單、發(fā)貨單，時(shí)點(diǎn)為： SKD下10報(bào)告點(diǎn)、CKD發(fā)運(yùn)到碼頭的一個(gè)工作日內(nèi)。此環(huán)節(jié)問題：1）雖

6、然國際 公司在制度中明確了銷售訂單制定的時(shí)點(diǎn)，但銷售訂單制定拖延的現(xiàn)象仍然嚴(yán) 重。年前KD庫存金額為3億，年后立刻降到1.9億就是最好的體現(xiàn)。偶爾也會(huì) 有銷售定單制作錯(cuò)誤的現(xiàn)象發(fā)生。 2）存在大量發(fā)貨過帳不成功的現(xiàn)象，導(dǎo)致 KD 件庫存資金過大。發(fā)貨過帳不成功有以下的原因：KDBOM制定存在錯(cuò)誤、KDBOM維護(hù)不及時(shí)、物料供貨狀態(tài)不明確、出口包裝中心收貨錯(cuò)誤等因素。在后繼的報(bào)關(guān)流程； 運(yùn)輸過程中物料所處位置如何確認(rèn)； 國外客戶收貨確認(rèn) 流程、結(jié)算流程；索賠相關(guān)確認(rèn)及處理、索賠責(zé)任判定標(biāo)準(zhǔn)；包裝器具回收流程 等沒能調(diào)研清楚。規(guī)劃設(shè)計(jì)院的主要職責(zé)為對 KDBOM的審定、下達(dá)工作，KDBOI存在修訂

7、、變 更的過程，目前規(guī)劃設(shè)計(jì)院的制度規(guī)定必須在收到 KDBO審定需求兩天之內(nèi)下達(dá) 給各部門。在此環(huán)節(jié)的問題：同一批 KD件需求計(jì)劃下達(dá)時(shí)的 KDBO M報(bào)關(guān)時(shí)的 KDBOM客戶收貨時(shí)的KDBOI版本不同的情況，對報(bào)關(guān)、收貨產(chǎn)生影響；偶爾也 會(huì)有采購時(shí)使用KDBOI版本不正確的問題。KDBOI下達(dá)時(shí)的信息同步、準(zhǔn)確性有 待提高。BOMf理科的主要職責(zé)為對 KDBO維護(hù)進(jìn)SAP系統(tǒng)，存在的問題：1）KDBOM 版本過多，維護(hù)難度較大。2） KDBO啲維護(hù)滯后，導(dǎo)致SAP無法做采購、入庫 等操作。一般材料采購公司負(fù)責(zé)一般材料啲采購工作，此處啲一般材料包括包裝材 料。非包裝材料啲一般材料與其它部門啲一

8、般材料采購流程完全一致。 出口包裝 中心提包裝材料啲采購需求， 一般材料采購公司向供應(yīng)商下達(dá)采購需求， 供應(yīng)商 每天送一次包裝材料，每天出口包裝中心向一般材料采購公司提報(bào)一次缺料表。 月末匯總當(dāng)月包裝材料采購數(shù)量，采購員按匯總數(shù)量在 SAP系統(tǒng)中做采購訂單。 此環(huán)節(jié)啲問題： 1）包裝材料對于出口包裝中心應(yīng)該屬于生產(chǎn)材料，適合按生產(chǎn) 材料進(jìn)行管理； 2）包裝材料啲尺寸變化較為頻繁，目前以處于一定變化范圍內(nèi) 啲同種包裝材料指定一個(gè)物料號，容易出錯(cuò)； 3）包裝材料需求沒有計(jì)劃性，供 應(yīng)商提前備貨缺乏依據(jù)，準(zhǔn)時(shí)、足量供貨沒有保障。4）包裝材料采用先收貨后制定采購訂單啲方式，不適應(yīng)管理需要。 5）金屬包

9、裝器具具有使用次數(shù)、維修、 翻新等特點(diǎn)， 更像是固定資產(chǎn)或生產(chǎn)工具、 設(shè)備啲特點(diǎn)， 目前對金屬包裝器具啲 管理方式不適合金屬包裝器具啲管理需要。采購公司與零部件物流共同承擔(dān)外協(xié)件啲采購工作， 以采購公司與零部件物 流的交接情況而定。SKDf牛采購看板拉動(dòng)的方式供貨，每月采購員以全月預(yù)計(jì)使 用數(shù)量下達(dá)一次采購訂單， 出口包裝中心庫管員每天掃描看板發(fā)送供貨需求。 CKD 按采購計(jì)劃下達(dá)采購訂單， 在采購定單上指定供貨時(shí)間。 供應(yīng)商每天提庫存狀況 表給采購公司。此環(huán)節(jié)的問題： 1）采購員缺乏實(shí)時(shí)了解供貨狀況的渠道，監(jiān)督 供貨工作繁瑣。2） KD件的供貨狀態(tài)不明確，導(dǎo)致到貨混亂。3） KDBO版本使用

10、 錯(cuò)誤，采購訂單下達(dá)錯(cuò)誤。4）同一個(gè)KD件有些有包裝有些沒有，也存在時(shí)有時(shí) 無的情況，故而采購成本不同，導(dǎo)致與供應(yīng)商結(jié)算混亂。5）目前KD件的采購都是采用獨(dú)家供貨的方式，采購風(fēng)險(xiǎn)等弊端較多，也無法適應(yīng)未來KD出口的發(fā)展需要。6） SAP系統(tǒng)內(nèi)采購訂單制作不及時(shí)。7）采購員提出在采購訂單上區(qū)分不 同客戶的需求。生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)把自制件下達(dá)給各專業(yè)廠。 存在的問題：未來會(huì)不會(huì)各專業(yè) 廠按出口包裝中心提出的供貨需求，進(jìn)行生產(chǎn)供貨。出口包裝負(fù)責(zé)按國際公司的包裝標(biāo)準(zhǔn)對 KD件進(jìn)行包裝，并按發(fā)運(yùn)計(jì)劃把KD 件裝進(jìn)集裝箱。出口包裝中心是此次KD項(xiàng)目的核心部分，存在的問題也最具體： 收貨環(huán)節(jié)： 1）已經(jīng)收貨的物料沒有供貨清單。 2）物料入錯(cuò)庫房。 3）調(diào)撥 物料沒有調(diào)撥單。 4）無采購訂單收貨。 5）統(tǒng)計(jì)員對物料統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤。 6） KDBOM 及供貨狀態(tài)不明，導(dǎo)致收貨混亂。包裝環(huán)節(jié)： 1）員工在包裝物料時(shí)，不能準(zhǔn)確區(qū)分物料，導(dǎo)致錯(cuò)裝。 2）員工 包裝錯(cuò)誤， 導(dǎo)致漏裝。 3）揀配物料特別是較小部件依靠人工一個(gè)個(gè)數(shù)錯(cuò)誤率高， 導(dǎo)致錯(cuò)漏裝。4） 二次打包錯(cuò)誤率高。5）包裝過程中對KD件造成損傷現(xiàn)象時(shí)有 發(fā)生。 6）包裝過程全手工，加大檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，降低工作效率。7）裝箱數(shù)據(jù)人工采集，工作效率低且錯(cuò)誤率較高。庫房管理環(huán)節(jié)： 1）庫房管理較亂，導(dǎo)致帳實(shí)不付。 2）無盤點(diǎn)操作，導(dǎo)致帳 實(shí)不付。 3）出