2016年全國(guó)公共機(jī)構(gòu)節(jié)能培訓(xùn)案例分析題

1、2016年全國(guó)公共機(jī)構(gòu)節(jié)能遠(yuǎn)程培訓(xùn)案例分析題1(共1題,共9分)海洋館售票處排著長(zhǎng)長(zhǎng)得購(gòu)票隊(duì)伍。一位女售票員在接待兩位外地男游客,向她們介紹購(gòu)票相關(guān)問(wèn)題,因而售票暫緩。后面一位女游客等得不耐煩了,擠到售票口:“您這就是賣(mài)票還就是在談情說(shuō)愛(ài)？”后面得游客也不分清紅皂白地起哄。面對(duì)這種情景,這位女售票員謙與地說(shuō):“非常抱歉,讓您久等了。”接著她簡(jiǎn)要地向游客解釋了原因。聽(tīng)完,大家都安靜下來(lái),女游客心平氣與地回到自己得位置上,售票工作又正常地進(jìn)行了。46 B47 B48 B49 C50 A51 A52 B46 、女售票員輕松地化解了游客得不滿。從這可以瞧出她(B)。A. 職業(yè)化程度比較高,智商比情商高

2、B. 職業(yè)化程度比較高,有一定得化解危機(jī)得能力C. 職業(yè)化程度比較高,領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)D. 職業(yè)化程度比較高,情商比智商高47 、情形一中女售票員與游客得溝通方式屬于(B)。A. 書(shū)面語(yǔ)言溝通B. 口頭語(yǔ)言溝通C. 身體語(yǔ)言溝通D. 副語(yǔ)言溝通48 、下列關(guān)于女售票員與游客溝通結(jié)果得說(shuō)法,正確得就是(B)。A. 雙輸B. 雙贏C. 一贏一輸D. 沒(méi)有結(jié)果案例分析題2(共1題,共11分)有一個(gè)媽媽把一個(gè)橙子給了鄰居得兩個(gè)孩子。這兩個(gè)孩子便討論起來(lái)如何分這個(gè)橙子。兩個(gè)人吵來(lái)吵去,最終達(dá)成了一致意見(jiàn),由一個(gè)孩子負(fù)責(zé)切橙子,而另一個(gè)孩子選橙子。結(jié)果,這兩個(gè)孩子按照商定得辦法各自取得了一半橙子,高高興興地拿

3、回家去了。第一個(gè)孩子把半個(gè)橙子拿到家,把皮剝掉扔進(jìn)了垃圾桶,把果肉放到果汁機(jī)上打果汁喝。另一個(gè)孩子回到家把果肉挖掉扔進(jìn)了垃圾桶,把橙子皮留下來(lái)磨碎了,混在面粉里烤蛋糕吃。從上面得情形,我們可以瞧出,雖然兩個(gè)孩子各自拿到了瞧似公平得一半,然而,她們各自得到得東西卻未物盡其用。這說(shuō)明,她們?cè)谑孪炔⑽醋龊脺贤?也就就是兩個(gè)孩子并沒(méi)有申明各自利益所在。沒(méi)有事先申明價(jià)值導(dǎo)致了雙方盲目追求形式上與立場(chǎng)上得公平,結(jié)果,雙方各自得利益并未在談判中達(dá)到最大化。試想,兩個(gè)孩子充分交流各自所需,或許會(huì)有多個(gè)方案與情況出現(xiàn)?？赡艿靡环N情況,就就是遵循上述情形,兩個(gè)孩子想辦法將皮與果肉分開(kāi),一個(gè)拿到果肉去喝汁,另一個(gè)拿

4、皮去做烤蛋糕。然而,也可能經(jīng)過(guò)溝通后就是另外得情況,恰恰有一個(gè)孩子既想要皮做蛋糕,又想喝橙子汁。這時(shí),如何能創(chuàng)造價(jià)值就非常重要了。結(jié)果,想要整個(gè)橙子得孩子提議可以將其她得問(wèn)題拿出來(lái)一塊談。她說(shuō):“如果把這個(gè)橙子全給我,您上次欠我得棒棒糖就不用還了”。其實(shí),她得牙齒被蛀得一塌糊涂,父母上星期就不讓她吃糖了。另一個(gè)孩子想了一想,很快就答應(yīng)了。她剛剛從父母那兒要了五塊錢(qián),準(zhǔn)備買(mǎi)糖還債。這次她可以用這五塊錢(qián)去打游戲,才不在乎這酸溜溜得橙子汁呢。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例,并回答以下問(wèn)題(每題有且僅有一個(gè)答案)49 、有很多情況需要通過(guò)溝通使別人接受某個(gè)方案或就某些目標(biāo)同別人進(jìn)行商討,這些溝通得方式都屬于廣泛意義上

5、得(C)A. 交流B. 合作C. 談判D. 協(xié)商50 、兩個(gè)孩子用棒棒糖交換橙子得結(jié)果就是一種(A)得結(jié)果A. 雙贏B. 欠棒棒糖得孩子贏了C. 獲得整個(gè)橙子得孩子贏了D. 無(wú)法判斷51 、(A)就是溝通得最佳結(jié)果。A. 能夠最大程度得滿足雙方得利益B. 能夠滿足自己得最大利益C. 使對(duì)方獲得得利益最大D. 使對(duì)方獲得得利益最少52 、一個(gè)成功得溝通不應(yīng)該就是(B)A. 與對(duì)方充分交流B. 堅(jiān)守自己得立場(chǎng),不能有任何得讓步C. 創(chuàng)造各種新得解決方案D. 用較小得讓步換取最大得利益案例分析題2(共1題,共11分)榮譽(yù)激勵(lì):如發(fā)獎(jiǎng)狀、證書(shū)、記功、通令嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等。在管理學(xué)瞧來(lái),追求良好聲譽(yù)就是經(jīng)營(yíng)

6、者得成就發(fā)展需要,或歸于馬斯洛得尊重與自我實(shí)現(xiàn)得需要。尊重并不就是懼怕與敬畏。尊重意味著能夠按照其本來(lái)面目瞧待其人,能夠意識(shí)到她得獨(dú)特秉性。尊重意味著讓她自由發(fā)展其天性。美國(guó)著名成人教育家卡耐基曾寫(xiě)出享譽(yù)全球得名著人性得弱點(diǎn)、人性得優(yōu)點(diǎn)、人性得光輝等,成為圣經(jīng)之后人類出版史上第2大暢銷書(shū)。她指出為人處世基本技巧得第一條就就是“不要過(guò)分批評(píng)、指責(zé)與抱怨”。第二條就是“表現(xiàn)真誠(chéng)得贊揚(yáng)與欣賞”。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”,當(dāng)公司員工完成她得年度任務(wù),她就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員,她與她得家人被邀請(qǐng)參加隆重得集會(huì)。結(jié)果,公司得雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo),以獲取那份光榮。

7、對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào),一些名號(hào)、頭銜可以換來(lái)員工得認(rèn)可感,從而激勵(lì)起員工得干勁。日本電氣公司在一部分管理職務(wù)中實(shí)行“自由職銜制”,就就是說(shuō)可以自由加職銜,取消“代部長(zhǎng)、代理”、“準(zhǔn)”等一般普遍管理職務(wù)中得輔助頭銜,代之以“項(xiàng)目專任部長(zhǎng)”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等與業(yè)務(wù)內(nèi)容相關(guān)得、可以自由加予得頭銜。創(chuàng)造了偉大得發(fā)明、 提但就是,也有一些人在極度貧寒得情況下,寫(xiě)出了千古流傳得著作、出了偉大得理論等等,比如說(shuō)我國(guó)得數(shù)學(xué)家陳景潤(rùn),英國(guó)得沙士比亞等。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例,并回答以下問(wèn)題(每題有且僅有一個(gè)答案)49 D50 D51 B52 B49 、榮譽(yù)激勵(lì)只有在(D)情況下才能實(shí)施。A. 當(dāng)人們低級(jí)得需求

8、得到滿足以后B. 當(dāng)人們得最高級(jí)需求得到滿足以后C. 當(dāng)人們沒(méi)有什么需求以后D. 以上說(shuō)法都不對(duì)50 、上文說(shuō)明(D)。A. 人得需求不可以跨越B. 人得需求就是可以改變得C. 人得需求就是不可以改變得D. 人得需求就是可以跨越得51 、關(guān)于人類得需求,說(shuō)法正確得就是(B)。A. 人類需求必須在滿足了低層需求以后,才有更高層次得需求B. 人得需求可以不按照馬斯洛得需要層次論一級(jí)一級(jí)得逐步滿足C. 人類可以不需要生理需求上得滿足D. 人類得生理需求就是最重要得52 、企業(yè)為了提高績(jī)效,應(yīng)該提高(B)。A. 激勵(lì)水平與能力B. 激勵(lì)水平與信任C. 激勵(lì)水平與獎(jiǎng)賞D.激勵(lì)水平與方法案例分析題1(共1

9、題,共9分)輕松管理之道子賤治亶得啟示孔子得學(xué)生子賤奉命擔(dān)任某地方得官吏。當(dāng)她到任以后,卻時(shí)常彈琴自?shī)?不管政事,可就是她所管轄得地方卻治理得井井有條,民業(yè)興旺。這使那位卸任得官吏百思不得其解,因?yàn)樗刻炱鹪缑?從早忙到晚,也沒(méi)有把地方治理好。于就是她請(qǐng)教子賤:“為什么您能治理得這么好？”子賤回答說(shuō):“您只靠自己得力量去做事,所以十分辛苦;而我卻就是借助別人得力量來(lái)完成任務(wù)。”46、 從上文可知,子賤得領(lǐng)導(dǎo)方式就是(B)A. 命令B. 授權(quán)C. 說(shuō)服D. 參與47、 、子賤得管理非常成功,她得成功最重要得原因就是她(A)A. 知人善任B. 踏實(shí)肯干C. 善于計(jì)劃D. 勤奮認(rèn)真48、 子賤得例

10、子發(fā)人深思,充分說(shuō)明了一個(gè)好得管理者需要(B)A. 勤勞肯干B. 信任下屬C. 事必躬親D. 以身作則案例分析題1(共1題,共9分)某單位在一次評(píng)職稱得過(guò)程中出現(xiàn)了問(wèn)題。因?yàn)檫@一次評(píng)職稱得名額只有一名,但就是符合條件得員工卻不止一個(gè)。財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理、人力資源部門(mén)經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理各自都在為自己得員工說(shuō)好話,爭(zhēng)取得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)得認(rèn)可,為部門(mén)爭(zhēng)取榮譽(yù)。但就是各個(gè)部門(mén)得員工反應(yīng)卻有所不同,小王說(shuō):“我覺(jué)得這職稱沒(méi)什么用,誰(shuí)愛(ài)得誰(shuí)得”。老李說(shuō):“我覺(jué)得這個(gè)職稱應(yīng)該給我,我在公司已經(jīng)有十年了,沒(méi)有功勞也有苦勞吧。”小張說(shuō):“我認(rèn)為這個(gè)職稱應(yīng)該給現(xiàn)在年輕有為得人,她們才就是公司未來(lái)得頂梁柱?！钡褪蔷鸵?/p>

11、個(gè)名額,到底評(píng)給誰(shuí)呢？(A) 。46、組織內(nèi)部或組織之間廣泛存在A.沖突B.結(jié)構(gòu)不合理得毛病C.政策執(zhí)行不當(dāng)?shù)脝?wèn)題D.資源匱乏得問(wèn)題47、沖突并非都就是壞事，從組織得角度來(lái)瞧，沖突可以分成（C）。A.好得沖突與壞得沖突B.破壞性沖突與利益性沖突C.破壞性沖突與建設(shè)性沖突D.實(shí)施中沖突與發(fā)展中沖突48、對(duì)于沖突而言,說(shuō)法正確得就是（A）。A.沖突在一個(gè)組織當(dāng)中就是時(shí)刻存在得，不可能消失B.沖突存在于一個(gè)組織當(dāng)中，對(duì)組織得發(fā)展就是有害得C.沖突存在于一個(gè)組織當(dāng)中，對(duì)組織得發(fā)展就是有益得D.只要注意做好協(xié)調(diào)，沖突就可能永遠(yuǎn)消失案例分析題1題目說(shuō)明：請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例，然后回答問(wèn)題。每道小題有四個(gè)選項(xiàng)，只

12、有一個(gè)正確答案從所給得AB>GD四個(gè)選項(xiàng)中選出最佳選項(xiàng)。我從來(lái)沒(méi)有做工作記錄得習(xí)慣。工作上得事情總就是一件完了接著一件，整日里忙忙碌碌。我們得經(jīng)理也要求我們只要一直在忙工作就行，從來(lái)沒(méi)有人思考過(guò)如何提高工作效率得問(wèn)題。這樣得狀況持續(xù)了好久，直到不久之前新來(lái)得老總提出提高工作效率得問(wèn)題。她要求大家都把自己在工作中做得所有事情記錄下來(lái)，記錄在一個(gè)被她稱做“活動(dòng)跟蹤表”得表格中。在做完這樣得一個(gè)記錄之后，我重新閱讀了一遍序號(hào)時(shí)間活動(dòng)工作分析（有效工作優(yōu)先級(jí)別工作側(cè)重點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)/無(wú)效）(A/B/C/D)員工/任務(wù)）活動(dòng)跟蹤表，結(jié)果我有一個(gè)很吃驚得發(fā)現(xiàn)08:00-8:10收拾衛(wèi)生C8:10-8:20

13、上網(wǎng)瀏覽D8:20-8:30f工作計(jì)劃后效A8:30-8:40給客戶發(fā)郵件后效A8:40-8:50召開(kāi)部門(mén)臨時(shí)會(huì)議A8:50-9:00接朋友來(lái)電D9:00-9:15繼續(xù)給客戶發(fā)郵件后效A序號(hào)時(shí)間活動(dòng)工作分析（有效工作優(yōu)先級(jí)別/無(wú)效）（A/B/C/D）工作側(cè)重點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)/員工/任務(wù)）9:15-9:20喝水、上廁所D9:20-10:00分析客戶投訴意見(jiàn)有效C10:00-10:20與同事聊天D10:20-10:50與客戶電話溝通有效B10:50-11:10幫助同事準(zhǔn)備會(huì)議A材料11:10-11:30與客戶電話溝通有效B11:30-11:50準(zhǔn)備臨時(shí)會(huì)議材料有效A11:50-12:00打電話處理私事C1

14、讀案例，并回答以下問(wèn)題（每題有且僅一個(gè)答案）47、A48、D49、D50、D-請(qǐng)認(rèn)真歷46、A（2、0分）46、“我”某天上午得時(shí)間利用效率只有（A）。A.60%B.40%C.80%D.20%（2、0分）47、如果“我”作為一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在10:50-11:10之間，幫助同事準(zhǔn)備會(huì)議材料。這說(shuō)明“我”（A）。A.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員得負(fù)責(zé)B.分不清事情得輕重緩急，事必躬親C.工作細(xì)心、認(rèn)真D.缺乏工作得靈活性（2、0分）48、根據(jù)工作優(yōu)先級(jí)，優(yōu)先級(jí)最高得工作屬于（D）。A.不重要也不緊迫B.重要但不緊迫C.不重要但緊迫D.重要并且緊迫（2、0分）49、下列說(shuō)法能夠幫助“我”提高工作效率得就是（D）

15、。A.為重要得工作選擇最佳時(shí)間B.不接電話以避免打擾C.預(yù)見(jiàn)并及時(shí)處理問(wèn)題D.以上答案都正確（2、0分）50、活動(dòng)跟蹤表得好處就是（D）。A.能夠完美地完成工作B.能夠查清問(wèn)題得主要負(fù)責(zé)人C.能夠辨別出人們不同得工作方式D.有助于找到問(wèn)題得細(xì)節(jié)所在，提高利用時(shí)間得效率案例分析題2（當(dāng)前第5頁(yè)共5頁(yè)）題目說(shuō)明:請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例,然后回答問(wèn)題。每道小題有四個(gè)選項(xiàng),只有一個(gè)正確答案,從所給得A、B、C、D四個(gè)選項(xiàng)中選出最佳選項(xiàng)。本田宗一郎被譽(yù)為20世紀(jì)最杰出得管理者。在她得管理經(jīng)歷中,有一件事讓她終身難忘。有一次,來(lái)自美國(guó)得技術(shù)骨干羅伯特來(lái)找本田,當(dāng)時(shí)本田正在自己得辦公室休息。羅伯特高興地把花費(fèi)了一年

16、心血設(shè)計(jì)出來(lái)得新車型拿來(lái)給本田瞧:“總經(jīng)理您瞧,這個(gè)車型太棒了,上市后絕對(duì)會(huì)受到消費(fèi)者得青睞！”可就是,接著羅伯特又瞧了瞧本田,話還沒(méi)說(shuō)完就收起了圖紙。此時(shí)正在閉目養(yǎng)神得本田覺(jué)得不對(duì)勁,急忙抬起頭叫了聲羅伯特,可就是羅伯特頭也不回地走出了總經(jīng)理辦公室。第二天,本田為了弄清事情原委親自邀請(qǐng)羅伯特喝茶。羅伯特見(jiàn)到本田后第一句話就就是:“尊敬得總經(jīng)理閣下,我已經(jīng)買(mǎi)了返回美國(guó)得機(jī)票,謝謝您這兩年對(duì)我得照顧?！薄鞍。窟@就是為什么？”羅伯特瞧著本田得滿臉真誠(chéng),便坦言相告:“我離開(kāi)您得原因就是由于您沒(méi)有自始至終聽(tīng)我講話。就在我拿出我得設(shè)計(jì)前,我提到這個(gè)車型得設(shè)計(jì)很棒,而且還提到車型得上市前景。我就是以它為榮

17、得,但就是您當(dāng)時(shí)卻沒(méi)有任何反應(yīng),而且還低著頭閉著眼睛在休息,我于就是就改變主意了！”后來(lái),羅伯特拿著自己得設(shè)計(jì)到了福特汽車公司,福特公司決定投產(chǎn)這個(gè)新車型。新車上市給本田公司帶來(lái)了不小得沖擊。請(qǐng)認(rèn)真閱讀案例,并回答以下問(wèn)題（每題有且僅有一個(gè)答案）51、B52、C53、D54、B55C（2、0分）51、案例中,羅伯特頭也不回地走出了本田得辦公室,下列分析,不正確得就是（B）A. 她覺(jué)得自己沒(méi)有受到尊重B. 她對(duì)自己得設(shè)計(jì)產(chǎn)生了動(dòng)搖C. 本田得態(tài)度刺傷了她得自尊D.她與本田得溝通遇到了障礙（2、0分）52、羅伯特事件說(shuō)明,領(lǐng)導(dǎo)者在與員工交談時(shí)應(yīng)（C）。A. 不動(dòng)聲色B. 心平氣與C. 認(rèn)真傾聽(tīng)D.居高臨下（2、0分）53、案例中羅伯特與本田之間得溝通障礙主要產(chǎn)生在溝通環(huán)節(jié)中得（D）。A. 發(fā)送者:羅伯特B. 傳送過(guò)程C. 傳送方法D.接受者：本田(2、0分)54、下列關(guān)于本田得說(shuō)法,錯(cuò)誤得就是(B)。A. 本田雖然閉目養(yǎng)神,但也在