成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略案例

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略據(jù)我所知，比較成功的是格蘭仕微波爐差異化戰(zhàn)略比較成功的應(yīng)該是喜之郎和貝因美格蘭仕前身是梁慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電生產(chǎn)基地)；進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當(dāng)時，大家電的競爭較為激烈)；最后確定微波爐為進入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。 1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始

2、從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30)，達到60以上，1998年5月市場占有率達到73.5。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20以上，每次都使市場占有率總體提高10以上。 格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，

3、格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要

4、摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要環(huán)。 關(guān)于差異化戰(zhàn)略的幾點，希望幫到你三、產(chǎn)品成份及包裝的差異化 貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHAAA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化?！癉HA+AA”的合理配比，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有

5、利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引；更重要的是市場上，競品奶粉尚無一采用立袋包裝，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。 四、重點銷售區(qū)域的差異化 貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量 “兩低一高”目標顧客的所在地。 五、市場推廣的差異化 在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。 總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用

6、奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。 以上成長初期的貝因美案例中，貝因美是典型的市場補缺者，該公司系統(tǒng)運用了產(chǎn)品補缺進入戰(zhàn)略，進入了一個全新的利基細分市場，獲得了初步的成功，為進一步的差異化競爭發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。 一般而言，作為企業(yè)的目標利基市場，應(yīng)具備以下特征： 1、有足夠的市場潛力和購買力。2、利潤有增長的潛力。3、對主要競爭者不具有吸引力。4、企業(yè)擁

7、有占有此補缺基點的資源和能力。5、企業(yè)既有的信譽足以對抗競爭者。 貝因美米粉、磨牙餅干、奶伴葡萄糖等產(chǎn)品非常符合目標利基市場的特征，取得相對的成功在意料之中，但是這種靠敏銳商機，靠技術(shù)含量較低的產(chǎn)品力所帶動的銷量是短期的，是不穩(wěn)定的，因為產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略的競爭壁壘低，容易被模仿，不是企業(yè)的核心競爭力。特別是如今信息傳播迅速，產(chǎn)品越來越同質(zhì)化的年代，要保持產(chǎn)品本身的長期差異化，要獨占一個有一定規(guī)模和利潤的細分利基市場，越來越難。例如貝因美的磨牙餅干和奶伴葡萄糖獨占了市場數(shù)年后，地方跟隨者品牌蜂擁而來，紛紛蠶食貝因美產(chǎn)品的市場，貝因美磨牙餅干和奶伴葡萄糖的市場份額在不斷下降。 戰(zhàn)略是針對未來全面而長期的謀劃，企業(yè)的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略，特別是塑造獨一無二消費認知的品牌差異化戰(zhàn)略，則具有明顯的核心競爭力特征，應(yīng)該是渡過生存期，希望進一步做強做大的消費品企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 一般而言，企業(yè)的差異化戰(zhàn)略包括以下一個或幾個方面的差異化：產(chǎn)品實體差異化（也即產(chǎn)品填補進入戰(zhàn)略），渠道差異化、服務(wù)差異化、人員差異化，市場/品牌定位差異化。其中市場定位的差異化又包括產(chǎn)品/品牌特色定位、品牌情感和自我實現(xiàn)利益定位、品牌類別定位、特定使用者定位、對抗競爭者定位等差異化，無論是哪一個定位，最終是希望成就一個內(nèi)涵豐富