華為零缺陷質(zhì)量管理體系的歷程x0001

1、華為“零缺陷”質(zhì)量管理體系歷程從流程管理，到標(biāo)準(zhǔn)量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導(dǎo)向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶的發(fā)展而逐漸完善，在這一過程中還特別借鑒了日本、德國的質(zhì)量文化，與華為的實際相結(jié)合，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化。在華為消費者BG手機質(zhì)量與運營部長Mais的印象中，華為真止把質(zhì)量作為核心戰(zhàn)略，應(yīng)該起于2000年的一次質(zhì)量大會。1起點：呆死料大會.華為在發(fā)展初級階段，就明確了 “以客戶為中心”的唯一價值觀。但質(zhì)量如何幫助實現(xiàn)i廠 個價值觀，還沒有受到公司足夠的重視。從2000年開始，華為已經(jīng)走上了發(fā)展的快速通道,有了自己的完整的產(chǎn)

2、品體系, 始了全球化的歷程。華為仿佛被通信行業(yè)的車輪帶動著，快正是在這種西速增長中，質(zhì)楚問題突顯，客戶的抱怨聲越來越大；以客戶為中心的華為員工，倒是真的不吝惜時間與成本，一趟一趟飛到客戶身邊，去把 也的產(chǎn)品換回來，通過售后服務(wù)去彌補質(zhì)量帶來的問題。|但這就如同二個死循環(huán)，以客戶為屮心是華為的核心價值觀，但產(chǎn)品質(zhì)量不行，客戶的 訂單越多，抱怨也就越多。那時候，Mais剛剛磁入華為兩年，還算是一個“新兵”。但公司的牘速成長，帶給橡他這 樣的新員工巨大的自我成長機會?！肮驹诟咚侔l(fā)展過程中，我們都忙著搶市場，盡可能多 地獲得訂單。就在這時候，任正非親自主持召開了二次質(zhì)量反思大會?！盻 客戶那里換回來

3、的壞設(shè)備的單板，以及一趟一越來回飛的機票，被華為公司總籤任正 非裝裱在相框里，成為那二次質(zhì)量大會的“獎品”。而這個“獎品”則成為很長一段時間大家 辦公桌上最重要的二個擺設(shè)，時時刺激著每二位蘭事人。這次大會成為華為公司將質(zhì)量定為核心戰(zhàn)略的一個起點。但質(zhì)量體系的建設(shè)，則是一個 更漫長、曲折的過程。Mars在近二十年華為的工作經(jīng)歷中，在不同的部門歷練過,也經(jīng)厲了 華為質(zhì)量體系構(gòu)建的全過程。02跟著客戶成長起來的質(zhì)量體系第二階段，基于流程來抓質(zhì)2000年的華為，將目標(biāo)鎖定在IBM ,要向IBM這家當(dāng)時全球最大的 IT企業(yè)學(xué)習(xí)管理。當(dāng)年，IBM公司稱助華為構(gòu)繇成產(chǎn)品開發(fā)1PD流程和集成供應(yīng)鏈JSC體系。

4、那時，印度軟件開始快速崛起，任正非認(rèn)為軟件的質(zhì)量控制必須要向印度學(xué)習(xí)。所以華 為建立了印度研究所，將CMM軟件能力成熟度模型引入華為。IPD+CMM是華為質(zhì)量管理體系建設(shè)的第個階段。 1PD和CMM是全球通用的語言體系, 這期間也是華為國際化業(yè)務(wù)大幅增長的時期, 全球通用的語言使得客戶可以理解華為的質(zhì)量 體系，并可以接受華為的產(chǎn)品與服務(wù)。|第一階段幫助華為實現(xiàn)了基于流程來抓質(zhì)量的過程。在生產(chǎn)過程中，由于人的不同會導(dǎo) 致產(chǎn)品有很大的差異，而這套體系通過嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程來保證產(chǎn)品的一致性。第二個階段，基于標(biāo)準(zhǔn)抓質(zhì)量隨著華為的業(yè)務(wù)在歐洲大面積開展，新的問題出現(xiàn)了：歐洲國家多，運營商多，標(biāo)準(zhǔn)也 多。華為

5、在為不同的運營商服務(wù)時，需要仔細(xì)了解每二逐的標(biāo)準(zhǔn)，再將標(biāo)準(zhǔn)信息反回到國內(nèi) 的設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。歐洲的客戶認(rèn)定供應(yīng)商質(zhì)董好不好，是有二套詳細(xì)的疆化指 標(biāo)，比如接入的速度是多少,穩(wěn)定運行時間是多少,等等。I在幾年前，業(yè)界有新手機發(fā)布的時候，在不同的國家都要有不同的發(fā)布時間，原因在于每個國家用戶的需求不同、政府監(jiān)管要求不同、行業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也不同，手機廠商就必須要針對 不同國家做適配后再發(fā)布。經(jīng)過多年的摸索，華為現(xiàn)在已經(jīng)可以全球統(tǒng)二發(fā)布新款手機，而這完全 基于這些年對于標(biāo)準(zhǔn)的摸索。一這是華為質(zhì)量體系建設(shè)的第二個階段，在這個磨練的過程屮，華為漸漸意識到標(biāo)準(zhǔn)對于 質(zhì)量管理的作用。 著歐洲業(yè)務(wù)成氏起來

6、的-是華為白己的一套“集大成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)“°在這個階段-在流程 基礎(chǔ)上，強化了標(biāo)準(zhǔn)對于質(zhì)量的要求，通過量化指標(biāo)讓產(chǎn)品得到客戶的認(rèn)可。第三個階段，基于文化抓質(zhì)量接下來，華為的開拓重點到了日本、韓國等市場，來自這些市場的客戶的苛刻要求讓華 為對質(zhì)量有了更深入的理解。在拓展歐美市場時，只要產(chǎn)品有一定的達(dá)標(biāo)率就可以滿足客戶要求，就被定義為好產(chǎn)品。但是產(chǎn)品達(dá)標(biāo)率到了日本就行不通,在日本客戶看來，即使是百分之一、千分之一的缺陷， 只要有缺陷就有改進(jìn)的空間。工匠精神再缺陷,極致，這些詞時時折磨著華為的員工。在流程和標(biāo)準(zhǔn)之外，質(zhì)量還 有更高的要求，這需要一個大的質(zhì)量體系,更需要一個企業(yè)質(zhì)量文化的建設(shè)。

7、只有將質(zhì)量變成一種文化，深入到公司的每一個毛細(xì)血管,所有員工對質(zhì)量有共同的認(rèn)識，才可能向“缺陷”推進(jìn)。I2007年4月，華為公司 70多名屮膏級管理者召開了質(zhì)量頁級研討會，以克勞士比“質(zhì)量四項基本原則”（質(zhì)量的定義、質(zhì)量系統(tǒng)、工作標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量衡量）為藍(lán)本確立了華為的質(zhì)量 原則，這就是華為質(zhì)量史上的“十二屆三中全會”。會后，克勞士比的著作QualIsFxee（質(zhì) 量免費）在華為大賣，主管送下屬，會議當(dāng)禮品，這本冷門書居然在華為公司熱得不行。鐵啟生為質(zhì)量體系的第二個階段.從那個時候.開始引入克勞+比的零缺他理論. 員質(zhì)量管理，構(gòu)建質(zhì)量文化，每一個人在工作的時候，都要做到?jīng)]有瑕疵。客戶的需求在變，沒有

8、一套質(zhì)量體系是可以一成不變的。第四個階段：基于客戶體驗的閉環(huán)質(zhì)量管理體系完成了流程、標(biāo)準(zhǔn)、文化的緯度建設(shè)，華為又遇到了新問題：如何讓客戶更滿意。此 時，卡諾的質(zhì)量觀成為華為學(xué)習(xí)的新方向。日本的卡諾博士（NorhkiKano ）定義了三個層次的用戶需求：基本型需求、期望型需求 和興奮型需求，他是第一個將滿意與不滿意標(biāo)準(zhǔn)引入質(zhì)量管理領(lǐng)域的質(zhì)量管理大師基本型需求是顧客認(rèn)為產(chǎn)品“必須有”的屬性或功能，比如手機的通話功能，當(dāng)其特性 不充足時，顧客很不滿意；學(xué)其特性充足時，客戶無所謂滿意不滿意。期型需求要求提供的產(chǎn)品或服務(wù)比較優(yōu)秀，但并不是“必須”的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為, 有些期望型需求連顧客都不太清楚，但

9、是是他們希望得到的。興奮型需求要求提供給顧客一些完全出乎意料的產(chǎn)品屬性或服務(wù)行為，使顧客產(chǎn)生驚喜。當(dāng)其特性不充足時，并且是無關(guān)緊要的特性，則顧客無所謂，當(dāng)產(chǎn)品提應(yīng)亍這類需求中的I 服務(wù)時，顧客就會對產(chǎn)品非常滿意，從而提高顧客的忠誠度。_圍繞客戶滿意度，華為的質(zhì)運建設(shè)進(jìn)入第四個階段：以客戶為中心的閉環(huán)質(zhì)建管理體系。這就要求要塞袖質(zhì)量零缺陷之外，要更加重視用戶的體驗。也正因為這個以客戶為中心I的閉環(huán)質(zhì)量管理體系，使得華為在 2016年獲得了 “中國質(zhì)量奚3華為大質(zhì)量觀：正向與逆向閉環(huán)體系從流程管理，到標(biāo)準(zhǔn)量化，而后是質(zhì)量文化和零缺陷管理，再到后來的以客戶體驗為導(dǎo)向的閉環(huán)，華為質(zhì)量管理體系是跟隨客戶

10、的發(fā)展而逐漸完善，在這二過程屮還特別借鑒了日本、 德國的質(zhì)量文化，與華為的實際相結(jié)合，建設(shè)尊重規(guī)則流程、一次把事情做對、持續(xù)改 進(jìn)的質(zhì)量文化。華為有著復(fù)雜的業(yè)務(wù)線條，質(zhì)量體系也相豈復(fù)雜，由文化與機制兩部分相輔相成并且互為支撐，很難用二張完整的架構(gòu)圖來說明華為的質(zhì)量體系。用Mais的話說：質(zhì)量不是獨立的，是 二種結(jié)果。 要達(dá)成產(chǎn)品的質(zhì)量，需要每一個人的工作質(zhì)量去保證。如果只是二個獨立的組織作為監(jiān) 管方去抓質(zhì)量，肯定是抓不好的。n在這樣的體系內(nèi)，每二f人對于最終的質(zhì)量都有貢獻(xiàn)。質(zhì)量與業(yè)務(wù)不是兩張皮，而是 融在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及銷售、服務(wù)的全過程屮?！八裕A為的質(zhì)量管理是融入在各個部門 的工作流程

11、中去開展的?！痹谫|(zhì)量管理自身上，也需要創(chuàng)新的思想、工具、方法。華為花巨資建立了-套完整的流程 管理體系，涵蓋了從消費者洞察、技術(shù)洞察、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)、驗證測 試、制造交付、上市銷售、服務(wù)維護(hù)等各個領(lǐng)域，并且有專門的隊伍在做持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。華為2010年建立了二個特別的組織：客戶滿意與質(zhì)量管理委員會（CSQC ）。這個組織作為一個虛擬化的組織存在于公司的各個層級當(dāng)屮。在公司層面，由公司的輪值CEO親任CSQC的主任，而下面各個層級也都有相應(yīng)的責(zé)任人。“這樣，保證我們每一層級的組織對質(zhì)量都有深刻的理解，知道客戶的訴求，把客戶最關(guān)心的東西變成我們改進(jìn)的動力。這是二個按照公司管理層

12、級而來的正向體系。在華為還有源于客戶逆向管理質(zhì)量的體系。|比如運營商BG,每年都會召開用戶犬會。在這個大會上，邀請全球100多個重要客戶的CX0來到華為，用三天的時間、分不同主題進(jìn)行研討，研討的目的就是請客戶提意見， 給華為梳理出 個需要改進(jìn)的TOP I作痕單。然后華為基于這個 TOP清單，每一條兮一個緒對內(nèi)部建立二全質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)眶討性解決主要問題-第二年的人會召開時,第件事就是匯報上一年的T0P10改進(jìn)狀況，并讓客戶投票。 這個逆向管理是基于華為的“大質(zhì)量觀” o華為認(rèn)為的質(zhì)量不僅僅是大家普遍認(rèn)識的耐用、不壞，而是一個大質(zhì)量體系，包括基礎(chǔ)質(zhì) 量和用戶體驗，不僅要把產(chǎn)品做好，還要持續(xù)不斷地提升消

13、費者的購買體驗、使用佐驗、售后服務(wù)體驗，把產(chǎn)品、零售、渠道、服務(wù)、端云協(xié)同等端到端每一個消費者能體驗和感知歡迎下載4的要素都做好。_個源于管理層級的正向體系，二個源于客戶的逆向體系，如何實現(xiàn)閉環(huán)？各層級的CSQC必須要定期審視自己所管轄范圍的客戶滿意度， 乍然包括產(chǎn)品質(zhì)量本身， 也包括各個環(huán)節(jié)的體驗，并且找到客戶最為關(guān)切的問題，來制定重點改進(jìn)的項目，保證客戶關(guān)切的問題能夠快速得到解同時，還要針對客戶回訴去舉一反三，再不斷改善質(zhì)量管理體系，使得這=體系跟隨客戶的要求不斷演進(jìn)。在全球，能以“零缺陷”為管理體系的企業(yè)并不多，而演進(jìn)到以客戶滿意度為基礎(chǔ)的大質(zhì) 量觀的企業(yè)克勞士比的“冬缺陷”質(zhì)星文化已經(jīng)

14、幫助華為在競爭中勝岀, 接下來能夠讓華為長遠(yuǎn)生存下去的是，如何以客戶滿意度為中心，持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量體系。華為的價值觀是以客戶為中心，所以華為的質(zhì)量觀也與其他企業(yè)不同?！拔覀兪菑目蛻舻慕嵌瓤促|(zhì)量，所%滿足客戶需求的、用戶期待的，都應(yīng)該算做是質(zhì)量，玉是我們要持續(xù)改進(jìn)的。"M a is 說。4送缺陷，第二次就把事情做對 |零缺陷觀念意味著質(zhì)量是完完全全地符合要求, 而不是浪費時間去算計某個瑕疵的可自危書能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做對",并且是在所有環(huán)節(jié)上都要第一次就葩丨事情做對。|對于公司來講，就是每一個層級都要把事情做對。華為認(rèn)為這需要分層分解，全員參與：在公 司層面需

15、要有明確的目標(biāo)牽引，在管理層要有明確的責(zé)任，在員工層面要有全體參與的意愿和能力。在公司的最高層，每年輪值 CEO都會設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，實行目標(biāo)牽引。輪值 CEO設(shè)定目 標(biāo)的原則是：如果質(zhì)量沒冷做到業(yè)界最好，那么就把目標(biāo)設(shè)為業(yè)界最好，盡快改進(jìn)；如果已經(jīng)達(dá)到業(yè)界最好，那每年還要以不低于的速度去改進(jìn)。 :華為2001年就引入蓋洛普每年對客戶進(jìn)行調(diào)查，并對質(zhì)量打分，這個分?jǐn)?shù)成為第二年設(shè)定目標(biāo)的基數(shù)。從管理層來講，在不同的產(chǎn)品體系里每年都會對管理者做質(zhì)量排名，排名靠后的主管要問 責(zé)。這一規(guī)劃每年都堅加執(zhí)行，促進(jìn)后進(jìn)的主管，讓每個主管都盡最大的力量往前跑，讓 管理層真正起到帶頭作用。在員工層面，華為強調(diào)全員參

16、與。全員參與有兩個層面的問題要解決：一是意愿，二是 能力。從意愿上，華為會設(shè)定考核目標(biāo)，將質(zhì)量作為員工考核的重要項目，同時也會設(shè)定很多 獎項對質(zhì)量方面表現(xiàn)突出的員工實施獎勵;從能力上，公司引進(jìn)很多先進(jìn)的管理方式，員工都要經(jīng)過必要的培訓(xùn)，為全體員工提供 提高質(zhì)量的方法和工具，以保證每一個人都有能力去參與。做到零缺陷，除了對內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)做到可控，還要對全價值鏈進(jìn)行管理。一二個企業(yè)不能獨立地做好質(zhì)量。-以手機為例，有幾百個器件、上千種上層物料，需要依賴整個產(chǎn)業(yè)鏈的高質(zhì)量才能成就最品的咼量。有一次 的手機像出，反復(fù) 后是像的膠水量有。像企是 的供商，膠水企是 像企的供商。上游的上游出一點點小的，就

17、會造成最后品的，就要求 要把客要求與期望準(zhǔn)確到整個價，共同構(gòu)在供的管理上，有三點做法:第一是 價一致的供商，并用格的管理他 行控；第二是 價，不以價格 爭唯一條件。每一個供商都會有價體系，而且是合作全程的價。個分?jǐn)?shù)將決定其在下一次招中能否入。個分體系分ABCD 檔，當(dāng)分在D檔的候，就直接清除出供商源池，不會再被采用。第二是自身也要做巨大的投，在整個 上建立自化的量截，一共定五防網(wǎng):包括元器件格，元器件原材料分析，元器件件，模件，整機。在生 上做了五個堤， 行截，即使某些供商的器件出漂移，也能盡早 并截。5 量成在于文化在 人看來，新要向美國企學(xué)，量要向德國、日本的企學(xué)。在 的大量形成程中，與

18、德國、日本企的起到關(guān)作用。|德國的特點是以量準(zhǔn)基，以信息化、自化、智能化手段，融入品 全程，致力于建不依于人的品生 量控制體系。德國 量準(zhǔn)，特關(guān)注、流程和管理體系的建；德國有一、的行準(zhǔn)，其布行準(zhǔn)90%被歐洲及其他國家作范本或直接米用。德國的量理塑造了量演程的前半段，是以流程、指來格范的量體系。再看日本，特點是以精益生理核心，減少浪和提升效率，量不好是一種浪，是高成本，減少浪（包括提升量）、提升效率、降低成本。與德國的“準(zhǔn)先，建不依人的量管理系”不同的是，日本高度關(guān)注 “人”的因素，把工的作用到極致，工自主、主、持改，全體工融入日常工作的“改善”律、行，持不斷地改善整個價流。也幫助慢慢形成“零缺陷”量文化以及客向的量。一個企成高量的企，根本是文化。 具、流程、方法、人能力，是“”；1“道”是文化。任正非二±例子，法國波多區(qū)只有名 酒，從種子、土壤、種植形成了一整套完整 的文化，就是品文化，沒有種文化就不可能有好品。任正非在外界很少公開露面，但在內(nèi)部的卻是很多。在以客中心一永不的主之外，任正非的最多的就是“量文化