(完整word版)從部門角度看信息傳遞衰減及管理脫節(jié)問題

1、從部門角度看信息傳遞衰減及管理脫節(jié)問題目前在部門工作中， 有時會面臨一個問題信息傳遞衰減。 各 項(xiàng)規(guī)章制度、業(yè)務(wù)通知、產(chǎn)品策略、業(yè)務(wù)決策等，從上傳到下，不同 程度的存在信息傳遞衰減或是缺失。 執(zhí)行端對總行的真正意圖沒有很 好的體現(xiàn)和落實(shí)， 甚至基層員工對部分決策存有偏見和誤解。 同時總 行團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間有時也會出現(xiàn)因信息傳遞衰減或缺失造成的效率 低下及資源浪費(fèi)現(xiàn)象。這些現(xiàn)象體現(xiàn)的就是信息傳遞衰減所導(dǎo)致的管理脫節(jié)。 不同程度 的管理脫節(jié)常常使我們陷入管理的迷失，造成時間成本和效率的損 耗。針對日常工作中的信息傳遞衰減， 大體可以歸結(jié)于溝通和管理的 問題。我試圖從個人角度提出一些粗淺看法，請領(lǐng)導(dǎo)參

2、考： 一、信息傳遞的三種渠道（形式）從總行部門角度， 按照信息傳遞的渠道方向劃分， 可分為 向下溝 通、平行溝通 、向上溝通 。在溝通方式上，多種溝通形式并行，并以 向下溝通與水平溝通居多。一）向下溝通（兩條線） ：總行部門到分行條線的溝通 、 分行條線到執(zhí)行端的溝通。 向下溝通的主要渠道有：電話、郵件通知、會 議、微信、面談等。1）總行部門到分行條線的溝通：主要目的是部署經(jīng)營策略及經(jīng)營目標(biāo)、針對當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的問題，為分行給予指導(dǎo)建議， 并緊盯過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管控。 總行向分行條線向下溝通的主要內(nèi)容包 括經(jīng)營目標(biāo)、 產(chǎn)品政策、 工作要求、會議通知、落地方案、培訓(xùn)計(jì)劃、計(jì)劃調(diào)整、業(yè)績通報(bào)、經(jīng)

3、驗(yàn)分享、數(shù)據(jù)報(bào)表、學(xué)習(xí)資料等。2）分行條線到執(zhí)行端的溝通：主要目的是為了傳達(dá)總行的經(jīng)營策略、分解條線任務(wù)目標(biāo)、對員工進(jìn)行日常工作管理、指引、激勵與批評。溝通的主要內(nèi)容包括是任務(wù)分解、考核政策、政策宣導(dǎo)、培訓(xùn)落地、過程管理、營銷指導(dǎo)、數(shù)據(jù)支持、渠道拓展、產(chǎn)能提升、行為管理等。二）平行溝通： 總行部門內(nèi)團(tuán)隊(duì)到團(tuán)隊(duì)的溝通平行溝通主要目的是互相配合，提高協(xié)作效能。三）向上溝通： 分行條線到總行部門的溝通。分行條線向總行向上溝通的主要目的是發(fā)現(xiàn)反饋業(yè)務(wù)運(yùn)行和管理中存在的弱點(diǎn)、盲 點(diǎn)、疑點(diǎn)，提出改進(jìn)建議、創(chuàng)意方案、分享優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)等。信息傳遞衰減”的幾種表現(xiàn)形式一）向下溝通過程中的信息衰減：向下溝通是信息衰減

4、最普遍存在的一個環(huán)節(jié)。 向下的溝通多為鏈 式溝通，每一個環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)都是單鏈連接。 管理溝通的速度和質(zhì)量嚴(yán) 重依賴于直線中間的各個點(diǎn)， 信息容易被截取或增刪， 造成管理溝通 不順暢或失誤。在向下溝通的過程中，常見的信息衰減形式有：1）信息傳遞速度慢。 鏈條式的層層傳遞從決策到執(zhí)行的時間必然拉長，執(zhí)行端響應(yīng)必定較慢。機(jī)械傳達(dá)，落地慢及效果欠佳。2）信息傳遞缺失甚至未達(dá)執(zhí)行端 。舉個例子：年初，總行總行下達(dá)了“涅槃計(jì)劃”、“一人一碼”等活動，分行執(zhí)行效果不一?？傂幸恍┮曨l會，分行參加人員實(shí)際上沒有聽，會議材料沒有看，總行 要求也沒有及時向執(zhí)行端傳達(dá)甚至就沒有傳達(dá)。3）執(zhí)行端未能正確理解總行決策意圖或

5、不具備實(shí)施能力甚至出現(xiàn)違背總行決策要求的現(xiàn)象。 主要原因首先是分行地域之間差異 大，分行一把手工作思路各有側(cè)重，條線人員業(yè)務(wù)素質(zhì)參差不齊。其 次零售信貸業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)信息量大，體系復(fù)雜且調(diào)整變化快。舉個例子： 年初總行下達(dá)消費(fèi)貸款暫停接單要求后，各個分行反應(yīng)執(zhí)行不一。二）平行溝通過程中的信息衰減：團(tuán)隊(duì)間平行溝通常見的信息傳遞衰減情況有：團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間溝通協(xié)調(diào)不足，導(dǎo)致部門內(nèi)部資源的爭奪或者浪費(fèi)。分析在做，舉個例子：有些數(shù)據(jù)工作，同時有兩個團(tuán)隊(duì)從各自角度來有些數(shù)據(jù)用不同的方式，由不同的人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，沒有事先溝通，就會重復(fù)工作。2）團(tuán)隊(duì)均具備相對的獨(dú)立性 , 也容易造成各團(tuán)隊(duì)只能考慮自己團(tuán)隊(duì)的利益，而

6、缺乏合作精神。 舉個例子：團(tuán)隊(duì)間對彼此工作難度及 時間都沒有把握，A團(tuán)隊(duì)認(rèn)為十萬火急的事情，B團(tuán)隊(duì)可能認(rèn)為是無 關(guān)緊要。三）向上溝通過程中的信息缺失：分行條線向總行向上溝通常見的信息傳遞衰減情況有：1）分行條線面對業(yè)務(wù)過程中感受到的問題， 不敢說、不愿說、不確定溝通后的結(jié)果。 擔(dān)心自己的方案提出后被總行否定， 影響總行 對自己的印象，不愿去做“無謂的冒險(xiǎn)” ，一些有創(chuàng)意的思想就這樣 被扼殺了。2）分行條線沒有獨(dú)立思考能力 ，機(jī)械的執(zhí)行，無法積極主動發(fā)現(xiàn)問題，不知道向上溝通反饋什么內(nèi)容。3）沒有長期穩(wěn)定的、規(guī)范的具備多團(tuán)隊(duì)協(xié)同反饋機(jī)制的溝通平臺。分行條線反饋的問題，常常涉及各個業(yè)務(wù)方面，不是一個

7、團(tuán)隊(duì) 能夠單一解決反饋的。 現(xiàn)有向上溝通多通過會議或臨時針對某一個點(diǎn) 的需求收集，溝通的方式也有些沉重。三、改善信息傳遞機(jī)制的優(yōu)化建議一）總行團(tuán)隊(duì)管理職能和服務(wù)職能并存。 總行部門 不單純是分行條線的業(yè)務(wù)管理部門， 也是分行條線的服務(wù)部門。 總行部門在于利 用自己的專業(yè)知識和技能， 為整體需要提供具有專業(yè)性、 公共性和前 瞻性的管理和服務(wù)。 不管是管理分行還是服務(wù)分行， 本質(zhì)上是一樣的， 都是在為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 同時管理也是服務(wù)的一種表現(xiàn)形式和必要手 段。二）分行需要建立強(qiáng)有力的中臺 ，能夠承接總行向下溝通的信息盡量真實(shí)傳遞， 減少損耗。強(qiáng)有力的中臺， 必須具備高度的責(zé)任心、 專業(yè)能力、業(yè)務(wù)敏

8、感度、溝通能力等。三）平行溝通中團(tuán)隊(duì)有互為用戶心態(tài)， 也就是我們常說到的 “打破豎井”。所謂內(nèi)部用戶，是指那些在組織內(nèi)部，會用到你的工作結(jié) 果并承受你的工作結(jié)果的人。既然是“用戶” ，就需要有服務(wù)的心態(tài)， 設(shè)身處地地為對方考慮， 支持對方工作， 爭取讓自己團(tuán)隊(duì)的工作得到 其他團(tuán)隊(duì)的滿意，并且為其他團(tuán)隊(duì)的工作助力。 舉個例子：絕大多數(shù) 中層有一種普遍的錯覺： 我的部門是整個組織中最重要的。 正是因?yàn)?每個中層都有這樣的錯覺，所以導(dǎo)致了中層們都會忽視對方的價(jià)值， 甚至一旦組織出現(xiàn)問題，責(zé)任都會推給對方。眾所周知，每個人都是 系統(tǒng)鏈條的一部分，無論缺了哪一段，系統(tǒng)都是難以運(yùn)行的。所以不 妨多一些謙虛，接納對方，承認(rèn)對方在部門內(nèi)的價(jià)值。四）總行向分行提供向上溝通的平臺及機(jī)制， 可以制定一些措施鼓勵自下而上的溝通， 保證分行向上溝通的熱情和積極性。 在溝通 渠道上，可以正式溝通占主導(dǎo)，非正式溝通為輔助。 舉個例子：現(xiàn)有 的“無領(lǐng)導(dǎo)拍磚群”已運(yùn)行月余，收集到分行涉及系統(tǒng)、政策、三查 模板、數(shù)據(jù)等各項(xiàng)意見及建議 41 條（含重復(fù)同類