公司運(yùn)營計(jì)劃書模板

1、贛州中盛農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司 公司經(jīng)營計(jì)劃書編制：贛州中盛農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司 時(shí)間：二零年一月營銷部第一章、企業(yè)概況第二章、經(jīng)營方針第三章、經(jīng)營目標(biāo)第四章、主要經(jīng)營策略第五章、第六章、目錄實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施總體要求1310第一章企業(yè)概況贛州中盛農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司，公司成立于 2012年3月8日，屬于自 然人獨(dú)資有限責(zé)任公司。法定地址：中國江西省贛州市金坪中路3號科技大樓 注冊資本：人民幣840萬元 投資者及法定代表：肖聲富先生職務(wù)：執(zhí)行董事企業(yè)經(jīng)營范圍：油茶樹、果樹種植（除種苗）；農(nóng)業(yè)、林業(yè)開發(fā)；農(nóng)副土特產(chǎn)品加工、銷售。公司總部設(shè)在贛州市金坪中路3號科技大樓，企業(yè)類型為有限責(zé)任公司，主業(yè)為油茶樹、果樹

2、種植,公司資金雄厚，注冊資本為人民幣840萬元，專業(yè)技術(shù)人員齊備，擁有企業(yè)人員20余人，內(nèi)設(shè)行政 部、工程部、財(cái)務(wù)部、營銷部等工作機(jī)構(gòu)。公司管理體系清晰明確, 并制定了章程和詳細(xì)的規(guī)章管理制度。公司成立以來，一直從事開發(fā)各類油茶樹、果樹種植等項(xiàng)目的研究，堅(jiān)持以“質(zhì)量第一，信譽(yù)第一，服務(wù)第一”為宗旨，公司不斷推 行環(huán)境管理和生產(chǎn)管理。從原材料采購，甄選到生產(chǎn)作業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)把 關(guān)及維護(hù)，努力向更高的管理水平，更好的產(chǎn)品質(zhì)量，更優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 邁進(jìn)。第二章經(jīng)營方針在認(rèn)真審視公司經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢、強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)（SWO）的基礎(chǔ) 上，公司發(fā)展戰(zhàn)略中心對當(dāng)前行業(yè)的競爭形勢和趨勢作出基本研判, 將2012年的經(jīng)營方針

3、確定為：靈活策略贏市場，擴(kuò)大規(guī)模增實(shí)力, 加強(qiáng)管理保利潤。經(jīng)營方針是公司階段性經(jīng)營的指導(dǎo)思想； 各部門、各商場專賣店 和各部門管理的各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動，包括政策制訂、制度設(shè)計(jì)、日 常管理，都必須始終不逾地圍繞經(jīng)營方針展開、貫徹和執(zhí)行。第三章經(jīng)營目標(biāo)（一）核心經(jīng)營目標(biāo)2012年，公司的核心經(jīng)營目標(biāo)是：年度銷售實(shí)現(xiàn)營業(yè)額1.1億, 沖刺目標(biāo)1.21億，增長率36%保底銷售收入1.1億，年度稅后利 潤2200萬元，增長率33.8%,稅后利潤率12%資產(chǎn)回年率8%保 底利潤1650萬元。在核心經(jīng)營目標(biāo)中，利潤是能夠反映公司經(jīng)營質(zhì) 量的唯一指標(biāo)，也是評價(jià)和考核經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的“核心之核”（二）銷售目標(biāo)細(xì)分銷售

4、目標(biāo)細(xì)分表（計(jì)算單位：萬元 /人民幣）分類項(xiàng)目年度目標(biāo)第一季度第二季度第三季度第四季度20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%20%25%30%25%全年完成業(yè)績： 萬元（目標(biāo) 萬元）月度平均業(yè)績：第一季度萬元；第二季度萬元；第三季度萬元；第四季度萬元;上述銷售目標(biāo)的分解，按2012年度銷售目標(biāo)分解表執(zhí)行（附 件）。第四章主要經(jīng)營策略（一）市場策略要實(shí)現(xiàn)銷售收入的大幅度增長，擴(kuò)大市場覆蓋面、擴(kuò)大實(shí)質(zhì)客戶群，進(jìn)而大幅提升訂

5、單量，是必然選擇。因此，公司將2012年確定 為“市場拓展年”，投入資金開拓市場和專賣店，發(fā)展客戶爭取訂單, 對此應(yīng)將采取措施:1. 全公司必須以市場為導(dǎo)向，以營銷為龍頭開展經(jīng)營和管理活 動。公司制訂相關(guān)政策，鼓勵(lì)公司管理人員參與營銷工作。2 .國內(nèi)和國外銷售部必須整合各項(xiàng)資源，在 2012年上半年，采 取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內(nèi)經(jīng)銷商的開發(fā)、 簽約工作。3.海外市場的主攻方向是美國和歐盟、日本則是主要的家具進(jìn)口國以及北美洲和俄羅斯市場進(jìn)口量占世界總量的57%并以“發(fā)展 中東客戶，繼續(xù)開拓大洋洲及歐洲市場”為目標(biāo)市場策略。4.國內(nèi)市場應(yīng)以“強(qiáng)勢推進(jìn)、快速占領(lǐng)”的策略，集中力量發(fā) 展

6、渠道經(jīng)銷商（計(jì)劃30家力爭50家），應(yīng)以“穩(wěn)步發(fā)展、適度調(diào)整” 的策略發(fā)展直營市場。（二）產(chǎn)品策略市場策略需要產(chǎn)品策略和價(jià)格策略的強(qiáng)力支撐和支持。2012年 公司的整體產(chǎn)品策略是“親民路線”，即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上，在 設(shè)計(jì)開發(fā)、選材和價(jià)格上，始終圍繞客戶需求,以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn)，以適銷對路為原則，降低單張座椅產(chǎn)品利潤，提升總體銷量，實(shí)現(xiàn)利潤總量最大化。為此，應(yīng)采取下 列措施:1. 國際銷售應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品，從專業(yè)鴻基座椅產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品 過渡，以做現(xiàn)代禮堂、影院及公共場所座椅為主。2. 國內(nèi)市場的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn):1）針對現(xiàn)代禮堂、影院及公共場所座椅產(chǎn)品，應(yīng)“加強(qiáng)開發(fā)、 推陳出新、

7、完善細(xì)節(jié)”，為滿足二、三級市場，適度擴(kuò)充HJ排椅系列。2）針對課桌椅、等候椅產(chǎn)品，推行“整合資源、全新導(dǎo)入、量 力擴(kuò)展、同步推進(jìn)”的策略，以行業(yè)中等價(jià)位推廣產(chǎn)品。3. 生產(chǎn)部應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求，制訂產(chǎn)品的開發(fā)、 采購和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃，采取必要的行政措施，確保產(chǎn)品開發(fā)結(jié) 構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（三）品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營銷的催化劑和拉動力。經(jīng)過近十八年的經(jīng)營，“鴻 基座椅”已經(jīng)成為行業(yè)的優(yōu)勢品牌，具有較強(qiáng)的號召力；在市場上和消費(fèi) 群中具有良好的美譽(yù)度。因此，2012年，公司必須集合品牌資源, 區(qū)分目標(biāo)客戶群，綜合運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)、專賣店、直銷、展會等通路，集中 力量向海外市場和中國區(qū)

8、市場推廣“鴻基座椅”品牌。為此，相應(yīng)措 施如下:1. 國際銷售部應(yīng)以“鴻基座椅”為主打品牌，以展會、網(wǎng)絡(luò)等 通路為手段，以海外采購商和經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開展招商活動。2. 國內(nèi)銷售部應(yīng)在中國區(qū)市場主推“鴻基座椅”品牌，采用以 商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向家具業(yè)、影院 業(yè)、體育場館、會堂、禮堂和意向投資者五類潛在客戶展開強(qiáng)力招商 活動。第五章 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施（一）生產(chǎn)資源保障1. 公司新增投資100萬元，增加生產(chǎn)設(shè)備，擴(kuò)大生產(chǎn)場地或（參股、收購、外發(fā)），確保產(chǎn)品生產(chǎn)年度銷售實(shí)現(xiàn)營業(yè)額1.1億，沖刺 目標(biāo)1.21億元和各項(xiàng)營銷策略的實(shí)現(xiàn)。2. 生產(chǎn)部作為二線部門，理應(yīng)成為國際

9、銷售部和國內(nèi)銷售部的 堅(jiān)強(qiáng)后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn)， 必須按照一線 部門的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求，組織設(shè)計(jì)開發(fā)、物料采購、產(chǎn) 品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動。3. 按時(shí)交付合格產(chǎn)品，始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)部應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo)，采取適宜的控制措施，以適宜的品質(zhì) 成本，為經(jīng)營一線準(zhǔn)時(shí)提供合格產(chǎn)品。4. 生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制，將是考驗(yàn)生產(chǎn)部各級主管 的關(guān)鍵所在，必須列入各部門主管的首要議事日程， 必須以非常手段 克服和消化各類漲價(jià)因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生 產(chǎn)速度、提升單位時(shí)間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn)，帶動人工 成本、能耗成

10、本等在內(nèi)的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低， 使主營業(yè)務(wù)的座椅材 料成本控制在45%以內(nèi)。（二）人力資源保障 “服務(wù)、支持、指導(dǎo)”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構(gòu)建體系、理順管理，指導(dǎo)核心部門改善人力資源管理，是人力資源部2012年的三大任務(wù)。為此，必須從以下四個(gè) 方面做好人力資源管理工作:1.加快人才引進(jìn)：以2012年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充，確保一、二線用 人需求；建立人員淘汰和人才儲備機(jī)制和計(jì)劃， 在2012年5月31日 前將應(yīng)淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進(jìn)到位。2. 加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系，以素質(zhì)培訓(xùn)為核心，對公司

11、員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營素 質(zhì)。3. 建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內(nèi)具有公 平性、對員工具有激勵(lì)性的、包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配 體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4.建立合理的績效管理體系：按照“有計(jì)劃、分步驟、可量化、 可持續(xù)”的原則，由常務(wù)副總經(jīng)理牽頭，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2012年2月1 日起，總經(jīng)理對公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核； 至遲于2012年4月1日起, 各部門對中層干部（部門）和基層干部（作業(yè)組）施行考核；績效管 理必須與分配體系聯(lián)動推行，以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。必然（三

12、）綜合管理保障市場競爭特別是出口貿(mào)易競爭的加劇,在技術(shù)壁壘上體現(xiàn)，客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施； 公司 將2012年定義成為未來3 5年的經(jīng)營發(fā)展奠定基礎(chǔ)的“管理基礎(chǔ) 年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個(gè)核心。1.由常務(wù)副總經(jīng)理主導(dǎo)，集合內(nèi)外資源，自2012年3月1日起, 公司推展“建構(gòu)管理體系，增強(qiáng)公司體質(zhì)”活動，用 6個(gè)月時(shí)間，建 立起包括營銷管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在 內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu)，必須以“理順脈絡(luò)、 提升效率”為目標(biāo)，注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié) 合，為必要時(shí)的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。2.按照分權(quán)管理的原則，由經(jīng)

13、營團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，大力推進(jìn)管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。（四）財(cái)務(wù)資源保障2012年，公司將為一線部門提供優(yōu)勢財(cái)務(wù)資源，在廣告、人力、 費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)部必須從F列四個(gè)方面加大監(jiān)測和監(jiān)控力度:1.逐步下放費(fèi)用審批：在2011年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上, 財(cái)務(wù)部按“編制責(zé)任人”的思路，將各類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù) 部門副總（經(jīng)理），以便形成權(quán)責(zé)對等機(jī)制；財(cái)務(wù)部在費(fèi)用流向的合 理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測。2.主導(dǎo)成本降低活動：在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)人 員必須更多地“走出去”，直接參與市場調(diào)研，或組織各類專項(xiàng)活動, 協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門降低

14、成本。3. 整合多個(gè)專賣店資源：由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)，對樂從專賣店、博覽 專賣店、鄭州專賣店、蘇州專賣店等資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān) 資源進(jìn)行整合，為一線部門提供便捷的財(cái)務(wù)交流和結(jié)算通道。4. 健全財(cái)務(wù)監(jiān)測體系：財(cái)務(wù)部必須積極參與“建構(gòu)管理體系, 增強(qiáng)管理體質(zhì)”活動，理順、健全財(cái)務(wù)監(jiān)測體系，重點(diǎn)關(guān)注物流活動 背后的財(cái)務(wù)信息流。（五）組織管理保障1.由董事長（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)，與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任 書，明確各責(zé)任部門的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。2.由各責(zé)任部門副總（經(jīng)理）負(fù)責(zé)，2012年2月15日前，對各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并與各級主管簽定目標(biāo)管理責(zé)任書，逐 級明確目標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)懲等。各級主管的目標(biāo)管

15、理責(zé)任書統(tǒng)一匯 集于人力資源部，實(shí)施歸口管理。3 .由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)，2012年2月15日前，出臺財(cái)務(wù)預(yù)算和 成本責(zé)任控制辦法，明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任 和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)，并每月組織檢討和通報(bào)等工作。4. 由常務(wù)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，2012年2月15日前，以董事長（總 經(jīng)理）為授權(quán)方，與各責(zé)任部門副總（經(jīng)理）簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書， 明確年度安全生產(chǎn)特別是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等， 確保年度重大事 故控制為零。5. 由營銷副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，組織每月/季“經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成檢討會” 總結(jié)成果，檢討差距，研擬對策，跟進(jìn)結(jié)果。第六章總體要求公司高層清醒地認(rèn)識到：2012年的經(jīng)營目標(biāo)，是在全面權(quán)衡和 全面分析的基礎(chǔ)

16、上制定的，是一個(gè)充滿機(jī)遇和機(jī)會的計(jì)劃，也是一個(gè) 具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，需要全體員工的共 同努力。（一）更新觀念，創(chuàng)新管理公司認(rèn)為，要達(dá)成2012年的經(jīng)營目標(biāo)，首先要更新觀念，各級 主管和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進(jìn)、作 坊經(jīng)營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退” 的危機(jī)意識和“發(fā)展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產(chǎn)管理的流 水作業(yè)、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜 單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財(cái)務(wù)監(jiān)測的深入一線等等各方面，創(chuàng) 新經(jīng)營思維、創(chuàng)新管理模式，為公司經(jīng)營從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹 底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。（二

17、）切實(shí)負(fù)責(zé)，重在行動行動，是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行，是一切目標(biāo)得以達(dá)成 的關(guān)鍵。沒有行動和執(zhí)行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全 體員工以“負(fù)責(zé)任”的態(tài)度做好各項(xiàng)工作，特別是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)和中層干 部，必須以“責(zé)任”主管的立場開展各項(xiàng)工作，不得仍有“功在我責(zé) 在他”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價(jià)值在于行動和執(zhí)行，公司將以行動力和執(zhí)行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工, 將列入員工淘汰計(jì)劃的首選，首先予以淘汰。（三）業(yè)績優(yōu)先，獎(jiǎng)懲落實(shí)追求利潤最大化，永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營的靈魂；任何企業(yè)的首要社會責(zé)任，都是贏得市場，擴(kuò)大經(jīng)營，收獲利潤。利潤是2012年公司經(jīng) 營指標(biāo)的“核心之核”，銷售是實(shí)現(xiàn)利潤的載體性指標(biāo)。在這一思想 指導(dǎo)下，