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文檔簡介

1、夏新公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整案例分析導(dǎo) 言 - 2 -一 背景篇 - 2 -1. 公司簡介 - 2 -2. 夏新發(fā)展現(xiàn)狀 - 3 -3. 案例背景 - 4 -4. 小結(jié) - 6 -2 分析篇 - 7 -1. 屢戰(zhàn)屢敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 - 7 -1.1 殘酷的現(xiàn)實 - 7 -1.2 技術(shù)資源分析 - 12 -1.3 戰(zhàn)略管理分析 - 14 -1.4 結(jié)論 : 錯誤的戰(zhàn)略路徑選擇 - 15 -2. 立足 3G 尋求突破 - 16 -2.1 環(huán)境分析 - 16 -2.2 競爭戰(zhàn)略分析 - 17 -2.3 資源分析 - 20 -2.4 品牌分析 - 26 -2.5 更新公司的SWOT型分析 -31 -3 戰(zhàn)略決策篇

2、 -35-1. 夏新公司面對市場新變化之決策 -35-2. 決策建議 -35-3. 夏新帶給中國企業(yè)的啟示 -38-結(jié)束語 -39-案例感言 -40-連續(xù)7年來堅持立足技術(shù)路線的更新,是一個很讓人佩服的企 業(yè)。盡管更新在3c產(chǎn)業(yè)鏈上的布局,因為市場機會的把握不夠,使 更新“斷尾求生”,放棄了筆記本電腦自有品牌,轉(zhuǎn)向了 ODM但這 種以退為進的市場勇氣,仍然是值得欽佩。多年來3G的巨大投入,在沒有系統(tǒng)設(shè)備的支撐下,通過最簡單 也是最辛苦的參加展覽會的方式,扎實海外市場,逐漸積累海外運營 商的認可的經(jīng)歷,為更新公司積累了一定的市場認可度。之后它又將 重心由海外市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)到國內(nèi)市場,在完成自己的技術(shù)積

3、累之后,積極 進軍利潤率相對較高,但是和國際大品牌同臺競爭的中高端產(chǎn)品市 場這一系列的發(fā)展軌跡,印證了一個國產(chǎn)消費電子品牌不屈不饒 的奮斗歷程。盡管,更新處在夾縫的日子,甚至于有可能還比較長,但不管怎 么樣,走過最艱苦歲月的夏新,已經(jīng)是柳暗花明,也讓更多的國產(chǎn)廠 商看到了新的希望。1. 公司簡介 夏新(股票代碼:600057):1 a u t H t ft f y 4 u r F J 1 u r t圖1:更新商標更新電子股份有限公司(簡稱更新電子)的前身是成立于1981年的廈新電子有限公司,1997年在上海證券交易所掛牌上市。2003年7月28日,夏新電子 的品牌標識由“ Amoisonic廈

4、新”更改成“ AmoiU新”,并于2003年8月5日更名為 “夏新電子”。 目前夏新電子擁有2 萬名員工,公司總資產(chǎn)達43 億元人民幣。夏新以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售移動通信終端產(chǎn)品為主營業(yè)務(wù),同時確立了以3C( Communication 通訊 , Consumer Electronics 消費電子,Computer 計算機)產(chǎn)業(yè)融合為核心的相關(guān)多元化戰(zhàn)略,并已完成 3c產(chǎn)業(yè)布局,已形成更新移 動、通信、家用系統(tǒng)、便攜系統(tǒng)、IT、電子裝備等六大事業(yè)部體系。在技術(shù)研發(fā) 方面,夏新?lián)碛幸恢?200 人的研發(fā)隊伍,在廈門、上海、南京三地設(shè)立了研發(fā)機構(gòu);在國內(nèi)銷售方面,夏新在全國擁有30 家銷售分公司,30

5、0 多個辦事處;在海外推廣方面,夏新已在美國、新加坡等地設(shè)立分公司,逐步實施其國際化戰(zhàn)略。夏新電子將發(fā)展產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)作為首要任務(wù)。應(yīng)用技術(shù)的實質(zhì)就是次核心技術(shù), 夏新堅持發(fā)展次核心技術(shù),提高對核心技術(shù)的運用能力,在此基礎(chǔ)上逐步逼近核心技術(shù)。作為中國最具研發(fā)氣質(zhì)和技術(shù)實力的3c電子企業(yè)之一,更新提出“應(yīng)用先鋒,精致為本”的產(chǎn)品研發(fā)理念,為消費者締造動感時尚的生活方式。同樣,在3c融合的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上,更新選擇了一條相對務(wù)實的發(fā)展道路,即 打造產(chǎn)品能力、以產(chǎn)品來驅(qū)動的3c融合演進模式,預(yù)示了中國3c產(chǎn)業(yè)新銳勢力 茁壯成長的勢頭。2. 夏新發(fā)展現(xiàn)狀成立于 1981 年的夏新,最初的主業(yè)是生產(chǎn)錄像機,

6、是國家定點的錄像機主要生產(chǎn)企業(yè)。1997年上市后不久,更新意識到迅速崛起的 VcD將是錄像機的終 結(jié)者,于是成為眾多VcD淘金者中的一員。1998年,更新成功轉(zhuǎn)型生產(chǎn)影碟機, 影碟機的成功沒有持續(xù)多久,1999 年又將 2 億元配股資金的大部分砸向無繩電話機、家庭影院。但這一次夏新卻沒有那么幸運。半年之后,夏新公司擯棄做了20余年的家電業(yè)務(wù),向移動通訊領(lǐng)域轉(zhuǎn)型,從而導(dǎo)演了更新A8神話。有了 A8打下的良好基礎(chǔ),夏新2003 年的形勢明顯好轉(zhuǎn)。此后,夏新再一次將觸角伸向新產(chǎn)業(yè)。2003 年,夏新在手機領(lǐng)域繼續(xù)保持穩(wěn)定增長、小靈通業(yè)務(wù)躍居全國三甲的基礎(chǔ)上,全面進軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,推出筆記本電腦、液晶

7、電視和數(shù)字音樂隨身聽等產(chǎn)品。2004 年,夏新宣布投資6 億元在廈門新建20 萬平方米基地。2006 年全球手機市場繼續(xù)成長,但成長逐漸趨緩,3G手機和智能手機成為發(fā)展方向, 國內(nèi)TD-SCDMA機將在2007年第四季度實現(xiàn)規(guī)模市場,而同時全球液晶電視市場也保持高速成長;公司將堅持以移動通訊產(chǎn)品為絕對主業(yè),著力發(fā)展3G手機和智能手機等高端產(chǎn)品。公司也著力抓好液晶電視的應(yīng)用開發(fā),以產(chǎn)品差異化來提升產(chǎn)品競爭力。而從夏新電子2007 年中期報中我們也可以看到,公司在海外3G手機、智能手機已經(jīng)獲得實質(zhì)性訂單,有把握實現(xiàn)從投入期到產(chǎn)出期的轉(zhuǎn)折。夏新,這個年輕的品牌,在夏新電子上市不到10 年的時間里,其

8、業(yè)務(wù)觸角已遍及所有熱門行業(yè),無論是九十年代的錄像機熱、影碟機熱,還是近幾年的手機熱、汽車熱、3c熱、3G熱、液晶電視熱,更新沒有放過任何一個熱潮。3. 案例背景(一)夏新產(chǎn)業(yè)(概念)追逐者每一個成功并不是下一個成功的基礎(chǔ)。投機行為的涌動,許多企業(yè)不懈地追逐“新興產(chǎn)業(yè)”。夏新電子(600057)是這類企業(yè)的一個縮影,夏新電子上市十年, 其業(yè)績已經(jīng)經(jīng)歷了幾次先盈利后虧損的輪回。在夏新看來,任何企業(yè)都應(yīng)該做產(chǎn)業(yè)的投機者,因為每個產(chǎn)業(yè)都有興衰,企業(yè)只有把握住產(chǎn)業(yè)機會,才能創(chuàng)造財富和價值,因此是否能抓住機會是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。中國企業(yè)持續(xù)不斷的產(chǎn)業(yè)追逐的最終出路何去何從,是中國企業(yè)面臨的重大課題。無論是九

9、十年代的錄像機熱、影碟機熱,還是近幾年的手機熱、汽車熱、3c熱、3G熱、液晶電視熱,更新沒有放過任何一個熱潮。在這些追逐中,有多少是歸因于產(chǎn)業(yè)更替的必然,又有多少是源于投機者的原始沖動,還有多少是產(chǎn)業(yè)之外的另有所圖?;仡櫹男骂l繁產(chǎn)業(yè)追逐的歷程成為解讀夏新所呈現(xiàn)出來的企業(yè)運作思路的基礎(chǔ)性和必要前提。而梳理夏新屢次的產(chǎn)業(yè)追逐,一部分化為較大規(guī)模的實質(zhì)性產(chǎn)業(yè)投入,一部分則表現(xiàn)為僅有少量的投入或基礎(chǔ),實為吸引眼球制造概念的傳播。這成為分析夏新紛繁的產(chǎn)業(yè)追逐的一個基本線索。(二)一路的追逐夏新最初進入的錄像機行業(yè)就注定了它會進行產(chǎn)業(yè)更替,這一點的必然性使夏新的企業(yè)性格里卻衍生了不斷追逐產(chǎn)業(yè)的投機慣性。成

10、立于1981 年的夏新最初的業(yè)務(wù)是組裝一些電子產(chǎn)品,主要是黑白電視機等,這期間夏新主營業(yè)務(wù)也一直未能明確,企業(yè)規(guī)模比較小。直到1993 年,夏新開始進軍錄像機行業(yè),并成為為數(shù)不多的國家定點錄像機生產(chǎn)企業(yè)之一。但在錄像機市場走穩(wěn)的夏新開始尋求進一步將企業(yè)做大的機會。上市成了夏新適時的選擇。1997 年 4 月由夏新電子六股東共同作為發(fā)起人,經(jīng)中國證監(jiān)會(1997) 176 號文批準,以向社會公眾募股方式設(shè)立廈門廈新電子股份有限公司,注冊資本原為1.87 億。上市后不久,錄像機在中國市場短暫產(chǎn)業(yè)周期注定了夏新必須尋求新的產(chǎn)業(yè)機會,更新意識到迅速崛起的VCD等是錄像機的終結(jié)者,并成為眾多VCDT品淘

11、金者中的一員,由此夏新開始了追逐產(chǎn)業(yè)機會的歷程。夏新在轉(zhuǎn)型生產(chǎn)影碟機獲取了上市后的第一桶金,這一轉(zhuǎn)型的成功可給了夏新發(fā)展戰(zhàn)略的基本理念形成直接的啟發(fā),即任何企業(yè)都應(yīng)該做產(chǎn)業(yè)的投機者,因為每個產(chǎn)業(yè)都有興衰,企業(yè)只有把握住產(chǎn)業(yè)機會,才會創(chuàng)造財富和價值。因此是否能夠抓住投機的機會是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。在此之后,夏新將更多的資金多數(shù)投向無繩電話機、家庭影院。但是由于市場進入者極多,競爭激烈,產(chǎn)品的利潤率不斷下滑,夏新加入滬市上市公司ST的行列,2002年,夏新公司進入手機行業(yè),創(chuàng)造了 A8神話。在A8iff煌之后的整整兩年,夏新一直沒有找到真正屬于自己的支撐點。立足高端的夏新手機夏新手機成功地塑造起自己品

12、牌形象,卻也飽嘗到了高端之痛,在2004 年夏新的“高端策略”名存實亡,轉(zhuǎn)變?yōu)?“機海戰(zhàn)術(shù)”。 2004 年是手機廠商競爭最為激烈的一年,2005 年進入產(chǎn)業(yè)集中度比較高的整合階段,而2006年,隨著3G的應(yīng)用,手機廠商的集中度更高,而那些生存下來的手機廠商在國際市場也占據(jù)了一席之地。(三)追逐中的短暫輝煌在一定程度上評析夏新,夏新善于抓住一個產(chǎn)業(yè)的市場成長機會,在產(chǎn)業(yè)高速成長的機會中獲得初步的成功,但是夏新缺乏產(chǎn)業(yè)縱深的能力。這一點表現(xiàn)在夏新影碟機及其家庭影院系列,也表現(xiàn)在后來取得短暫輝煌的手機產(chǎn)業(yè)。再次尋求產(chǎn)業(yè)機會的更新找到了另一個方向:3G手機。這個產(chǎn)業(yè)具有高速增長的潛力,并具有較高的利

13、潤率,而且因為牌照的限制而使競爭并不過分激烈。夏新專注于高端手機市場,創(chuàng)造了A8 神話,并力圖使夏新建立富有競爭力的手機生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)價值鏈。但在 2004 年國產(chǎn)手機的大面積滑坡,夏新也未能幸免,而且成為引領(lǐng)這一滑坡勢頭的企業(yè)之一。在夏新在利潤追逐過程中,對于電腦、液晶電視這個夏新沒有任何基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè), 但是因為其有膨脹的市場機會,較高的產(chǎn)品利潤率,符合夏新產(chǎn)業(yè)追逐的目標。 而對于手機這個顯然仍然具有強大潛力的產(chǎn)業(yè),夏新顯然又開始分心了。由于競爭的進一步激烈,而且下一階段的競爭更加決定于手機企業(yè)技術(shù)跟進與產(chǎn)品創(chuàng)新能力,因此夏新的“分心”使得有理由手機顯然會成為有如對待影碟機一樣:夏新會繼續(xù)做手機,但

14、是進一步的產(chǎn)業(yè)發(fā)展,夏新已在另尋新歡。(四)夏新路在何方在 2006 年之前的夏新電子的戰(zhàn)略可以概括為“尋找產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展機會,哪里有利潤就往哪里鉆”。 在不斷的產(chǎn)業(yè)追逐中,夏新電子兩次轉(zhuǎn)型至影碟機、手機的成功,夏新電子是靠什么贏得競爭力和產(chǎn)業(yè)依托。那下一步的夏新電子產(chǎn)業(yè)定位是什么沒有人能準確地回答這個難題,實際上, 夏新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展理念中,設(shè)置了一個大籃子,在3c趨勢這一市場機會,更新可能也不會放過。就夏新目前的主業(yè)或者決定投身一搏的產(chǎn)業(yè)中,夏新將何去何從呢。夏新在手機領(lǐng)域的優(yōu)勢仍然只是限于營銷與外觀設(shè)計領(lǐng)域。當然夏新不會放棄手機產(chǎn)業(yè), 夏新強調(diào)要在手機領(lǐng)域深度拓展,手機產(chǎn)業(yè)未來的機會在于手機功

15、能的添加與不太遙遠的3G,但是更新的競爭力究竟如何,誰都沒有把握??傊?, 產(chǎn)業(yè)追逐戰(zhàn)略導(dǎo)致所處的行業(yè)一旦出現(xiàn)波動,企業(yè)自身就會出現(xiàn)更大幅度的下滑,夏新電子在碟機和當前的手機領(lǐng)域的表現(xiàn)就證明了這一點。不斷尋找高盈利的產(chǎn)業(yè)進行投機,使得企業(yè)在任何一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都無法建立較強的核心競爭力??梢哉f,夏新仍然在市場的迷霧中徘徊。4. 小結(jié)從黑白電視機到錄象機,從錄象機到 VCDW到A8手機,豆新的生存、發(fā)展 都是通過不斷的“跳槽”來完成的。很顯然,這種頻繁的主業(yè)轉(zhuǎn)化并不能稱為多元化, 它與通用的所謂多元化的模式是不相符合的。目前, 夏新已經(jīng)構(gòu)建了從手機、通信產(chǎn)品、家用產(chǎn)品,到便攜產(chǎn)品、IT 產(chǎn)品的產(chǎn)品線。

16、進入了包括終端通信、數(shù)字視聽、液晶、筆記本等電子行業(yè)。夏新的混合多樣化就像雷陣雨,來得猛、 來得快。 可事實證明,夏新的混合多樣化帶來的只是虧損和資金的緊張。 “哪個行業(yè)的行情好,就進入” 的戰(zhàn)略方法導(dǎo)致的結(jié)果是:所處的行業(yè)一旦出現(xiàn)波動,企業(yè)自身就會出現(xiàn)更大幅度的下滑。面對市場的競爭,夏新這種發(fā)展戰(zhàn)略是否有利于夏新的發(fā)展?夏新真正的核心競爭力到底在哪里?把重點放在智能、3G 手機上的戰(zhàn)略是否能帶給夏新新的機會與發(fā)展?這就是我們以下將展開探討的問題。二 分析篇1. 屢戰(zhàn)屢敗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1.1 殘酷的現(xiàn)實更新電子作為一家中國3c電子企業(yè),將發(fā)展產(chǎn)品應(yīng)用技術(shù)作為首要任務(wù)。應(yīng)用技術(shù)的實質(zhì)就是次核心技術(shù),

17、夏新將堅持發(fā)展次核心技術(shù),提高對核心技術(shù)的運用能力,在此基礎(chǔ)上逐步逼近核心技術(shù)。作為中國最具研發(fā)氣質(zhì)和技術(shù)實力的3c電子企業(yè)之一,更新提出“應(yīng)用先鋒,精致為本”的產(chǎn)品研發(fā)理念,為消費者締造動感時尚的生活方式。同樣,在3c 融合的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上,夏新選擇了一條相對務(wù)實的發(fā)展道路,即打造產(chǎn)品能力、以產(chǎn)品來驅(qū)動的3c 融合演進模式,預(yù)示了中國3c產(chǎn)業(yè)新銳勢力茁壯成長的勢頭。更新戰(zhàn)略方向為3c三大支柱產(chǎn)品一一手機、液晶電視、筆記本:更新重視 產(chǎn)業(yè)方向也不吝投入,從3G手機、液晶電視到筆記本試圖憑借自身實力一網(wǎng)打 盡。 困難在于三項業(yè)務(wù)均處于競爭實力高度依靠技術(shù)和品牌的階段,以夏新的實力和積累短期內(nèi)全部

18、實現(xiàn)盈利言之過早。我們看到了夏新的經(jīng)營現(xiàn)狀,也必然導(dǎo)致夏新公司的戰(zhàn)略失誤。 一元手機:碩果僅存夏新公司在用實際行動來表明對自主研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新的高度重視,國產(chǎn)手機廠商要想真正實現(xiàn)突圍,3G 是個最佳的反擊時機。也正因此,夏新公司早在幾年前就將研發(fā)的重點集中在3G 產(chǎn)品上,在中外手機廠商的競爭中,夏新無疑屬于弱者, 因此找到手機產(chǎn)業(yè)價值鏈中適合自己的位置,遠比盲目窮追 “核心技術(shù)”更為重要。在次核心領(lǐng)域能夠縮小與跨國公司的差距,處于相同競爭層面。夏新公司提出的“發(fā)展次核心技術(shù),提高對核心技術(shù)運用能力”的企業(yè)技術(shù)理念是符合公司所處的行業(yè)以及價值鏈地位的。隨后, 夏新開始了與擁有核心技術(shù)廠商的深層合作

19、。而加入這些國際頂級廠商的入門費用是非常高昂的。然而,預(yù)計2005年發(fā)放的3G牌照被一推再推,這讓更新的3G研發(fā)團隊及 相關(guān)產(chǎn)品不得不“束之高閣”,而事實上,由于手機行業(yè)變化非???,其外觀與 功能的需求變化很快,有些手機還沒有推出就已經(jīng)被淘汰了。 在3G手機上的“超 前研發(fā)”,讓更新公司付出了太大的代價。顯然,李曉忠樂觀地預(yù)計了國內(nèi)3G市場的啟動時間,3G策略操作過早。然而放棄3G無疑就是放棄了未來,正是這 個企業(yè)無法控制的因素,讓更新再次陷入困境。2005年是更新在研發(fā)方面投資巨大的一年,而正是這一年,更新的產(chǎn)品卻“青黃不接”,業(yè)績極為慘淡。2006年全球手機市場繼續(xù)成長,但成長逐漸趨緩,3

20、G手機和智能手機以成 為發(fā)展方向,國內(nèi)TD-SCDMA機將在今年第四季度實現(xiàn)規(guī)模市場,而從更新電 子2007年中期報和更新公司的業(yè)務(wù)比率和市場份額中我們也可以看到,公司在 海外3G手機、智能手機已經(jīng)獲得實質(zhì)性訂單,有把握實現(xiàn)從投入期到產(chǎn)出期的 轉(zhuǎn)折。據(jù)中國電子信息網(wǎng)調(diào)查,在市場占有率方面諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信 三個強勢品牌市場占有率均有所提高,而三星卻降低了 1個百分點。同樣,聯(lián)想、 多普達的市場占有率均有些微提高,飛利浦、更新、波導(dǎo)、 LG均有不同程度的 降低。與2005年同期“手機品牌市場占有率”調(diào)查結(jié)果相比:手機品牌06年市場占有率05年市場占有率增加比例諾基亞42.00%33.6

21、0%8.40%摩托羅拉18.90%15.10%3.80%索尼愛立缶10.60%10.00%0.60%三星10.46%11.50%-1.04%聯(lián)想3.11%2.70%0.41%飛利浦2.73%4.10%-1.37%更新1.90%2.00%-0.10%波導(dǎo)1.75%1.90%-0.15%LG1.24%2.40%-1.16%多普達1.16%1.00%0.16%表1:與2005年同期“手機品牌市場占有率”調(diào)查結(jié)果同時,在2007年手機品牌使用群體所占比例的調(diào)查結(jié)果顯示,更新公司收 集業(yè)務(wù)僅占市場份額的1.90%,是諾基亞的四十分之一左右,摩托羅拉的十五分 之一左右,位于第七位,這樣的市場占有率和使用比

22、例使更新的手機戰(zhàn)略面臨相 當大的挑戰(zhàn)和困難,如何提高其知名度和認知度至關(guān)重要。2007年手機品牌使用群體所占比例手機品牌比例諾基亞42.00%摩托羅拉18.90%索尼愛立缶10.60%三星10.46%聯(lián)想3.11%飛利浦2.73%更新1.90%波導(dǎo)1.75%LG1.24%多普達1.16%表2: 2007年手機品牌使用群體所占比例消費者使用最多的手機品牌前十位排行榜品牌子類回答人數(shù)所占比例(%諾基亞187053.9摩托羅拉59817.2三星38411.1索尼愛立缶2005.8飛利浦832.4聯(lián)想511.5波導(dǎo)421.2更新310.9多普達190.5海爾190.5表3:消費者使用最多的手機品牌前十

23、位如果更新有更多的資源,可能更愿意集中投資在3G上,但現(xiàn)在他不得不回頭重新上馬2.5G。除了手機,更新還在液晶電視和筆記本電腦兩大領(lǐng)域進行布 局。在這兩大新領(lǐng)域中,豆新都是后進入者,尚處于投入期和市場培育期,需要 持續(xù)大量的資金投入,因此,李曉忠必須要在手機上賺取更多的利潤,以支持這兩大業(yè)務(wù)的發(fā)展。元IPTV產(chǎn)品:急與求成,缺乏耐心2005年7月,在微軟的技術(shù)支持下,更新在全球首發(fā)了內(nèi)嵌 WindowsCE5.0 操作系統(tǒng)的、以大屏幕液晶電視為載體的 IPTV產(chǎn)品。更新的IPTV產(chǎn)品是樹立 更新液晶電視中高端產(chǎn)品形象的展示。2002年平板電視取代CRT電視已經(jīng)是大勢所趨,更新在這個產(chǎn)品升級換代

24、的時刻正是新進入者最好的發(fā)展機會,但直到2006年,夏新液晶電視僅僅占到國內(nèi)市場乃至挪威、丹麥等國外市場4 %的市場份額,而由于集團缺少資金的合理規(guī)劃和使用,使更新沒有更多資金支持,在宣傳費用上極為緊張,只能通過原始的“口口相傳”,這些都使更新在液晶電視 市場喪失了更好的發(fā)展。更新對液晶電視市場預(yù)期地過于樂觀, 雖然液晶電視很 快成為主流,但CRTt視仍然具有強大的市場,并為電視機廠商帶來利潤,而更 新只有液晶產(chǎn)品與之競爭,缺少另一個產(chǎn)品點CRTt視,更新作為后來者反而沒 有優(yōu)勢。種種的市場不確定因素,使得更新在液晶電視市場上僅有微利, 具業(yè)務(wù) 量也僅占到了更新公司業(yè)務(wù)總量的 7癡右。三元一一

25、筆記本電腦:斷尾求生2002年10月,更新組建筆記本電腦事業(yè)部。與許多筆記本電腦生產(chǎn)企業(yè)相同,更新在決定進軍筆記本電腦領(lǐng)域之后, 最初也選擇了最簡單的整機貼牌的 模式,但由于缺少話語權(quán),更新與臺灣代工廠商的談判過程并不順利。以 OEM 的方式雖然可以快速切入筆記本電腦領(lǐng)域, 但要站穩(wěn)腳跟實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展,必須要 突破技術(shù)上的瓶頸,發(fā)展自主研發(fā)實力和自主創(chuàng)新能力。2003年7月1日,由臺灣廠商代工的更新V6筆記本電腦正式發(fā)布,IT事業(yè)部的研發(fā)團隊也在4個月 前成立,并開始了新產(chǎn)品的自主研發(fā)。正是李曉忠對技術(shù)的執(zhí)著,讓更新最終在 筆記本電腦業(yè)務(wù)上也選擇了自主創(chuàng)新的艱難道路。但其自主研發(fā)的門檻之高,其艱

26、難程度之深,使更新筆記本電腦最終走向了破滅。結(jié)論財務(wù)反映37.3333,8630,3626.83功衛(wèi)16.2312,779.2i.74I的拜末200 L4矛2 0口 3年耒20070331均糊(岫)肺牛6. 51 Ma1Q=&褥皿G=5 32圖2:更新自上市以來股價走勢從以上的K線圖中我們可以看出每當更新發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移必然會帶來股價明顯的 下滑。圖3:更新各年度財務(wù)狀況凈利潤的起伏也呈現(xiàn)出同樣的趨勢。因此,不論是手機、電視還是筆記本電腦業(yè)務(wù),更新在三條戰(zhàn)線上都面臨激烈的市場競爭,雖然更新以目前的資源在三線作戰(zhàn)讓人感覺力不從心,雖然更新認定3c融合的發(fā)展方向,同時在幾條線上積極布局。中國的制造企業(yè)

27、要想走出 低端品牌形象,不斷向高端升級,只有依靠“技術(shù)反擊”的力量,一步一個腳印, 一款一款產(chǎn)品陸續(xù)推出以贏得市場, 這是一條漫長而艱苦的道路,這也許能夠使 更新走出困境的道路。1.2 技術(shù)資源分析 現(xiàn)狀:加大自主研發(fā)力度,自建技術(shù)研究院。更新深知,要成功塑造3cli牌,技術(shù)實力是根本。200妙5月,李曉忠接任 公司總裁職位后,提出了 “專業(yè)化經(jīng)營與快速應(yīng)變”的經(jīng)營主題詞,建立了事業(yè)部體制。在主業(yè)向移動通訊領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的過程中, 更新歷經(jīng)兩年努力,修煉手機研 發(fā)、制造、銷售的基本功,建立了富有競爭力的產(chǎn)業(yè)價值鏈。更新開展技術(shù)戰(zhàn)略 部署,在業(yè)界首先提出了 “次核心技術(shù)”概念,并完善了 “發(fā)展次核心技

28、術(shù),提 高對核心技術(shù)的運用能力”為核心內(nèi)容的企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略,采用“隨需應(yīng)變,快速 決策,精細研發(fā),專注應(yīng)用”的技術(shù)發(fā)展策略,針對國內(nèi)企業(yè)技術(shù)起點相對較低的情況,不斷積累,循序漸進地向核心技術(shù)逼近。目前夏新已經(jīng)在廈門、上海、 南京三地建立了技術(shù)研究院,擁有1200人的研發(fā)隊伍,每年的研發(fā)投入超過2億元。夏新通過投入大量的資源,用于保持在產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)方面的行業(yè)領(lǐng)先地位。從產(chǎn)品質(zhì)量、材質(zhì)的選擇、制造工藝的精細化,到工業(yè)設(shè)計的細致入微、服務(wù)的高水準,甚至包裝和手冊的制作,全都凝聚著夏新員工的大量心血,這種努力的結(jié)果,使得“精致”成為夏新品牌打動消費者的重要因素之一。在筆記本為業(yè)務(wù)上,夏新曾斥巨資建立了

29、包括29條貼片生產(chǎn)線和95臺注塑設(shè)備在內(nèi)的筆記本電腦生產(chǎn)線,擁有完整的筆記本電腦生產(chǎn)線,PCB板制板、 焊接電容電阻、核心配件的固裝、外部接口的安裝一直到最后的檢測和老化試驗完全符合國際標準,從而保證了自主研發(fā)、全程制造的產(chǎn)品達到與世界同步的水平。 問題 :1 自主研發(fā)有名無實與國內(nèi)眾多廠商相比,夏新很早就喊出了“自主研發(fā)”的口號。而且也的確建立了自己的技術(shù)研究院,投入了巨大的人力與財力在上面,不管是半路出家的筆記本和液晶,還是自己的賴以生存的手機上。在中外手機廠商的競爭中,夏新清楚的知道自己屬于弱者,知道自己在手機產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置,因此提出了 “發(fā)展次核心技術(shù),提高對核心技術(shù)運用能力”的企

30、業(yè)技術(shù)理念。盡管如此夏新在手機領(lǐng)域的優(yōu)勢仍然僅限于營銷與外觀設(shè)計。核心技術(shù)的缺失無疑成為夏新產(chǎn)品的硬傷。 問題 2 尋求技術(shù)合作代價太大2005 年,夏新向國外核心技術(shù)廠商支付的技術(shù)轉(zhuǎn)讓認證及軟件費高達1.39億元,2006年也高達將近四千萬。盡管夏新公司投入如此之大,但也只是一廂情愿。 上億元的投入都交了學(xué)費,卻沒有學(xué)到最最重要的核心技術(shù),反而變成為國外企業(yè)做OEM缺乏核心技術(shù),使得更新很難繼續(xù)走它的中高端路線。 問題 3 資金不足夏新為了擴大產(chǎn)品銷量,花巨資打造自己的營銷網(wǎng)絡(luò),夏新手機整體上是以國包、全國性大連鎖直供、省包、分公司自營四條線銷售為主,而分公司自營主要還是直供區(qū)域性大連鎖,相

31、互協(xié)助相互補充。再加上實施的配套廣告、公關(guān)和促銷的方案,營銷投入太多,從而導(dǎo)致在產(chǎn)品研發(fā)上的投入不足。而且,投資公司各塊業(yè)務(wù),導(dǎo)致資金分散,不能集中力量做大做強其中的任何一塊業(yè)務(wù)。1.3 戰(zhàn)略管理分析夏新企業(yè)選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè),出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險, 但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究,對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下,貿(mào)然擴張只會使風險更大。( 1)混合式多樣化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾夏新的發(fā)展顯然想走混合式多樣化的道路,但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求: 資金充足、技術(shù)先進并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從筆記本電腦的部分可以看出,盡管巨人在電腦方面異軍突起,但整個筆記本電

32、腦工程卻是虧損并且轉(zhuǎn)為ODMK工模式。實行混合式多樣化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入, 應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋,但忽視了筆記本電腦工程行業(yè)的特殊性:資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍,沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。( 2)混合式多樣化戰(zhàn)略與夏新實力的矛盾與上面的矛盾相似,混合式多樣化發(fā)展戰(zhàn)略需要強大的技術(shù)、充裕的資金做后盾。 夏新公司的長期虧損顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過“問號 - 明星 - 金牛 - 瘦狗”的過程,夏新的困難在于三項業(yè)務(wù)均處于競爭實力高度依靠技術(shù)和品牌的階段,以夏新的實力和積累短期內(nèi)全部實

33、現(xiàn)盈利言之過早, 顯然在這個決策做出之前管理層沒有理智的判定手機行業(yè)和自身已有行業(yè)基礎(chǔ)的所處階段,導(dǎo)致了連鎖效應(yīng)。( 3)短期利潤與長期利潤的矛盾戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展,發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。夏新進入筆記本電腦行業(yè),本身就是一種很偶然的行為,并不是出于戰(zhàn)略的考慮, 通過對筆記本電腦行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?;仡櫹男鹿P記本電腦發(fā)展,從目的,到戰(zhàn)略更改,然而就是在這種目標不清晰的情況下,投入的資金卻越來越多,對于上億元這么龐大的預(yù)算,夏新對資金的保障顯得過分自信,不夠謹慎。夏新每一次進入新的行業(yè),擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”,而忽視 了高利潤往往意味著高風險,并且一個

34、產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間, 隨著 全球化和國際化的加強,國內(nèi)和國外競爭者必然蜂擁而入,而更新又缺乏在該產(chǎn) 業(yè)的特有技術(shù)和充足的資金,沒有長期的規(guī)劃,產(chǎn)品研發(fā);更新的短時間成功究 其根本,只是一個個很短期化的投資活動, 不是一個在企業(yè)遠景框架下,基于市 場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張。沒有長遠的訴求,“過把癮就死,更難以協(xié)調(diào)各經(jīng)營產(chǎn)業(yè)間的資源競爭, 最 終導(dǎo)致資源配置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是一種 冒險的投機行為。1.4結(jié)論:錯誤的戰(zhàn)略路徑選擇公司的戰(zhàn)略選擇對于企業(yè)的發(fā)展壯大起著至關(guān)重要的作用。 因為戰(zhàn)略是一個 公司未來的發(fā)展方向,它的選擇、制定、實施對于公司的

35、成長起了導(dǎo)航的作用。我們在上部分通過對公司的資源以及公司的整體現(xiàn)狀的分析,我們可以發(fā)現(xiàn)更新公司在其發(fā)展過程中的戰(zhàn)略選擇存在比較明顯的失誤。圖4:公司戰(zhàn)略路徑選擇我們經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn),夏新公司在進行公司戰(zhàn)略制定和實施的過程中, 對市場 和消費者的關(guān)注度比較高。因此,更新實施市場追蹤戰(zhàn)略,市場上流行什么就做 什么,認為只要市場上流行的業(yè)務(wù),更新就都能夠嘗試,并且都能夠撈一把。這從更新從一開始做錄象機到 VCD、手機,再到筆記本、液晶電視,甚至要涉足汽車領(lǐng)域,都體現(xiàn)出了這一點。然而,對于這塊業(yè)務(wù),自己能不能夠做,有沒有這個能力和資源去滿足,夏新考慮的很少。若從上圖來看,夏新在整個戰(zhàn)略的篩選以及監(jiān)控上做的

36、不是很好。夏新公司必須重新考察自己的現(xiàn)有資源,重新定位自己在行業(yè)中所處的位置。盡管“把雞蛋放在不同的籃子里”可以在一定程度上降低企業(yè)的經(jīng)營風險,但可能會導(dǎo)致企業(yè)管理成本上的提高,而且業(yè)務(wù)上的不斷超前投入導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流的斷裂,這會導(dǎo)致夏新公司凈利潤的減少。同時將觸角伸向各個領(lǐng)域,必然導(dǎo)致其經(jīng)營管理的精力分散,使得企業(yè)力不從心。同時,夏新公司必須注重核心技術(shù)的發(fā)展。戰(zhàn)略是方向,技術(shù)是支撐。如果沒有了核心的技術(shù),戰(zhàn)略指定的再完美,企業(yè)也不會健康長久。因此,夏新必須在與國內(nèi)外核心技術(shù)廠商的合作中,學(xué)到他們的核心技術(shù)。也可以通過自己的技術(shù)研究中心,自主研發(fā),自己制造,從而減少高昂的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用。2. 立

37、足 3G 尋求突破2.1 環(huán)境分析環(huán)境分析具有重要意義,這是因為它有助于公司發(fā)展持續(xù)競爭優(yōu)勢,識別外部的機會和威脅以及也可能為該組織提供與其他公司進行有效合作的機會。(一)基礎(chǔ)分析在3G中,經(jīng)濟是最大的政治,全球3G技術(shù)正呈現(xiàn)加速發(fā)展勢頭。隨著一些國外廠商陸續(xù)拿到大批3G合同,整個電信產(chǎn)業(yè)鏈的相當力量正迅速向 3G領(lǐng)域集中。我國關(guān)于3G 戰(zhàn)略及知識產(chǎn)權(quán)的爭論仍然比較激烈,這直接影響到我國3G進程。如何在3G產(chǎn)業(yè)鏈中實現(xiàn)最大的經(jīng)濟利益,謀求自身最大的價值利益,才是3G戰(zhàn)略的立足點,才是我國最大的政治使命,也才是知識產(chǎn)權(quán)的本質(zhì)要求。設(shè)備制造領(lǐng)域現(xiàn)在是我國最具優(yōu)勢的領(lǐng)域,也是最易誕生強者的領(lǐng)域。在此

38、環(huán)節(jié)我國已誕生如華為、TCL等新興企業(yè),更有希望誕生出能與三星比肩的超級制造企業(yè)。系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域中,從“巨大中華”中脫穎而出的華為、中興的 WCDMA和CDMA2000T發(fā)已走在世界前列;終端設(shè)備領(lǐng)域,以 TCL波導(dǎo)等為代表的終端制造商正顯現(xiàn)蒸蒸日上態(tài)勢,占據(jù)國內(nèi)手機市場半壁江山,我國手機出口每年40 億美元,成為我國比重最大的電子出口產(chǎn)品類別。就產(chǎn)業(yè)情況分析,我國要想在標準領(lǐng)域與對手全面競爭會受到許多制約。就當前 3G形勢看,搶占 市場先機對我國尤為重要。我國企業(yè)熱而政府冷的局面,企業(yè)和政府在 3G步調(diào) 上不協(xié)調(diào),這對我國3G戰(zhàn)略利益的制約作用正日益顯現(xiàn)。因此,從目前的3c的發(fā)展來看,3G必然

39、是以后手機的發(fā)展趨勢。更新在進 入3G手機市場的時間比較早,而且投入巨大。一旦國內(nèi)的3G手機牌照發(fā)放,豆 新就可以實現(xiàn)量產(chǎn)。(二)分銷渠道分析國內(nèi)手機廠商典型的“直控終端+機海戰(zhàn)術(shù)”銷售模式與國外手機廠商“步步跟隨+渠道下沉”模式還會延續(xù)。從國產(chǎn)手機的成長歷程來說,國產(chǎn)手機 快速成長的重要法寶是在營銷渠道上的創(chuàng)新。舉舞葩射者圖5:國外手機分銷渠道國內(nèi)廠家的渠道一一自建與代理相結(jié)合,渠道重點放在二級市場和三級市場,這里恰好是洋品牌手機的渠道比較薄弱的地方, 國產(chǎn)手機首先在洋品牌力量 薄弱的地方獲得了長足發(fā)展。隨著手機市場進入了大眾化消費時期,大中城市的 消費者逐漸能夠接受國產(chǎn)手機,這時,國產(chǎn)手機

40、開始把渠道建設(shè)的重心向大中城 市轉(zhuǎn)移。2.2 競爭戰(zhàn)略分析一個企業(yè)要想保持活力,充滿生機,在激烈的市場競爭中保持自己獨特持久 的競爭優(yōu)勢,必須做到“知己知彼”,居安思危,不安逸現(xiàn)狀。一個企業(yè)最關(guān)心 的競爭強度取決于市場上存在的五種基本競爭力量, 這就是來自同行企業(yè)、供應(yīng) 商、購買者、替代品廠商、潛在進入者的力量,而正是這些力量的聯(lián)合強度影響 和決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈利潛力。從“鯨魚效應(yīng)”出發(fā),作為一個公司,也應(yīng)該積極的參與到整個市場競爭環(huán)境之中, 通過行業(yè)結(jié)構(gòu)分析,了解自身所面 臨的五種競爭力量的情況,并采取響應(yīng)的競爭行動,增強自己的競爭實力,削弱 五種競爭力量的影響,以使自己處于更好的競

41、爭位置與保持良好的盈利狀態(tài)。潛在進入者:蘋果、Google、華碩新進入者威脅供應(yīng)商行業(yè)競爭者:諾基亞、摩托羅拉三星、聯(lián)想等顧 客 議 價 能 力購買者:廣告宣 傳、營銷網(wǎng)絡(luò)、 售后服務(wù)替代產(chǎn)品威脅圖6:更新的五力模型我們結(jié)合下更新公司自身的特點,將有重點的對更新公司特別是更新手機業(yè) 務(wù)的競爭環(huán)境進行分析。(一)同行業(yè)競爭者分析從目前我國國內(nèi)的手機市場來看,我國手機市場已經(jīng)是紅海一片,競爭十分 激烈。國外勢力雄厚的手機巨頭占了國內(nèi)市場的將近 65%。盡管目前我國手機產(chǎn) 能超過5億部,占據(jù)全球市場的半壁江山,但國內(nèi)需求已經(jīng)過了高峰期,進入了 平穩(wěn)的發(fā)展期。國內(nèi)市場的年需求量約為 6000萬到1億部

42、左右,國內(nèi)產(chǎn)能已大 大超過需求,今年預(yù)計將有10家左右的企業(yè)進入手機的生產(chǎn)領(lǐng)域,又將新增產(chǎn) 能接近1億部。再加上國內(nèi)一些“黑手機”、“貼牌機”的沖擊,更新手機要想有 所突破,困又t重重。從2007年第二季度的手機市場份額來看,更新比重根本無 法與國外廠商相比,而且也在遭受國內(nèi)廠商的追擊。圖7: 2007年第2季度國內(nèi)終端市場份額(二)購買者分析在消費者消費需求日益?zhèn)€性化和多樣化的今天,如何適應(yīng)購買者的消費需 求,如何準確把握購買者的心理狀態(tài)、個人偏好、吸引消費者的眼球,成為各大 企業(yè)著重考慮的東西。我們通過調(diào)查了解到購買者對于手機購買主要著重于手機的外觀、功能、質(zhì)量和售后服務(wù)上。同時,廣告的宣

43、傳也起到了十分重要的作用。更新手機的 A8 神話,就是一個市場營銷的成功運用。因此,更新要想在顧客心中占有重要地位, 必須在手機質(zhì)量、功能和售后服務(wù)上下工夫。(三)潛在進入者分析盡管現(xiàn)在我國國內(nèi)手機市場競爭如此激烈, 但是手機在我國增長的速度還是 很快。特別從手機的發(fā)展趨勢來看,智能、 3G手機和定制手機業(yè)務(wù)的市場份額 將逐步擴大。因此,許多IT企業(yè)包括華碩、蘋果、GOOGLE都有進入手機市場 的意向。華碩:華碩是臺灣地區(qū)最大的手機廠商之一, 它一直希望進入內(nèi)地市場。目 前華碩已經(jīng)在內(nèi)地提出了手機牌照申請, 并已做好了進入準備。華碩的手機主板 將是其最大的賣點。蘋果:蘋果的iPod在全世界都賣

44、的很火。蘋果希望隨著網(wǎng)絡(luò)的流行和3G市 場的開放,推出自己的iPhone手機。蘋果的iPod影音播放和iPod游戲?qū)⑹翘O果 手機最有力的競爭優(yōu)勢。GOOGLE : 2007年1月4日,Google與中國移動共同宣布,雙方達成合作 伙伴關(guān)系,將共同在中國提供移動和互聯(lián)網(wǎng)的搜索服務(wù)。作為一個網(wǎng)絡(luò)搜索引擎, Google手機的核心功能在于無線搜索業(yè)務(wù)上。2.3 資源分析資源是一個公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ),資源的有效分配和利用能夠給組織帶來 高額的附加價值和回報。從公司整個的價值鏈來考察資源對于企業(yè)價值的提升和 利潤增長的影響,我們不難看出一個公司如果掌握了比其他企業(yè)更多更獨特的戰(zhàn) 略資源,它就能在日益激烈

45、的市場競爭中, 獲得更多的話語權(quán),獲得長期持久的 競爭優(yōu)勢。從更新公司來看,我們在考慮更新公司發(fā)展戰(zhàn)略的時候, 采用基于資 源的觀點來考慮資源對于一個公司戰(zhàn)略的選擇、制定及實施的情況。(如圖):圖8:公司戰(zhàn)略制定2.3.1 技術(shù)資源2003年時,決定投資 3G后,更新同時介入 TD-SCDMAWCDMA CDMA2000 三種技術(shù)標準的研發(fā)。2004年4月8日,更新與愛立信宣布在 WCDMA域展開 技術(shù)合作;2004年11月16日,更新與高通又在CDMA2000達成技術(shù)合作協(xié)議,此后更新不斷加強與愛立信、高通的技術(shù)合作,而在TD-SCDMA準方面,更新是TD-SCDMA業(yè)聯(lián)盟的重要成員之一,參

46、與了 TD終端規(guī)范修訂工作,配合并承 擔了 DMff口 LBS業(yè)務(wù)規(guī)范修訂的部分工作。2007年4月,夏新電子和微軟(中國) 有限公司簽署了 “智能手機風行計劃”合作備忘錄,雙方將協(xié)力開發(fā)智能手機新 技術(shù)和新應(yīng)用,雙方還將在3G技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)方面展開深入合作。根據(jù)雙方 簽署的合作備忘錄,智能手機應(yīng)用將成為微軟和更新合作創(chuàng)新的方向,雙方將在 創(chuàng)新應(yīng)用開發(fā)及推廣方面共同投入資源、開展深度合作,共同探索寬帶多媒體無線通信環(huán)境下智能手機的應(yīng)用前景,并將加大在 TD-SCDMA術(shù)上的合作力度。 這是微軟公司首次與中國本土的手機制造企業(yè)展開深度合作。通過與國際核心技術(shù)廠商的深層合作以及自己數(shù)年來在技術(shù)上

47、的長期努力 使更新在3G終端方面走在國內(nèi)同行的前列。2006年公司實現(xiàn)了 WCDMA機對歐 洲重要運營商的批量出貨,實現(xiàn)了 CDMA20001XEVDW對海外運營商的小批量 出貨。我們認為得益與技術(shù)戰(zhàn)略的實施,更新?lián)碛旋嫶蟮挠凶灾餮邪l(fā)能力的研發(fā)隊 伍,長期的合作使更新與國際3G核心技術(shù)廠商達成良好的關(guān)系,以及對3G技術(shù) 標準的全面介入,這些都形成企業(yè)具有比較優(yōu)勢的技術(shù)資源。2.3.2 財務(wù)資源來自WWW3722m資料搜索明圖9:更新公司2001 2007年財務(wù)狀況從更新近幾年的財務(wù)狀況和股市行情圖來看,更新公司早已經(jīng)沒有2002、2003年憑著一款A(yù)8手機凈賺好幾億的雄風了,在股市上也曾一度戴

48、上ST的帽子。從2005年開始,公司業(yè)績下降,股東對公司的發(fā)展前景也不是十分看好。根據(jù)杜邦財務(wù)分析,我們知道,影響企業(yè)凈資產(chǎn)權(quán)益凈利率的主要三個因素: 銷售利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,權(quán)益系數(shù)。圖11:杜邦財務(wù)分析銷售凈利潤的分析銷售凈利率=凈利潤/銷售收入年份2001-20022002-20032003-20042004-20052005-20062006-2007 中期凈利率-7.894%13.528%9.001%0.297%-13.683%0.435%凈利率圖12:更新公司的銷售凈利率銷售利潤率由利潤與銷售收入之商構(gòu)成,影響企業(yè)銷售利潤率的潛在因素主 要為銷售收入與成本等,銷售收入受銷量與價格的

49、直接影響。資產(chǎn)利用率分析資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均資產(chǎn)流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債存貨周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均存貨存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率當公司銷售盈利水平既定的前提下,公司只有通過提高資產(chǎn)利用率來提高公 司的盈利水平,考核公司資產(chǎn)利用率的指標 ,主要是通過總資產(chǎn)周期率和應(yīng)收賬 款周轉(zhuǎn)率及存貨周轉(zhuǎn)率等指標進行分析。指標年份2007-9-312007-6-312007-3-312006-12-312005-12-312004-12-312003-12-31總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)舉0.63690.40660.21911.286

50、31.12421.22092.0191流動比率0.77840.82250.95730.96050.93631.16801.0887存貨周轉(zhuǎn)率1.62551.08340.47522.97955.3400一一存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)221.47332.29757.58120.8367.42一一應(yīng)收帳款 周轉(zhuǎn)舉3. 73172.33571.1730一一24.719438.6701應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)96. 47154. 13306. 91一一14.569.31表4:財務(wù)指標分析從表上數(shù)據(jù)可知,我們可以看到更新 2007年前三季度的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)較之 2005、2006年有所加長,應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)較之 2003、200

51、4年都有所加長。即 經(jīng)營周期大幅度加長。止匕外,流動比率有所減少,這說明了更新的流動資產(chǎn)減少, 流動負債反而增加,豆新公司銷售狀況不佳,營業(yè)收入減少,公司現(xiàn)金流動性不 是很好。公司的營運能力并沒有提高,反而有所下降。負債資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額產(chǎn)權(quán)比率=負債總額/股東權(quán)益總額指標年份2007-9-312007-6-312007-3-312006-12-312005-12-312004-12-312003-12-31資產(chǎn)負債率90.981988.023580.178482.986183.406467.299065.4524產(chǎn)權(quán)比率1008.8808734.9675404.4996566.7

52、417579.4583218.9823189.4555表2:更新公司2003年-2007年資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權(quán)比率上述表格主要體現(xiàn)了債務(wù)和資產(chǎn)、凈資產(chǎn)之間地關(guān)系。主要包括資產(chǎn)負債率和產(chǎn)權(quán)比率。從以上數(shù)據(jù)來看,夏新公司從2003年 2007年資產(chǎn)負債率和產(chǎn)權(quán)比率增加很快,夏新公司近幾年的經(jīng)營狀況可見一般。對債權(quán)人來說,較高的資產(chǎn)負債率使其回收債款有較大的風險。對于股東來說,在凈利潤不能彌補借款利息時將降低股東的權(quán)益或利益,從而在一定程度上降低了股東投資的積極性。綜合以上相關(guān)比率數(shù)據(jù)分析,夏新資產(chǎn)管理能力有所緩和,主要體現(xiàn)在存貨的周轉(zhuǎn)率有所提高,說明公司產(chǎn)生現(xiàn)金的能力提高。存貨管理處于較好的水平;應(yīng)收

53、帳款應(yīng)收速率加快說明營運資金利用充分,管理工作效率較高,一定程度的提高公司的短期償債能力。但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都降低。夏新公司在銷售額增加的同時并沒有帶來凈利潤的增加。這主要是受到價格戰(zhàn)的影響,盡管夏新一直走低成本路線,但自身公司的產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈整合的投入浩大拖累了公司對于成本的控制。因此, 夏新公司要想改變自己的財務(wù)狀況,必須適時適度的采用相對的策略來進行調(diào)整。2.3.3 市場營銷如果說技術(shù)決定前途,那么營銷將決定命運。夏新曾經(jīng)反復(fù)強調(diào):作為主流國產(chǎn)品牌,建立可控、高效自由適應(yīng)的渠道是分支機構(gòu)負責人的夢想??梢?,對于一個走 “高端技術(shù)型”路線的夏新來說,市場營銷網(wǎng)絡(luò)的建立和完善是多么重要。(一)市場定位:從近幾年整個夏新的發(fā)展來看,無論是哪一款產(chǎn)品的推出,夏新從始至終都堅持自主開發(fā),定位于高端。這既給其帶來了不小的輝煌,同時也讓夏新飽受了“高端之痛”。中國最大的市場消費永遠來自于普通百姓,而國外洋品牌等競爭對手不太關(guān)注這一市場,這決定了夏新手機應(yīng)以普通市民為訴求對象,即避開了與國外洋品牌的正面碰撞,從這個未被重視的大市場入手。但更重要的是,定位于高端的夏新更不應(yīng)放棄其定位的初衷,即走高端之路。在保證一定利潤的基礎(chǔ)上,采用更具有競爭力的價格策略,全力搶占中高檔手機市場。夏新在兼顧中、低

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