管理學(xué)案例分析練習(xí)

1、管理學(xué)1. 黃大佑為什么要走？助理工程師黃大佑， 一個(gè)名牌大學(xué)生高材生， 畢業(yè)后工作已八年， 于 4 年前應(yīng)聘到一家 大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作， 工作勤懇負(fù)責(zé)， 技術(shù)力強(qiáng)， 很快就成為廠里有口碑的 “四大金剛” 之一， 名字僅在技術(shù)主管陳工之后。 然而，工資卻同倉(cāng)管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住 在來(lái)時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)， “人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山 名言，在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上，他也是這么做了。 4 年前，黃大佑 調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個(gè)不凡的顏體大字， 是黃廠長(zhǎng)親

2、自吩咐秘書部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉， 這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)春風(fēng)不少，工作更賣勁。兩年前， 工廠有指標(biāo)申報(bào)工程師， 黃大佑屬有條件申報(bào)之列， 但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文 憑，工作平平的老同志，他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他沒(méi)去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了： 工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。 ”去年，他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要，來(lái)這里其中 一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資， 提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口， 都沒(méi)有勇氣講出 來(lái)，因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng) 當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”。哪怕廠長(zhǎng)再

3、忙，路上相遇時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途” 。這的確讓黃大佑興奮， “黃廠長(zhǎng)的確是一個(gè)伯樂(lè)” 。此言不假，前段時(shí)間， 他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新 產(chǎn)品的重任教給他呢，大膽起用年輕人，然而最近，廠里新建好一批職工宿舍，聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題， 誰(shuí)知黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣， 笑著拍拍他的肩膀： “黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨， 我當(dāng)你的介紹人。 ”他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。 第二天一早， 黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)上壓著一張小紙條： 黃廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜

4、請(qǐng)分析下列問(wèn)題：（1）結(jié)合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素理論，分 別分析黃工程師為什么要走？（2）如果你是黃廠長(zhǎng)，你該怎么做來(lái)留住黃工程師？參考答案要點(diǎn)：1. 結(jié)合馬斯洛需要層次論、赫茨伯格雙因素理論，分別分 析黃工程師為什么要走？（ 8 分）按馬斯洛的需要層次論來(lái)看，馬斯洛將需要分為五級(jí)：生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。 黃工程師較低層次的生理、 安全等需要等沒(méi)有得到滿足如住房、工資、申報(bào)工程師的指標(biāo)都沒(méi)有解決） ，因此，即便較高 層次的需要滿足（如，口頭說(shuō)培養(yǎng)李工程師入黨）也難以對(duì)黃大佑起 到有效的激勵(lì)。按赫茨伯格的雙因素理論來(lái)看， 黃工程師的保健因素都沒(méi)

5、有實(shí)現(xiàn)如住房、工資），激勵(lì)因素也只是停留在口頭上（如，口頭說(shuō)培養(yǎng) 李工程師入黨，不同場(chǎng)合下的口頭表?yè)P(yáng)等） ，因此，難以起到有效激所以，黃大佑工程師要走。2. 你認(rèn)為黃廠長(zhǎng)該如何做才能留住李工程師？要留住黃工程師，黃廠長(zhǎng)應(yīng)該：首先滿足黃工程師的較低層次的需要， 解決他的工資、 住房以及 工程師的申報(bào)等問(wèn)題；其次，在他較低層次需要滿足后會(huì)產(chǎn)生哪些較高層次的需要， 用 相應(yīng)的刺激方式去進(jìn)行激勵(lì)，如獎(jiǎng)金、申報(bào)工程師、更多的具有挑戰(zhàn) 性的工作等。1. 升職后的思考學(xué)工商企業(yè)管理專業(yè)的小郭大學(xué)畢業(yè)到某機(jī)電公司工作， 公司給他安排的工作是液壓裝 配車間主任助理， 負(fù)責(zé)車間的質(zhì)檢和監(jiān)督工作。 由于對(duì)液壓裝配所

6、知甚少， 在管理上也沒(méi)有 實(shí)際經(jīng)驗(yàn)， 所以他感到幾乎每天都手忙腳亂。 可是他非常認(rèn)真好學(xué)， 一方面他仔細(xì)參閱部門 所訂的工作手冊(cè)， 并努力向書本 向工人師傅們學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)； 另一方面車間主任也 對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)， 使他逐漸擺脫困境， 勝任了工作。 經(jīng)過(guò)半年多的努力， 他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓 裝配的車間主任工作。 可是， 當(dāng)時(shí)公司并沒(méi)有提升他為車間主任， 而是在他工作剛滿八個(gè)月 的時(shí)候直接提拔為裝備部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配車間的領(lǐng)導(dǎo)工作。他當(dāng)車間主任助理時(shí)， 主要關(guān)心的是每天的作業(yè)管理， 技術(shù)性很強(qiáng)。 而他當(dāng)裝配部經(jīng)理 時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。 他還得做出以后數(shù)周

7、乃至數(shù)月的規(guī)劃， 還 要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議， 還必須協(xié)調(diào)處理四個(gè)裝配車間之間的工作。 他沒(méi)有多少時(shí) 間去從事他過(guò)去喜歡的技術(shù)工作。 當(dāng)上裝配部經(jīng)理后不久， 他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已 基本過(guò)時(shí)了，因?yàn)楣居职惭b了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)， 于是，他又花了大量 時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之符合實(shí)際。在往后的工作中，他發(fā)現(xiàn)，僅僅靠個(gè)人的力量不夠， 因?yàn)檐囬g的工藝設(shè)備經(jīng)常更新， 于是，他開(kāi)始把一些工作交給助手去做， 教他們?nèi)绾稳ネ瓿桑?這樣，他可以騰出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作做的更好， 以花更多的時(shí)間 去參加會(huì)議，批準(zhǔn)報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作報(bào)告。兩年后，公司決定任命

8、小郭為總裁助理，這是一個(gè)高級(jí)職務(wù)。他知道，職位的提升，意 味著對(duì)自己的能力提出了更高的要求，他不禁擔(dān)憂起來(lái)，自己的未來(lái)究竟會(huì)如何？結(jié)合所學(xué)知識(shí)分析下列問(wèn)題：1) 你認(rèn)為小郭擔(dān)任車間主任助理時(shí)， 哪些管理技能最重要？他是如何獲取這些技能的？2) 你認(rèn)為小郭擔(dān)任裝配部經(jīng)理后， 所需的管理技能與過(guò)去相比， 有哪些變化？小郭又是 如何適應(yīng)這些變化的？3) 如果你是小郭，你認(rèn)為當(dāng)上總裁助理后應(yīng)該補(bǔ)上哪些技能才能使公司取得更好的績(jī) 效？參考答案要點(diǎn)1.小郭擔(dān)任車間主任助理時(shí)，技術(shù)技能對(duì)于他最重要。他獲取這些技能主要是通過(guò)仔細(xì)參閱部門所訂的工作手冊(cè)，努力向書本、向工人師傅們學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面車間主

9、任也對(duì) 他主動(dòng)指點(diǎn)，使他逐漸擺脫困境，勝任了工作;2.小郭擔(dān)任裝配部經(jīng)理后，人際技能以及相應(yīng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能對(duì)于他更重要。小郭把一些工作交給助手去做， 教他們?nèi)绾稳ネ瓿?，這樣，他可以騰出更多的時(shí)間用于規(guī)劃工作 和幫助他的下屬工作做的更好， 以花更多的時(shí)間去參加會(huì)議， 批準(zhǔn)報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作報(bào)告，以使自己這些技能和職能 得以加強(qiáng);3. 小郭當(dāng)上總裁助理后應(yīng)該補(bǔ)上概念技能才能使公司取得更好的績(jī)效，因?yàn)榭偛弥硎歉邔宇I(lǐng)導(dǎo)者， 對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)最重 要的技能是概念技能，即對(duì)事務(wù)的分析、判斷、洞察、概括的能 力;1.巴恩斯醫(yī)院巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈如下:10 月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛

10、安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立 即做出一項(xiàng)新的人事安排。 從黛安娜的急切聲音中， 院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事， 因此要 她立即到辦公室來(lái)。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了， ” 黛安娜開(kāi)始申述： “我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè) 月了， 我簡(jiǎn)直干不下去了。 我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要是杰克遜 （醫(yī)院的主任護(hù)士） 供她下午在向董事會(huì)作匯30 分鐘以后， 喬伊斯 （黛 我告訴她求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看 來(lái)這是不可能的。讓我來(lái)舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常

11、的事。像這樣的事情， 每天都在發(fā)生。 ”說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一“昨天早上 7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條， 給我的。她告訴我，她上午 10 點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告， 報(bào)時(shí)用。 我知道， 這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。 安娜的直接主管， 基層護(hù)士監(jiān)督員） 走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。 雷諾茲醫(yī)生 （外科主任） 從我這要走了她們兩位， 下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立 即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)， 一個(gè)小時(shí)以后， 她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！ 我 跟你說(shuō)，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一

12、家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”分析以下問(wèn)題：1）有人越權(quán)行事了嗎？請(qǐng)說(shuō)明越權(quán)情況。2）你認(rèn)為應(yīng)該怎樣改變這種越權(quán)行事的狀況？參考答案要點(diǎn)：1. 有人越權(quán)行事了嗎？請(qǐng)說(shuō)明情況。有人越權(quán)行事了。外科主任雷諾茲在急診外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒(méi)經(jīng)過(guò)主任護(hù)士杰克遜的同意，直接到 婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜對(duì)本職工作中的人事操作上有意見(jiàn)， 有情緒， 不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基 層護(hù)士監(jiān)督員喬伊斯反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映， 而是直接打電話給院長(zhǎng)， 并要求院長(zhǎng)立 即作出新的人事安排，同時(shí)遞交辭職信，這屬于越過(guò)職權(quán)層級(jí)鏈行事。 （）2. 你認(rèn)為應(yīng)該怎樣改變這種越權(quán)行事的狀況？（ 1）對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更

13、完善組織設(shè)計(jì)， 重要的是： 一是編制詳細(xì)的部門職能說(shuō)明書和崗位職 責(zé)說(shuō)明書；二是制定規(guī)章制度， 并要求大家遵守。一個(gè)組織使用合法、 合理的規(guī)章條例越多， 其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。 編制出部門職能說(shuō) 明書和崗位職責(zé)說(shuō)明書，制定出院規(guī)，處規(guī)、科室規(guī)章制度，便于職員有章可循，也便于院 長(zhǎng)的統(tǒng)一管理、檢查、考核等等。（2）職權(quán)明確，職責(zé)到人，各司其職，各負(fù)其責(zé)，避免類似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長(zhǎng)的指揮， 調(diào)動(dòng)， 管理， 產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員 將情況反映給主任護(hù)士， 護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)的直接主管， 同時(shí)又是主任護(hù)士的助 理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系， 管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)

14、要授責(zé)， 否則會(huì)給濫用職權(quán)造 成機(jī)會(huì)。（ 3）黛安娜向本科室的直接主管 - 護(hù)士監(jiān)督員反映問(wèn)題，由護(hù)士監(jiān)督員向主任護(hù)士匯 報(bào)，統(tǒng)籌安排，調(diào)配人員。出了問(wèn)題后，黛安娜應(yīng)及時(shí)請(qǐng)示匯報(bào)，由監(jiān)督員妥善處理，以防 正面沖突。1. 心遠(yuǎn)書屋心遠(yuǎn)書屋成立于 20 年前，開(kāi)始的時(shí)候，只是利用了林心遠(yuǎn)家臨街的一個(gè)房間開(kāi)辦的小 鋪面， 但是林心遠(yuǎn)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過(guò)他的不懈努力，心遠(yuǎn)書 屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有 30 家分店的中型企業(yè)。立了一個(gè)辦公室，替他處理一些日常事務(wù)，從采購(gòu)、廣告、 以及公司總部的事情， 所有的問(wèn)題他都要一一親自安排。 負(fù)責(zé)人都要參加例會(huì)， 在例會(huì)上林心遠(yuǎn)做出各種指示。

15、 三天的時(shí)間到各個(gè)分店去視察。林心遠(yuǎn)一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對(duì)各種事情親力親為，公司總部只設(shè) 銷售策略、存儲(chǔ)、配送到安全， 每?jī)芍埽?所有分店的經(jīng)理和總部的 在兩次例會(huì)之間， 林心遠(yuǎn)會(huì)抽出兩到盡管林心遠(yuǎn)付出了很大的努力， 他仍然感覺(jué)到公司中存在著一些問(wèn)題。 他發(fā)現(xiàn)雖然每次 開(kāi)會(huì)大家都仔細(xì)聆聽(tīng)他的指示， 但是，員工的實(shí)際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的 意圖。 在視察時(shí)，他看到很多政策并沒(méi)有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他 也聽(tīng)到了一些議論， 員工們抱怨他們無(wú)法了解林心遠(yuǎn)到底想要干什么。 他覺(jué)察到員工們工作 缺乏動(dòng)力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競(jìng)爭(zhēng)者那里

16、。林心遠(yuǎn)一天下午， 林心遠(yuǎn)的老同學(xué)肖小平來(lái)看望他， 肖小平剛參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班， 和他談了公司的情況以及自己的難題。 他說(shuō)：“我不知道你在培訓(xùn)班上學(xué)了哪些高招， 但是， 從我的體會(huì)來(lái)講， 我認(rèn)為只要有錢、 好老板、 好的工作環(huán)境， 人們就應(yīng)該有很高的工作熱情， 可是事實(shí)好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會(huì)怎么做呢？”分析以下問(wèn)題：1） 你認(rèn)為林心遠(yuǎn)在和員工的溝通上存在著什么問(wèn)題？2） 如果你是肖小平，你認(rèn)為林心遠(yuǎn)作為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做哪些改進(jìn)呢？3）你會(huì)對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的改造提出那些建議？參考答案要點(diǎn)：1. 林心遠(yuǎn)在溝通上的主要問(wèn)題是： 每次例會(huì)上只是林心遠(yuǎn)做出各種指示， 缺乏雙向溝通，

17、 沒(méi) 有讓下屬明白自己的意圖，沒(méi)有了解下屬的想法，下屬缺少表達(dá)意見(jiàn)和建議的機(jī)會(huì)。 （5 分） 2. 加強(qiáng)與下屬的溝通使工作得以有效落實(shí)； 改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)分權(quán)使效率更高； 改進(jìn)激 勵(lì)措施調(diào)動(dòng)下屬積極性和增強(qiáng)穩(wěn)定性； 林心遠(yuǎn)應(yīng)該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃， 而不是對(duì)公司的各 種事情親力親為，應(yīng)奉行例外原則。3. 建議改成直線 - 職能制結(jié)構(gòu)。1. 某制藥公司的目標(biāo)管理一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，每年進(jìn)行 一次績(jī)效評(píng)估。 事實(shí)上， 該公司之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了這種辦法。 司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額， 支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。 這樣， 銷

18、售人員的實(shí)際 薪資就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時(shí)完成交貨計(jì)劃。銷售部 抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。 鑒于此， 總經(jīng)理和公司高級(jí)管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng) 理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨 和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。公司請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出 改革的建議。 公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)， 制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)， 該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛 鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績(jī)的提高。然而不幸的是，公司的業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的

19、矛盾進(jìn)一步加劇，尤 其是銷售部和生產(chǎn)部。 生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差， 而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無(wú) 法按時(shí)交貨。 每個(gè)部門都在指責(zé)其他部門的問(wèn)題。 公司的客戶滿意度在下降， 利潤(rùn)也在下滑。 分析以下問(wèn)題：1）這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？2）為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn) 下滑？1. 這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽(tīng)取不同部門的意見(jiàn)。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層 應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

20、及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié) 調(diào)解決，相互諒解。2. 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下 降？（ 5 分）答：?jiǎn)栴}在于缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)， 也沒(méi)有進(jìn)行部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下， 將 目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。1. 喬森家具公司的五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的， 開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具， 取 得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自 70 年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。 1975 年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率， 使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 到 1985 年，公司臥室家

21、具方面的銷售量比 1975 年增長(zhǎng)了近兩 倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。董事長(zhǎng)提出的五年發(fā)展目標(biāo) 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定， 每年 12 月份召開(kāi)一次公司中、 高層管理人員會(huì)議， 研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。 約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)， 要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。 與此同時(shí)， 他還為公 司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 臥室和會(huì)客室家具銷售量增加 餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 總生產(chǎn)費(fèi)用降低 1

22、0%； 減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%； 建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線， 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，跟隨喬森先生工作多年， 了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。 時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努 力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。 為了能提高公司的聲望和價(jià)值， 他準(zhǔn)備在近幾年狠 抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的績(jī)效。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致， 因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什 么意見(jiàn)。 會(huì)議很快就結(jié)束了， 大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。 托馬斯有些 垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶?。分析以下?wèn)題：

23、1） 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？2） 你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)存在什么問(wèn)題？為什么？ 1喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？1）公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難； 2）約翰在公司每年一次的例會(huì)上，對(duì)取得的業(yè)績(jī)和員工的努力沒(méi)有進(jìn)行表?yè)P(yáng)，而是首 先指出了公司存在的員工思想懶散、 生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題， 并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)， 影響員工的積極性；3）約翰董事長(zhǎng)與托馬斯副總經(jīng)理的意見(jiàn)不一致，必然影響公司的經(jīng)營(yíng)和公司的發(fā)展。 2你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)存在什么問(wèn)題？為什么？ 第一項(xiàng)目標(biāo)太容易了。 因?yàn)檫@是本公司最強(qiáng)的業(yè)務(wù)， 增加 20%；第二項(xiàng)目標(biāo)很不現(xiàn)實(shí)

24、。 因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)上，現(xiàn) 100%的增長(zhǎng)； 第三項(xiàng)目標(biāo)和第二項(xiàng)目標(biāo)矛盾。 因?yàn)橄朐黾愉N售量， 還要擴(kuò)大生產(chǎn)線，進(jìn)行廣告宣傳，這些都要求增加費(fèi)用，而不是什么削減費(fèi)用； 第四項(xiàng)目標(biāo)亦難以實(shí)現(xiàn)。 因?yàn)橛捎谝獢U(kuò)大生產(chǎn)， 又要降低成本， 這無(wú)疑會(huì)對(duì)工人施加更 大的壓力， 從而也就迫使更多的工人離開(kāi)公司， 這樣空缺的崗位就越來(lái)越多， 在這種情況下， 怎么可能降低補(bǔ)缺職工人數(shù) 3%呢？第五項(xiàng)目標(biāo)倒有些意義， 可改變本公司現(xiàn)有產(chǎn)品線都是以木材為主的經(jīng)營(yíng)格局。 市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到 500 萬(wàn)美元呢？1.2.3.4.5.20%；100%；爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額降低成本， 獲取

25、更大的利潤(rùn)。500 萬(wàn)美元。但公司副總經(jīng)理托馬斯 盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)必然用不著花什么力氣就可以使銷售量本公司就不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 決不可能實(shí)就要加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提高產(chǎn)品質(zhì)量，但未經(jīng)1. 用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘1）2）3）參考答案要點(diǎn)：1. 對(duì)總裁表達(dá)對(duì)員工的感謝、發(fā)獎(jiǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這次慶功會(huì)開(kāi)“砸了”的原因何在？ 及時(shí)公開(kāi)地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的， 通過(guò)表?yè)P(yáng)員工的努力也是對(duì)的。 準(zhǔn)備具有紀(jì)念 意義的獎(jiǎng)品的初衷也無(wú)可厚非。 但是，比起半個(gè)多月員工們的廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正 常的生活， 盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績(jī)而言，

26、最終獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。 因此， 這次慶功會(huì)開(kāi)“砸了”2. 結(jié)合期望理論、公平理論，分析“塑料杯子搭建起的金字塔”獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題1）根據(jù)期望理論， “塑料杯子搭建起的金字塔”的獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)力量不夠；對(duì)不同的員工， 應(yīng)根據(jù)其需要的不同給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)2）根據(jù)公平理論，每位員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式一樣，就相當(dāng)于“干多干少一個(gè)樣”，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式懲罰了干得多的， 獎(jiǎng)勵(lì)了干得少的， 讓干得多的明顯感到不公平， 挫傷積極 性。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，前者會(huì)改變他們的積極行為，后者則會(huì)固化消極行為。3. 這個(gè)案例對(duì)你有何啟示？（ 4 分） 這個(gè)“塑料杯子搭建起的金字塔”獎(jiǎng)勵(lì)事例的啟示是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需 要和

27、員工的努力以及所帶來(lái)的效益成正比， 要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。 對(duì) 員工這份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的， 并且具有紀(jì)念意義。 葫蘿卜的管理文化， 必須有著表 彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。 用洋蔥類的替代品掩飾沒(méi)有葫蘿卜的尷尬， 只會(huì)給員工留下食之無(wú) 味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒(méi)有意義，甚至起到適得其反的作用。食，犧牲了個(gè)人的正常的生活， 通過(guò)半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。 當(dāng)宣讀獲得這個(gè) 獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候， 大家都興奮不已。 公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。 這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議， 會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。 然后， 他們把員工召集到自助餐廳開(kāi) 慶祝會(huì)， 由總裁表

28、達(dá)對(duì)每位員工的感謝， 宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。 他總結(jié)性的說(shuō)到：“為 了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物。 ”此時(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句： “現(xiàn)在就發(fā)吧！ ” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無(wú)數(shù)塑料杯 子搭建起的金字塔造型。 會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜， 接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。 員工們幾 乎被這個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO子像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星

29、期里，杯子就 成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。分析以下問(wèn)題： 對(duì)總裁表達(dá)對(duì)員工的感謝、發(fā)獎(jiǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，這次慶功會(huì)開(kāi)“砸了”的原因何在？ 結(jié)合期望理論和公平理論，分析“塑料杯子搭建起的金字塔”獎(jiǎng)勵(lì)的問(wèn)題這個(gè)案例對(duì)你有何啟示？1. 湯姆的目標(biāo)與控制湯姆擔(dān)任 A 工廠的廠長(zhǎng)已經(jīng)一年多了。他剛看完了有關(guān)工廠今年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的統(tǒng)計(jì) 資料，廠里各方面工作得 進(jìn)展很不順利，他為此氣得說(shuō)不出話來(lái)。湯姆記得自己就任廠長(zhǎng)后做的第一件事就是親自制訂了工廠的一系列發(fā)展計(jì)劃。具體 地說(shuō)， 他要解決工廠的浪費(fèi)問(wèn)題、職工超時(shí)間工作的問(wèn)題以及廢料的運(yùn)輸問(wèn)題。他規(guī)定：在 一年內(nèi)要把購(gòu)買原材料的費(fèi)用降低10%-1

30、5%；把用于支付工人超時(shí)間工作得費(fèi)用從原來(lái)的11 萬(wàn)美元減少到 6 萬(wàn)美元；把廢料運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)告訴了下屬有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。然而，他剛看過(guò)的年終統(tǒng)計(jì)資料卻令他非常失望。 要；職工超時(shí)間工作的費(fèi)用也只降低到 9 萬(wàn)美元， 沒(méi)有降低。原材料的浪費(fèi)比去年更重要更為重遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到原定的目標(biāo)； 運(yùn)輸費(fèi)用也根本他把這些情況告知了負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，并嚴(yán)肅批評(píng)了這位副廠長(zhǎng)。但副廠長(zhǎng)爭(zhēng)辯說(shuō)： “我曾對(duì)員工強(qiáng)調(diào)過(guò)要注意減少浪費(fèi)的問(wèn)題，我原以為工人也會(huì)按我的要求去做的。 部門負(fù)責(zé)人也附和著說(shuō)： “我已經(jīng)為消減超時(shí)的費(fèi)用作了最大的努力，只對(duì)那些必須支付的 款項(xiàng)才支付。 ”而運(yùn)輸部門的負(fù)責(zé)人則說(shuō)： “

31、我對(duì)未能把運(yùn)輸費(fèi)用減下來(lái)并不感到意外， 經(jīng)想盡了一切辦法。我預(yù)測(cè)，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能還要上升3%-4%。人事我已在分別和有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人交談后，湯姆又把他們召集起來(lái)布置新的要求，他說(shuō)： 產(chǎn)部門一定要把原材料的費(fèi)用降低 10%；人事部門要把超時(shí)間費(fèi)用降到 7 萬(wàn)美元；即使是運(yùn) 輸費(fèi)用也要提高， 但也決不能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)。 這就是我們明年的目標(biāo)。 我到明年底再看你 們的結(jié)果。分析以下問(wèn)題：1）湯姆就任后制定的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2）你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么3）湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成么？為什么？ 參考答案要點(diǎn)：1.2.3.湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？1） 湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于

32、指令性計(jì)劃。2） 制訂的計(jì)劃 內(nèi)容主要是成本控制計(jì)劃。 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？ 湯姆控制失敗的原因在于： 1）計(jì)劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實(shí)際差距過(guò)大； 2）光有計(jì)劃沒(méi)有控制方法和措施； 3）各部門沒(méi)有把控制目標(biāo)與措施逐步分解落實(shí)到各崗位和個(gè)人。 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？ 未必能完成目標(biāo)，因?yàn)槿绻桓淖兩鲜鲈?，就不可能完成?.哈勃望遠(yuǎn)鏡1990年 4 月94.5 英經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá) 15 年的精心準(zhǔn)備，耗資 15 億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在 發(fā)射升空。但是，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá) 寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦， 導(dǎo)致成像模糊。 因

33、此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期那樣清晰 地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。更讓人覺(jué)得可悲的是， 如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制， 這些是完全可以避免的。 鏡片的生產(chǎn) 商珀金斯埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是， 在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中， 進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)設(shè)置好。 校正裝置上的 1.3 毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是， 與其 而是有足夠充分的時(shí)間來(lái)發(fā) 直到 1981 年才拋光完畢， 此他許多NSSA項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒(méi)有時(shí)間上的壓力，現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。 實(shí)際上，鏡片的粗磨在 1978 年就開(kāi)始了， 后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國(guó)國(guó)家航天局（NASA）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員， 對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān) 心。事后航天管理局中一個(gè) 6 人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō) “至少有三次明顯的證據(jù)說(shuō)明 問(wèn)題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了” 。分析以下問(wèn)題：1）哈勃望遠(yuǎn)鏡出現(xiàn)問(wèn)題根源是什么？2）如何設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)？3）哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子說(shuō)明了什么？ 參考答案要點(diǎn)：1. 哈勃望遠(yuǎn)鏡出現(xiàn)問(wèn)題根源是什么？ 哈勃望遠(yuǎn)鏡出現(xiàn)問(wèn)題根源是沒(méi)有一個(gè)良好的控制系統(tǒng)，沒(méi)有進(jìn)行細(xì)心地檢查糾偏。如， 使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板生產(chǎn)如此精密的鏡片； 一種無(wú)反射