麥肯錫-上海柴油機股份有限公司組織、人力資源報告

1、SHD/001115/SH-ORG(97GB)機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。二OOO年十一月強化組織架構(gòu)，完善業(yè)強化組織架構(gòu)，完善業(yè)績管理和激勵機制績管理和激勵機制上海柴油機股份有限公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)1總結(jié)總結(jié)崗位職責描述不清晰，部門設(shè)置不合理組織結(jié)構(gòu)層次過多缺乏對子公司系統(tǒng)的管理公司內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)機制弱問題問題明確部門責權(quán)，調(diào)整和加強有關(guān)部門職能減少組織結(jié)構(gòu)層次公司統(tǒng)一由財務(wù)總監(jiān)管理通過考核與激勵機制、簡單明了的跨部門業(yè)務(wù)和管理流程加強部門之間的協(xié)作建議建議缺乏量化的關(guān)鍵業(yè)績考核指標缺乏透明、公開、嚴

2、謹?shù)臉I(yè)績評估流程業(yè)績效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)，缺乏優(yōu)存劣汰原則建立量化的關(guān)鍵業(yè)績指標體系建立透明、公開、嚴謹?shù)臉I(yè)績評估流程將薪酬與升遷和業(yè)績效果掛鉤，提高浮動薪酬比例，拉開員工薪酬差距組織結(jié)構(gòu)考核與激勵機制初步SHD/001115/SH-ORG(97GB)2目錄目錄上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴激勵機制建議方案上柴人力資源計劃設(shè)計原則附錄主要崗位職責描述，關(guān)鍵業(yè)績指標和激勵方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)3上柴目前的組織結(jié)構(gòu)與最佳假設(shè)相比存在差距上柴目前的組織結(jié)構(gòu)與最佳假設(shè)相比存在差距上柴組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀上柴組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀設(shè)計目標設(shè)計目標/

3、原則原則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素上柴表現(xiàn)上柴表現(xiàn)1.責權(quán)分明2.簡單明了3.靈活應(yīng)變1.1 崗位職責描述清晰，責權(quán)分明1.2 組織結(jié)構(gòu)扁平化2.1 匯報關(guān)系清晰2.2 公司內(nèi)部高效的溝通3.1 職能部門功能模塊化3.2 有效的知識資源共享3.3 職能部門的自主權(quán)和積極性好差SHD/001115/SH-ORG(97GB)4*部門內(nèi)存在的問題將在各部門組織結(jié)構(gòu)分析中進一步闡述上柴現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題上柴現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在的問題* *現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題1.1崗位職責描述不清晰，責權(quán)不分明1.1.1 副總與部長職責重疊，匯報關(guān)系不清晰1.1.2 技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部職責劃分不清1.1.3 業(yè)績考

4、核職能分散在各個部門1.1.4 工藝所和生產(chǎn)制造部技術(shù)中心的工藝部門職責重疊1.1.5 沒有對子公司根據(jù)戰(zhàn)略吻合度和財務(wù)業(yè)績進行區(qū)別管理，子公司管理分散在各部門，浪費了管理資源1.2組織結(jié)構(gòu)層次過多1.2.1 副總與部長職責重疊，產(chǎn)生了多余的管理層級2.1匯報關(guān)系不夠清晰，越級匯報情況嚴重2.1.1 部長同時匯報副總與總經(jīng)理，甚至董事長2.1.2 經(jīng)理同時匯報部長和副總2.2公司內(nèi)部缺乏高效的溝通2.2.1 公司各職能部門協(xié)調(diào)溝通能力差3.2知識和信息資源共享程度低3.2.1 各部門內(nèi)對信息缺乏系統(tǒng)的管理，部門之間信息共享程度低3.3職能部門的自主性和積極性低3.3.1 公司領(lǐng)導對部門工作的日

5、常干預(yù)過多，部長的決策權(quán)經(jīng)常有名無實董事長總裁副總1副總2副總3副總4計劃財務(wù)部副總5總經(jīng)理助理副總6公司研究員1技術(shù)中心采購部管理信息部市場營銷部人力資源部規(guī)劃部伊維公司上柴舟動質(zhì)量保證部產(chǎn)品工程部制造部制造一廠D114廠沖壓件廠熱處理分公司工程安裝分公司制造二廠柴油機配件廠鑄造分公司增壓器分公司運輸分公司伊華電站博大公司柴發(fā)煅造公司伊發(fā)公司金山鋼套南京秣陵廠子公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)5上柴組織結(jié)構(gòu)重組建議上柴組織結(jié)構(gòu)重組建議建議主要變化建議主要變化1.1通過新的崗位職責書明確部門責權(quán)1.1.1 合并副總與部長的管理層次1.1.2 方案一：明確技術(shù)中心和產(chǎn)品工程的職

6、責范圍，技術(shù)中心負責產(chǎn)品性能改善和現(xiàn)有產(chǎn)品平臺上的新產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品工程部負責變型配套產(chǎn)品設(shè)計1.1.3 方案二：合并技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部1.1.4 在人力資源中設(shè)置業(yè)績考核處，統(tǒng)一管理業(yè)績考核1.1.5 工藝所從技術(shù)中心轉(zhuǎn)移至生產(chǎn)制造部1.1.6 子公司統(tǒng)一由財務(wù)總監(jiān)進行財務(wù)管理，子公司董事長統(tǒng)一由總公司董事長或財務(wù)總監(jiān)擔任1.2.1 將副總分配到具體部門任部長職務(wù)，進行部門管理工作2.1高層領(lǐng)導應(yīng)通過管理程序進行管理，而不是對日常經(jīng)營活動的越級干預(yù)進行管理2.2通過簡單高效的跨部門核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)置和關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定，增強部門間的溝通和協(xié)調(diào)3.2通過核心業(yè)務(wù)流程中對信息規(guī)范系統(tǒng)的處理和傳送

7、達到信息資源共享3.3高層領(lǐng)導對下級的管理通過管理程序和關(guān)鍵業(yè)績指標的考核，而不是對日常經(jīng)營活動的具體干預(yù)董事會總經(jīng)理副總?cè)肆Y源部業(yè)績考核薪酬福利招聘培訓副總財務(wù)總監(jiān)計劃財務(wù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 信息技術(shù)部金山缸具廠南京秣陵廠伊維伊發(fā)上柴自動博大技術(shù)中心產(chǎn)品工程采購副總生產(chǎn)制造副總市場銷售質(zhì)保子/分公司伊華柴發(fā)煅造沖壓件廠工程安裝分公司增壓器分公司運輸分公司將來理想機構(gòu)SHD/001115/SH-ORG(97GB)6技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位職責及現(xiàn)存問題技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)、崗位職責及現(xiàn)存問題項目管理科：項目管理科：籌建中，擬對技術(shù)中心的研發(fā)項目進行招投標，研發(fā)進度監(jiān)控，項目參與，人員考核檔案管理科：檔

8、案管理科：所有技術(shù)圖檔的歸口管理科技情報科科技情報科：科技信息的收集、翻譯。內(nèi)燃機設(shè)計與制造雜志的編輯發(fā)行，技術(shù)圖書館標準化科：標準化科：公司所有技術(shù)文件的標準化檢查，歸口管理，國家新頒發(fā)標準的宣傳與推進技術(shù)準備室技術(shù)準備室：圖紙的會簽、更改、分發(fā)、入庫，計劃的歸口管理性能開發(fā)室：性能開發(fā)室：發(fā)動機排放、降噪等前瞻性的研究開發(fā)特種發(fā)動機室：特種發(fā)動機室：天然氣、雙燃科、電控等的研究開發(fā)整機一室：整機一室：135、G135、121柴油機的性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進(成熟機型維護)整機二室：整機二室：114、114B、4114柴油機的性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進(成熟機型維護)整機三室：180柴油機的性能開

9、發(fā)，重大質(zhì)量改進；變型配套設(shè)計技術(shù)測量室：技術(shù)測量室：新產(chǎn)品樣機測試，發(fā)動機試車測量等試驗車間：試驗車間：性能試驗，改造試驗，有部分機加工能力，主要用于新產(chǎn)品配試初步項目管理科檔案管理室科技情報科標準化科技術(shù)準備室性能開發(fā)室特種發(fā)動機室結(jié)構(gòu)強度室整機一室整機二室整機三室技術(shù)測量室試驗車間所長辦公室金工工藝室工藝管理室鍛冶工藝室金相試驗室力學試驗室化學分析室總師辦工藝及材料研究所技術(shù)中心所長辦公室：所長辦公室：工藝、技措計劃編制，工裝編號，合理化建議管理，科技項目申報，綜合管理金工工藝室：金工工藝室：新產(chǎn)品主關(guān)件工藝編制，工藝路線分(冷加工)工藝管理室工藝管理室：公司工藝紀律檢查與管理，新工藝、

10、新技術(shù)的推廣應(yīng)用鍛冶工藝室：鍛冶工藝室：公司所有技術(shù)文件的標準化檢查，鑄造、鍛造、熱處理、沖壓等部門的工藝歸口管理(熱加工)金相試驗室金相試驗室：外購?fù)鈪f(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗力學試驗室：力學試驗室：外購?fù)鈪f(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗化學分析室：化學分析室：外購?fù)鈪f(xié)件、原材料、自制件等的金相性能分析；工藝試驗現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題工藝實行二級管理，技術(shù)中心和生產(chǎn)制造部都有工藝部門，兩個工藝部門之間職責重復(fù)，協(xié)調(diào)難度高，使得技術(shù)中心的工藝部門發(fā)揮不出其職能總師辦中無總工程師，沒有起到總工程師在技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)制造等各環(huán)節(jié)的技術(shù)指導和控制職能，現(xiàn)有總師辦下的

11、職能主要以信息收集和檔案管理為主，總師辦名不符實整機一室二室和三室與產(chǎn)品工程師的整機室職責有重復(fù)之處，尤其是對成熟機型的維護方面，工作范圍界定不清晰SHD/001115/SH-ORG(97GB)7技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議技術(shù)中心組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議主要改變建議主要改變建議原因原因工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部設(shè)立技術(shù)中心辦公室，負責檔案管理，標準化管理，雜志編輯和技術(shù)圖書館維護更新、人員考核等工作合并整機一室、二室、三室性能、結(jié)構(gòu)和特種發(fā)動機室，成立整機性能開發(fā)室，進行性能開發(fā)，重大質(zhì)量改進等工作上柴目前的產(chǎn)品戰(zhàn)略主要是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺，因此工藝工作以改善現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的工藝為主，

12、設(shè)在生產(chǎn)制造部更容易協(xié)調(diào)和結(jié)合生產(chǎn)制造部的實際情況推進新工藝將目前總師室辦下的事務(wù)性管理工作統(tǒng)一交由技術(shù)中心辦公室統(tǒng)一負責、管理性能開發(fā)與重大質(zhì)量改進等工作可由合并后的整機性能開發(fā)室統(tǒng)一協(xié)調(diào)，采取項目工作的制度和形式，靈活調(diào)動技術(shù)資源技術(shù)中心整機性能開發(fā)室技術(shù)測量室技術(shù)準備室崗位崗位職責職責技術(shù)中心辦公室整機排放、降噪等研究開發(fā)整機結(jié)構(gòu)改變，重大質(zhì)量改進項目天然氣、雙燃料、電控等發(fā)動機的研究開發(fā)121國產(chǎn)化項目按照研發(fā)項目需要收集信息、科技情報新產(chǎn)品樣機測試發(fā)動機試車測量性能試驗及改造試驗試驗車間原有職能并入技術(shù)測量室技術(shù)中心研發(fā)項目的圖紙會簽分發(fā)、入庫、歸檔管理進度推進及其他支持工作負責技術(shù)

13、圖檔歸口管理工作標準化工作與宣傳推進雜志編輯、發(fā)行其他研發(fā)項目輔助支持工作，包括招投標管理，技術(shù)人員考核等工作初步SHD/001115/SH-ORG(97GB)8產(chǎn)品工程部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責和現(xiàn)存問題產(chǎn)品工程部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責和現(xiàn)存問題現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題整機室與技術(shù)中心的整機一室、二室和三室的職責有重復(fù)處，尤其是對成熟機型的維護方面，工作范圍界定不清晰121國產(chǎn)化管理工作屬于重大的改變項目，應(yīng)設(shè)在技術(shù)中心以充分利用專家資源產(chǎn)品工程部121國產(chǎn)化管理室產(chǎn)品管理室技術(shù)準備室技術(shù)準備室：技術(shù)準備室：新產(chǎn)品計劃、技措技改項目的編制及推進，新產(chǎn)品圖紙會簽入庫、許可書更改、會簽、技術(shù)協(xié)議管理等產(chǎn)品

14、管理室：產(chǎn)品管理室：CIMS產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫管理，件號冊，說明書編制，產(chǎn)品共享平臺的構(gòu)建等整機室：整機室：成熟機型的維護，解決生產(chǎn)過程的質(zhì)量問題車用配套室：車用配套室：車用市場的配套，主要是D114柴油機的配套工程機械配套室：工程機械配套室：工程機械的配套，主要的135、121柴油機的配套121國產(chǎn)化管理辦國產(chǎn)化管理辦(臨時機構(gòu)臨時機構(gòu))：負責國產(chǎn)化計劃的編制和推進工作，綜合協(xié)調(diào)國產(chǎn)化過程中出現(xiàn)的問題初步整機室車用配套室工程機械配套室SHD/001115/SH-ORG(97GB)9產(chǎn)品工程部的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議產(chǎn)品工程部的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議 方案一方案一主要改變建議主要改變建議原因原因明確整

15、機室的崗位職責：僅負責成熟機型的維護，為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持，故可考慮更名為成熟機型維護室121國產(chǎn)化管理辦并入技術(shù)中心整機性能開發(fā)室設(shè)立船用/發(fā)電機配套室有關(guān)整機性能開發(fā)和重大質(zhì)量改進的項目屬技術(shù)中心工作范疇和職責。產(chǎn)品工程部僅負責變型配套和成熟機型維護，以直接為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持121國產(chǎn)化是一個大型綜合的改進項目，應(yīng)該進行規(guī)范的項目管理，設(shè)在技術(shù)中心整機性能開發(fā)室下，以充分調(diào)動、利用專家資源進行該項目的研發(fā)工作進一步完善產(chǎn)品工程部的配套設(shè)計能力產(chǎn)品工程部工程機械配套室船用發(fā)電機配套室產(chǎn)品管理室負責各細分市場的變型配套設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計的系列化、通用化、標準化管理產(chǎn)品型譜管理與配套數(shù)據(jù)庫維護與

16、更新件號冊、說明書等的編制變型產(chǎn)品、技措技改項目的編制及推進新配套產(chǎn)品圖紙會簽入庫，許可書更改，會簽，技術(shù)協(xié)議管理等工作初步車用配套室技術(shù)準備室成熟機型維護室成熟機型的維護，為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持(不進行重大質(zhì)量改進，性能開發(fā)等工作)崗位職責SHD/001115/SH-ORG(97GB)10新的產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)、科室崗位職責及主要新的產(chǎn)品開發(fā)部組織結(jié)構(gòu)、科室崗位職責及主要改變改變方案二方案二主要改變建議主要改變建議合并產(chǎn)品工程部與技術(shù)中心為產(chǎn)品開發(fā)部，統(tǒng)一由一位部長統(tǒng)一領(lǐng)導某引起職能相近的科室進行合并，如技術(shù)準備室設(shè)立一個辦公室，統(tǒng)一管理所有輔助，支持工作及圖檔管理等工作產(chǎn)品工程部變型配套設(shè)

17、計室成熟機型維護室技術(shù)準備室組織結(jié)構(gòu)崗位職責初步產(chǎn)品管理室整機性能開發(fā)室技術(shù)測量室 柴油機變型配套設(shè)計辦公室崗位崗位職責職責 產(chǎn)品設(shè)計的系列化，通用化，標準化管理 產(chǎn)品型譜管理與配套數(shù)據(jù)庫維護更新 件號冊，說明書等的編制 維護成熟機型，為生產(chǎn)制造提供技術(shù)支持 變型配套及其它研發(fā)項目的推進 所有圖紙的會簽入庫，許可更改等工作 技術(shù)協(xié)議管理及其它輔助支持工作 整機排放降柴等研究開發(fā) 整機結(jié)構(gòu)改變重大質(zhì)量改進項目 特種發(fā)動機研究 按研發(fā)項目需要收集科技信息 新產(chǎn)品樣機測試 發(fā)動機試車測試 性能試驗及改造試驗辦公室職責辦公室職責 圖檔管理 標準化工作 雜志編輯，發(fā)行 其它行政、輔助、支持工作SHD/0

18、01115/SH-ORG(97GB)11兩個方案的優(yōu)缺點分析兩個方案的優(yōu)缺點分析兩個部門職責明確，各自有不同的崗位職責和工作重點不做較大的結(jié)構(gòu)調(diào)整，故而不會在短期內(nèi)引起較大的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變問題產(chǎn)品工程部與技術(shù)中心之間可能缺乏必要的信息溝通，造成重復(fù)工作，資源浪費某些需跨部門工作或難以界定誰方負責的工作難以協(xié)調(diào)需要兩套輔助支持的班子，造成資源浪費，及圖檔、技準工作的多頭管理，易引起混亂初步加強了變型配套與性能開發(fā)兩大研發(fā)工作之間的信息溝通與協(xié)調(diào)工作符合公司立足于應(yīng)用配套開發(fā)而不進行新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略部分原先難以界定職責范疇的工作(如整機室的部分工作)，以及需要跨部門合作的項目，可以更好的協(xié)調(diào)并充分發(fā)

19、揮上柴所有的技術(shù)資源輔助支持性工作可以統(tǒng)一安排，以減少不必要的資源浪費需要一段磨合的時間以順應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在合并初期會有不協(xié)調(diào)等問題需要有較強協(xié)調(diào)能力及寬廣技術(shù)背景的專家和技術(shù)人員來領(lǐng)導新的產(chǎn)品開發(fā)部，并進行項目開發(fā)工作。目前，上柴可能缺乏這樣的人才優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點方案一：方案一：技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部獨立運作方案二：方案二：技術(shù)中心和產(chǎn)品工程部合并SHD/001115/SH-ORG(97GB)12上柴公司生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)現(xiàn)存問題上柴公司生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)現(xiàn)存問題現(xiàn)存主要問題現(xiàn)存主要問題生產(chǎn)制造系統(tǒng)中內(nèi)制件分公司較多，而且業(yè)務(wù)和上柴的戰(zhàn)略吻合度也較低，造成了成本高和管理資源浪費生產(chǎn)制造部

20、的工藝工作與技術(shù)中心的工藝工作職責有重復(fù)，協(xié)調(diào)狀況差，影響工藝工作的順利進行生產(chǎn)制造部安全環(huán)保辦公室制造一廠114制造廠動能中心(科室)制造二廠沖壓件廠柴油機配件廠鑄造分公司熱處理分公司增壓器分公司工程安裝分公司運輸分公司潛在子公司初步裝配135、121裝配1121水電器等動力的管理零件機加工生產(chǎn)某些沖壓零件生產(chǎn)連桿與油泵的配件生產(chǎn)毛坯熱處理相關(guān)零件生產(chǎn)增壓器負責廠內(nèi)基建項目車隊、貨運與轉(zhuǎn)運SHD/001115/SH-ORG(97GB)13生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)建議生產(chǎn)制造部組織架構(gòu)建議主要變化建議主要變化建議根據(jù)戰(zhàn)略吻合度和財務(wù)業(yè)績，建議沖壓件廠、工程安裝公司和運輸分公司設(shè)為子公司獨立考核，自負

21、盈虧關(guān)鍵零配件分公司和基本只能為上柴提供服務(wù)的分公司仍然保留將技術(shù)中心的工藝及材料研究所移至生產(chǎn)制造部與生產(chǎn)制造部的工藝工作合并生產(chǎn)制造部其它七個職能科室安全環(huán)保室配件廠鑄造分公司熱處理分公司初步制造一廠114制造廠動能中心(科室)工藝及材料研究所制造二廠工程安裝、運輸和增壓器分公司與上柴的戰(zhàn)略吻合度低。沖壓器廠不制造關(guān)鍵零部件關(guān)鍵零部件和對上柴定向服務(wù)的分公司應(yīng)成為生產(chǎn)制造系統(tǒng)的整合的部分上柴今后的產(chǎn)品戰(zhàn)略是充分利用現(xiàn)有的產(chǎn)品平臺，因此工藝工作以改善現(xiàn)有生產(chǎn)線的工藝方法為主，設(shè)在生產(chǎn)制造部更易于工作效率和實效性原因原因關(guān)鍵零配件公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)14市場營銷部

22、組織架構(gòu)與現(xiàn)存問題市場營銷部組織架構(gòu)與現(xiàn)存問題市場營銷部銷售部清見帳款辦公室(5人)現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題市場營銷功能基本不存在，缺乏市場研究和規(guī)劃對銷售活動的指導沒有對客戶進行關(guān)鍵程度分類，銷售和服務(wù)資源的分配沒有系統(tǒng)的按客戶對上柴的價值進行合理的有針對性的安排售后服務(wù)和配件銷售人員目前都集中在上海，運作效率低，成本高，而且售后服務(wù)和配件銷售沒有有機的結(jié)合以推動售后服務(wù)作為利潤增長點分公司/辦事處負責全國的銷售和服務(wù)工作，是市場營銷部的重要組成部分，不應(yīng)該由部辦公室這一行政單元負責，職責應(yīng)重新定義初步易貨貿(mào)易辦公室(2人)清見帳款辦公室(5人)易貨貿(mào)易辦公室(2人)部辦公室(14人)駐外辦事處(2

23、1處)駐外分公司(6家) 銷售整機、配件 售后服務(wù)業(yè)務(wù) 僅經(jīng)營售后服務(wù)業(yè)務(wù)上柴配件銷售公司(65人)進出口公司(17人)上柴配件銷售公司(65人)上柴汽車貿(mào)易有限公司(6人)上柴產(chǎn)品服務(wù)中心(130人)倉儲管理部計劃合同管理部內(nèi)外倉庫工程市場開發(fā)部汽車市場開發(fā)部船機電站開發(fā)部計劃合同管理部配套單位管理部三包服務(wù)部服務(wù)保障部三包管理部工程機械銷售部汽車銷售部維修服務(wù)配件協(xié)調(diào)及支持保障調(diào)度管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)15市場營銷部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議市場營銷部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責建議市場營銷部主要變化說明主要變化說明新設(shè)市場部和市場策劃職能，加強市場規(guī)劃和計劃能力新設(shè)關(guān)鍵客戶

24、部，集中負責全國關(guān)鍵客戶的銷售、開發(fā)、售后服務(wù)和配件銷售，并負責關(guān)鍵客戶的易貨貿(mào)易分公司/辦事處經(jīng)理負責指定區(qū)域內(nèi)非關(guān)鍵客戶的銷售和開發(fā)，并同時負責指定區(qū)域內(nèi)所有客戶的售后服務(wù)，配件銷售和/或配件特約經(jīng)銷商的管理。將售后服務(wù)和配件業(yè)務(wù)作為盈利增長來源售后服務(wù)中心和配件銷售公司的服務(wù)和銷售職能轉(zhuǎn)移到配件公司，其主要職能為建立上柴售后服務(wù)標準規(guī)范，為售后服務(wù)人員和客戶提供培訓，監(jiān)督考核分公司/辦事處的售后服務(wù)工作，同時負責配件的儲運和調(diào)配工作部辦公室主要負責財務(wù)結(jié)算，應(yīng)收帳款清欠并協(xié)助部長進行內(nèi)部管理工作(如人力資源、業(yè)績考核等)初步市場部 財務(wù)結(jié)算 應(yīng)收款清欠工作 內(nèi)部人力資源和業(yè)績考核管理進出

25、口公司關(guān)鍵客戶部分公司銷售部售后服務(wù)和配件管理中心 進出口業(yè)務(wù)部辦公室市場策劃廣告促銷關(guān)鍵客戶經(jīng)理關(guān)鍵客戶經(jīng)理易貨貿(mào)易經(jīng)理分公司/辦事處經(jīng)理分公司/辦事處經(jīng)理售后服務(wù)管理配件調(diào)配中心售后服務(wù)經(jīng)理客戶經(jīng)理汽車市場工程機械市場船用/發(fā)電市場配件市場全新崗位崗位崗位職責職責 市場調(diào)研建立細分市場信息數(shù)據(jù)庫和客戶數(shù)據(jù)庫 制定細分市場銷售和服務(wù)計劃(包括主機和配件) 管理廣告，公關(guān)和促銷活動以宣傳上柴產(chǎn)品的價值號召力市場部市場部 負責全國關(guān)鍵客戶的銷售、開發(fā)、售后服務(wù)和配件銷售 負責關(guān)鍵客戶易貨貿(mào)易以獲兌現(xiàn)關(guān)鍵客戶部關(guān)鍵客戶部 負責指定區(qū)域內(nèi)非關(guān)鍵客戶的銷售和開發(fā) 指定區(qū)域內(nèi)所有客戶的售后服務(wù)，配件銷售

26、和/或配件特約經(jīng)銷商的管理分公司分公司/辦事處辦事處 建立上柴售后服務(wù)標準規(guī)范 為售后服務(wù)人員和客戶提供培訓 監(jiān)督考核分公司/辦事處的售后服務(wù)工作 配件的儲運和調(diào)配工作售后服務(wù)和配件管理中心售后服務(wù)和配件管理中心 配件銷售經(jīng)理SHD/001115/SH-ORG(97GB)16采購部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責現(xiàn)存問題采購部組織結(jié)構(gòu)和崗位職責現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題科室之間職責交叉，管理效率低，如采購技術(shù)科和供應(yīng)商管理科之間關(guān)于供應(yīng)商的管理職責重疊采購部本身不負責外購?fù)鈪f(xié)件質(zhì)量檢測和控制職能，不利于外購?fù)鈪f(xié)件全面質(zhì)量控制和改善工作采購部經(jīng)濟核算科采購技術(shù)科綜合管理室綜合管理科：綜合管理科：與公司其他部門的

27、橫向協(xié)調(diào)，零件進公司后的調(diào)度，配套計劃制訂、執(zhí)行監(jiān)督，綜合管理采購技術(shù)科：采購技術(shù)科：外購?fù)鈪f(xié)件的質(zhì)改計劃實施，落實新產(chǎn)品外購?fù)鈪f(xié)件，工藝資料審查，分供方工藝過程控制，重大質(zhì)量問題分析反饋，定期召開質(zhì)量工作會議配套采購科：配套采購科：135、114、121所有外購?fù)鈪f(xié)件、維修配套件的計劃、采購材料采購科：材料采購科：所有原材料(鋼材、爐料、危險品、裝箱材料等)的采購供應(yīng)商管理科：供應(yīng)商管理科：分供方選點、過程評定、批量認可、量化考核、動態(tài)信息跟蹤、質(zhì)量信息跟蹤進口業(yè)務(wù)科：進口業(yè)務(wù)科：121CKD零部件、進口設(shè)備、部分原材料(通過電氣集團)的國外采購經(jīng)濟核算科：經(jīng)濟核算科：原材料、外購?fù)鈪f(xié)件的核

28、算、編制年度采購資金計劃、付款計劃、合同管理、價格管理、內(nèi)部成本控制、其他總務(wù)管理物資公司：物資公司：鋼材、爐料、電材、機電設(shè)備的以貨易貨業(yè)務(wù)(主要對分供方)，以緩解應(yīng)付帳款倉儲準備科：倉儲準備科：原材料、外購?fù)鈪f(xié)件進公司后的倉儲管理，零件下料、準備工作初步配套采購科供應(yīng)商管理科進口業(yè)務(wù)科倉儲準備科物資公司SHD/001115/SH-ORG(97GB)17采購部組織架構(gòu)建議采購部組織架構(gòu)建議主要改變建議主要改變建議原因原因合并采購技術(shù)科和供應(yīng)商管理科新設(shè)質(zhì)量控制和檢測處，在該處下新設(shè)質(zhì)量檢測科綜合管理科的計劃職能轉(zhuǎn)入采購處，將倉儲準備科并入綜合管理科職能有重復(fù)，應(yīng)統(tǒng)一為供應(yīng)商管理職能將質(zhì)量控制

29、和檢測職能放在采購有助于采購對外購?fù)鈪f(xié)件質(zhì)量的提高提高效率采購部崗位崗位職責職責綜合管理處初步質(zhì)量控制和檢測處采購處供應(yīng)商管理科質(zhì)量檢測科材料采購科配套采購科物資公司進口業(yè)務(wù)科經(jīng)濟核算科倉儲管理和調(diào)查部門內(nèi)部管理，如業(yè)績考核等負責外購?fù)鈪f(xié)件的質(zhì)量控制和改進負責供應(yīng)商的選擇和管理負責原材料、外購?fù)鈪f(xié)件、維修配套件的計劃和采購、價格管理、合同管理針對劃分供方的易貨貿(mào)易121CKD零部件、進口設(shè)備、部分原材料的國外采購原材料、外購?fù)鈪f(xié)件的核算，內(nèi)部成本控制付款計劃，采購資金計劃SHD/001115/SH-ORG(97GB)18質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責和現(xiàn)存問題質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)、崗位職責和現(xiàn)存問

30、題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題質(zhì)保工作偏重于質(zhì)檢工作質(zhì)量管理缺乏可量化、可操作的質(zhì)量監(jiān)督體系只注重于事后處理，缺乏預(yù)防工作質(zhì)量保證部外購?fù)鈪f(xié)檢查科可靠性管理科質(zhì)量管理科質(zhì)量管理科：質(zhì)量管理科：質(zhì)量體系管理、獎懲考核管理、質(zhì)量信息管理、質(zhì)量成本管理、全員(班組)質(zhì)量管理可靠性管理科：可靠性管理科：產(chǎn)品質(zhì)量改進、重大質(zhì)量事故分析處理技術(shù)管理科：技術(shù)管理科：質(zhì)檢計量技術(shù)準備、技術(shù)規(guī)范制訂、檢驗布局制訂、崗位責任、檢測工具裝備設(shè)計任務(wù)編制、監(jiān)督檢查檢查一科：檢查一科：所有135及121產(chǎn)品的檢驗(機加工、裝配、試車、裝箱等)檢查二科：檢查二科：制造二廠大小件、成套件、裝配試車、電站成套檢驗檢查三科：檢查三科：所有

31、D114產(chǎn)品的檢驗(機加工、裝配、試車、裝箱等)，可靠性檢驗外購?fù)鈪f(xié)件檢查科：外購?fù)鈪f(xié)件檢查科：所有外購?fù)鈪f(xié)件的檢查熱加工檢查科：熱加工檢查科：鑄造、鍛造、熱處理分公司的檢驗沖壓件檢查科：沖壓件檢查科：沖壓機廠、增壓器分公司的檢驗計量科：計量科：全公司計量器具管理、計量器具維護、儀器儀表歸口管理初步技術(shù)管理科檢查一科沖壓檢查科熱加工檢查科檢查二科檢查三科計量科質(zhì)檢計量中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)19質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)建議質(zhì)量保證部組織結(jié)構(gòu)建議建議建議原因原因建立質(zhì)量管理科，進行質(zhì)量體系的建立，推行和實施，以提高事前質(zhì)量控制工作的比例建立質(zhì)量信息中心，從事質(zhì)量信息的收集，分

32、析工作，以及重大質(zhì)量事故的分析、處理，最后反饋給其他部門，便于早期預(yù)防質(zhì)保部應(yīng)具有提供全廠質(zhì)量保證、咨詢的功能；通過質(zhì)保體系的建設(shè)，幫助各部門做好質(zhì)量工作事后處理不解決根本性問題質(zhì)量保證部初步檢查科計量科質(zhì)量管理科質(zhì)量信息科崗位崗位職責職責建立各部門的質(zhì)量控制體系建立各部門的質(zhì)量信息數(shù)據(jù)庫，定期提供質(zhì)量信息總結(jié)報告與各部門密切合作，實施質(zhì)量改進計劃為各部門提供質(zhì)量管理的咨詢產(chǎn)品、機加工、熱處理、沖壓件、鑄造件的檢驗全公司計量器具管理和維護SHD/001115/SH-ORG(97GB)20人力資源部組織結(jié)構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題人力資源部組織結(jié)構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題人力資源部人才配

33、置科人才管理科人才管理科：人才管理科：員工考核聘任，人才招聘、入司培訓，職稱評審、管理，人才規(guī)劃制訂，干部統(tǒng)計，人員數(shù)據(jù)庫維護人才配置科：人才配置科：公司內(nèi)部人力資源配置，外來勞務(wù)招聘，勞動用工，定額管理，退休工資福利科：工資福利科：工資、養(yǎng)老金、公積金等業(yè)務(wù)管理，公司福利、激勵管理保衛(wèi)科：保衛(wèi)科：公司警衛(wèi)，刑事案件處理，司紀司規(guī)檢查初步工資福利科保衛(wèi)科再就業(yè)工作站住宅辦公室培訓中心(技校) 衛(wèi)生保健中心員工培訓科用戶培訓科教務(wù)管理科教學實習科醫(yī)務(wù)一科醫(yī)務(wù)二科再就業(yè)工作站：再就業(yè)工作站：下崗職工管理，推薦下崗職工再就業(yè)，處理下崗職工來訪，政策咨詢，轉(zhuǎn)崗培訓住宅辦公室：住宅辦公室：員工住宅有關(guān)業(yè)

34、務(wù)員工培訓科：員工培訓科：公司內(nèi)部員工職后培訓用戶培訓科：用戶培訓科：三包、配套廠、直接用戶等的培訓教務(wù)管理科：教務(wù)管理科：原技工學校教務(wù)計劃管理教務(wù)實習科：教務(wù)實習科：原技工學校實習計劃管理考核職能沒有被充分強調(diào)，缺乏科學人才考核機制，考核結(jié)果不能起激勵作用招聘、培訓職能分散在多處薪酬與人力資源缺乏聯(lián)系非主管職能，如衛(wèi)生、保衛(wèi)、住宅所，不屬人力資源職責范圍SHD/001115/SH-ORG(97GB)21人力資源部建設(shè)組織結(jié)構(gòu)人力資源部建設(shè)組織結(jié)構(gòu)主要變化主要變化原因原因設(shè)計業(yè)績考核部管理KPI及考核流程監(jiān)督設(shè)招聘培訓處負責人力資源管理，從人員招聘到培訓，到調(diào)配調(diào)用戶培訓職能入用戶服務(wù)中心薪

35、酬處與業(yè)績考核掛鉤，不僅負責每個人員的工資福利，還調(diào)節(jié)獎金分配后勤處負責保衛(wèi)、衛(wèi)生、住宅管理工作(其中某些能如住宅維修，部分警消，甚至可外包)，歸入分公司(伊發(fā))管理應(yīng)由專門負責職能單位進行業(yè)績的考核現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有一整套完善的招人、培養(yǎng)人才的計劃，以保持優(yōu)秀人才，提供各崗位合適人選業(yè)績考核如不與業(yè)績掛鉤，不能夠發(fā)揮到其激勵、懲罰的作用產(chǎn)品服務(wù)中心最了解用戶培訓的需要保衛(wèi)、衛(wèi)生、住宅應(yīng)由三產(chǎn)負責，不應(yīng)占有人力資源部的精力，以便其集中精力進行人才的職能、培訓、考核、獎勵人事工作人力資源部業(yè)績考核初步薪酬再就業(yè)工作室計劃招聘培訓崗位崗位職責職責負責關(guān)鍵業(yè)績指標的制定過程，業(yè)績合同的簽定與業(yè)績考核的管理

36、、執(zhí)行負責全廠人員的工資、福利、獎金的管理，并與業(yè)績考核的結(jié)果掛鉤負責人員的招聘、培訓及整個公司培訓體系的建立下崗職工管理，推薦下崗職工再就業(yè)，處理下崗職工來訪，政策咨詢，轉(zhuǎn)崗培訓SHD/001115/SH-ORG(97GB)22計劃財務(wù)部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題計劃財務(wù)部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題1. 會計、財務(wù)兩大職能分工不明確，會計功能分散，不利于協(xié)調(diào)發(fā)揮作用2. 子公司管理職能不強，僅為財務(wù)報表的收集整理，不能有效評估管理子公司3. 計劃統(tǒng)計職能與財務(wù)部聯(lián)系不大，未有效發(fā)揮應(yīng)有作用計劃財務(wù)部計劃統(tǒng)計科權(quán)益管理科資金計劃室資金計劃科：資金計劃科：資金計劃、調(diào)度、外幣

37、管理，在建工程項目立項、估算權(quán)益管理科：權(quán)益管理科：子公司財務(wù)管理會計事務(wù)科：會計事務(wù)科：會計政策研究、報表制作、審核憑證核算科：核算科：成本核算、內(nèi)部核算價格科：價格科：制訂價格及價格政策，零件成本，成本價格計劃統(tǒng)計科：計劃統(tǒng)計科：公司計劃、產(chǎn)品計劃、統(tǒng)計初步會計事務(wù)科核算科價格科SHD/001115/SH-ORG(97GB)23建議財務(wù)部組織架構(gòu)、主要改變建議及原因建議財務(wù)部組織架構(gòu)、主要改變建議及原因主要改變建議主要改變建議原因原因1. 組合會計功能包括成本核算，產(chǎn)品定價和企業(yè)會計功能2. 財務(wù)管理主要管理項目投資，在建項目管理及子公司管理3. 把計劃統(tǒng)計科歸入制造部的計劃科1. 所有會

38、計信息職能統(tǒng)一管理，利于全面掌握有關(guān)會計信息加強會計工作2. 加強財務(wù)管理職能，系統(tǒng)的進行項目投資，子公司管理3. 制造部的計劃工作更需要計劃統(tǒng)計科的有關(guān)統(tǒng)計信息財務(wù)部會計科初步資金管理科財務(wù)管理科子公司管理預(yù)算投資項目管理企業(yè)會計成本核算產(chǎn)品定價會計處：會計處：從事公司內(nèi)會計的功能，包括企業(yè)會計，年報準備等，各廠分廠成本核算及產(chǎn)品定價管理資金：管理資金：管理資金的日常運作財務(wù)管理處：財務(wù)管理處：從事子公司的財務(wù)管理，公司預(yù)算與重大項目的投資管理SHD/001115/SH-ORG(97GB)24管理信息部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題管理信息部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題初步現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題管理

39、信息部部辦公室計算機中心系統(tǒng)科軟件科部辦公室：部辦公室：部門工作標準制訂、機構(gòu)設(shè)置、子公司管理、營運指標的管理，經(jīng)濟責任制考核，公司信息管理系統(tǒng)科：系統(tǒng)科：網(wǎng)絡(luò)維護、數(shù)據(jù)庫維護、硬件維修、物資管理軟件科：軟件科：應(yīng)用軟件開發(fā)、CAD及應(yīng)用軟件培訓部辦從事簡單工作標準等公司文件的收集整理，其職能與計算機中心沒有聯(lián)系子公司管理與經(jīng)濟責任制考核與其他部門職能交錯，子公司管理不應(yīng)設(shè)在本部目前計算機中心僅局限于硬件維護，一些軟件開發(fā)，信息管理功能很弱SHD/001115/SH-ORG(97GB)25信息部組織架構(gòu)建議信息部組織架構(gòu)建議主要改變建議主要改變建議原因原因信息技術(shù)部信息管理科初步硬件科軟件科取

40、消部辦公室原相關(guān)職能劃歸總經(jīng)辦劃子公司管理歸財務(wù)總監(jiān)下，劃經(jīng)濟責任制考核歸人力資源部業(yè)績考核擬增加信息管理科，加強公司信息管理 軟件科：軟件開發(fā)與應(yīng)用 更系統(tǒng)科為硬件科：硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)備維修，維護，物資管理 信息管理科：公司內(nèi)部信息流的建設(shè)，統(tǒng)一工作平臺的建設(shè)總經(jīng)辦應(yīng)從事高級行政的管理工作各部門應(yīng)全權(quán)負責其定義職能應(yīng)撥專人專職從事信息系統(tǒng)的建設(shè)管理工作，以提高公司營運效率信息管理科：信息管理科：公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的建立、維護，信息系統(tǒng)的建立、完善工作硬件科：硬件科：設(shè)備維修維護、計算機的管理、及其它物資管理軟件科：軟件科：軟件開發(fā)與在公司的應(yīng)用推廣SHD/001115/SH-ORG(97GB)26規(guī)

41、劃部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題規(guī)劃部組織架構(gòu)，崗位職責和現(xiàn)存問題初步現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題戰(zhàn)略研究室：戰(zhàn)略研究室：市場研究，對市場現(xiàn)狀進行調(diào)研分析，（以前在市場營銷部）投資管理室：投資管理室：負責子公司管理，在營運方面的經(jīng)營指標設(shè)定，人事設(shè)定，收集子公司數(shù)據(jù)，決定重大事宜，如子公司的成立或解散規(guī)劃室：規(guī)劃室：參與公司在技術(shù)改造項目，以及與外部相應(yīng)部門的聯(lián)絡(luò)工作（如資金獲取的接觸，公關(guān)及上層關(guān)系）投資管理室進行子公司的日常管理，造成子公司管理條線混亂規(guī)劃室主要只從事項目的參與工作戰(zhàn)略研究基本從事市場分析戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略研究室投資管理室規(guī)劃室SHD/001115/SH-ORG(97GB)27規(guī)劃部建議結(jié)

42、構(gòu)及原因規(guī)劃部建議結(jié)構(gòu)及原因主要改變建議主要改變建議原因原因戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略研究室初步投資管理室劃子公司管理歸總監(jiān)，投資管理應(yīng)進行公司外部項目的分析及早期接觸取消規(guī)劃室，把與上級部門聯(lián)絡(luò)，公關(guān)部分職能劃歸總經(jīng)辦擴大戰(zhàn)略研究室的研究范圍，著重于將來公司生存，方向，產(chǎn)品選項等戰(zhàn)略問題明確投資室的職責，提高公司的資產(chǎn)運作水平項目參與不增加項目價值為公司高層決策提供高層次的戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略研究室：戰(zhàn)略研究室：從事公司遠景戰(zhàn)略的研究分析，包括產(chǎn)品趨勢市場走向，潛在合資伙伴分析等，為高層決策提供可靠的戰(zhàn)略依據(jù)投資管理室：投資管理室：從事重大項目前期的可行性分析，參與項目前期的接洽，談判事宜，為項目的正式成立及轉(zhuǎn)

43、入正常運作起承上啟下的作用SHD/001115/SH-ORG(97GB)28目錄目錄上柴組織結(jié)構(gòu)建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴業(yè)績管理流程建議方案上柴激勵機制建議方案上柴人力資源計劃設(shè)計原則附錄主要崗位職責描述，關(guān)鍵業(yè)績指標和激勵方案SHD/001115/SH-ORG(97GB)29上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)狀總結(jié)上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)狀總結(jié)設(shè)計目標設(shè)計目標/原則原則關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素1.1 基于對業(yè)務(wù)的深入了解(包括市場、競爭、財務(wù)等)得出1.2 具有挑戰(zhàn)性，激勵人員爭取更大的成功2.1 透明、公開的業(yè)績管理流程，統(tǒng)一的評估標準以加強內(nèi)部對比2.2 定期評估以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實現(xiàn)3.1 信

44、息系統(tǒng)的有效建立及其他相關(guān)責任部門對業(yè)績監(jiān)控的支持3.2 及時的反饋溝通機制3.3 將業(yè)績效果和人員升遷、薪資發(fā)放直接掛鉤3.4 激勵機制的設(shè)計對管理層有重大影響并且可行上柴表現(xiàn)上柴表現(xiàn)制訂富有挑戰(zhàn)性的目標嚴格、客觀的業(yè)績評估有效的業(yè)績監(jiān)控手段實質(zhì)的業(yè)績效果管理1.2.3.4.SHD/001115/SH-ORG(97GB)30上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)存問題和改進建議上柴業(yè)績管理體系現(xiàn)存問題和改進建議業(yè)績目標業(yè)績目標業(yè)績評估業(yè)績評估業(yè)績監(jiān)控業(yè)績監(jiān)控激勵機制激勵機制現(xiàn)存問題現(xiàn)存問題對上柴的建議對上柴的建議1.1 對市場、競爭和財務(wù)狀況缺乏系統(tǒng)嚴謹?shù)姆治?，?zhàn)略目標不清晰1.2 經(jīng)營目標不明確、挑戰(zhàn)性不夠2

45、.1 缺乏透明、公開、嚴謹?shù)臉I(yè)績評估流程2.2 評估頻率太低，不足以確保經(jīng)營業(yè)績的全面實現(xiàn)3.1 缺乏專門的考核部門和信息系統(tǒng)以支持業(yè)績監(jiān)控3.2 缺乏及時的反饋溝通機制4.1 業(yè)績效果與人員升遷和薪酬基本脫節(jié)4.2 現(xiàn)有激勵機制缺乏優(yōu)存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論業(yè)績好壞，浮動獎金占基本工資的比例基本一樣1.1&1.2 通過戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的實施設(shè)立目標，建立關(guān)鍵業(yè)績指標體系2.1 加大對各部門經(jīng)營數(shù)據(jù)上報的管控力度，關(guān)鍵業(yè)績指標盡量量化和可考2.2 設(shè)置季度經(jīng)營業(yè)績審核會3.1 強化管理信息系統(tǒng)的建設(shè)以保證業(yè)績信息的及時3.2 結(jié)合經(jīng)營業(yè)績審核會，規(guī)范反饋溝通機制

46、4.1&4.2 將薪酬與升遷和業(yè)績效果掛勾，提高浮動薪酬比例，拉開員工薪酬差距上柴上柴需要需要建立建立新的新的業(yè)績業(yè)績管理管理體系體系SHD/001115/SH-ORG(97GB)31建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對上柴有重大意義建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對上柴有重大意義意義意義描述描述以價值為驅(qū)動業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化將經(jīng)營業(yè)績與個人/部門/公司的回報相結(jié)合為高層領(lǐng)導提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責、權(quán)、利的劃分一年中多

47、次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性SHD/001115/SH-ORG(97GB)32業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程設(shè)立年度業(yè)績目標；設(shè)立年度業(yè)績目標；簽定業(yè)績合同簽定業(yè)績合同監(jiān)控業(yè)績的達成監(jiān)控業(yè)績的達成確定與戰(zhàn)略規(guī)確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標(KPI)進行嚴格客觀進行嚴格客觀的考核的考核戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃/預(yù)算程序預(yù)算程序人力資源管理程人力資源管理程序序基于對業(yè)務(wù)部門深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法各部門部長/總監(jiān)與總經(jīng)理之間簽訂的對業(yè)績負責的合同跨越組織等級的、透明的、公開的考核與公平的激勵制度掛鉤通過業(yè)績審核會，定期監(jiān)

48、控各有關(guān)部門的業(yè)績達成情況SHD/001115/SH-ORG(97GB)33經(jīng)營業(yè)績管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績經(jīng)營業(yè)績管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵業(yè)績指標指標制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設(shè)定目標設(shè)定目標

49、簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進行經(jīng)營進行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動計劃動計劃制定制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標修改關(guān)鍵業(yè)績指標SHD/001115/SH-ORG(97GB)34關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標是.關(guān)鍵業(yè)績指標能關(guān)鍵業(yè)績指標能.對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和營運指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性管理指標等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導決定并被考核者認同的

50、使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面SHD/001115/SH-ORG(97GB)35關(guān)鍵業(yè)績指標主要由三種考核類別構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)績指標主要由三種考核類別構(gòu)成財務(wù)類指標財務(wù)類指標目的目的全面衡量價值創(chuàng)造的能力營運類指標營運類指標利用最有效的營運杠桿確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標的完成組織類指標組織類指標在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時創(chuàng)造良好的工作環(huán)境與企業(yè)文化指標舉例指標舉例投資資本回報率(ROIC)稅前利潤(EBIT)自由現(xiàn)金流(FCF)市場份額

51、采購成本顧客投訴次數(shù)其他部門、公司對所提供的支持的滿意程度SHD/001115/SH-ORG(97GB)36選擇關(guān)鍵業(yè)績指標有三大步驟選擇關(guān)鍵業(yè)績指標有三大步驟第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標的關(guān)鍵業(yè)績指標第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標價值體系價值體系有重大影響的指標項目有重大影響的指標項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標崗位關(guān)鍵業(yè)績指標對業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力 波動性較大 與最佳做法之間的差距較大部長A 部長B 科長A 上柴總裁 .科長B 一般以投資資本回報率(RO

52、IC)為分析起點SHD/001115/SH-ORG(97GB)37第三步：將關(guān)鍵業(yè)績指標層層分解到公司各個層第三步：將關(guān)鍵業(yè)績指標層層分解到公司各個層面，以業(yè)績管理代替面，以業(yè)績管理代替“人管人人管人”的情況的情況第一層關(guān)鍵業(yè)績指標原則原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領(lǐng)導層的關(guān)鍵業(yè)績指標，所以上一層領(lǐng)導可以完全通過對下一層關(guān)鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在東風銷售公司總銷售數(shù)量總銷售額總經(jīng)理技術(shù)部采購制造市場營銷關(guān)鍵客戶銷售額銷售費用公司的自由現(xiàn)金流公司的投資資本回報率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標第三層關(guān)鍵業(yè)績指

53、標示例配件銷售公司上柴董事會進出口分公司產(chǎn)品服務(wù)中心SHD/001115/SH-ORG(97GB)38同時，將公司同時，將公司/部門指標和個人關(guān)鍵業(yè)績指標相結(jié)部門指標和個人關(guān)鍵業(yè)績指標相結(jié)合將有利于公司內(nèi)部合作的加強合將有利于公司內(nèi)部合作的加強100% = 關(guān)鍵業(yè)績指標的全部權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標的全部權(quán)重402040100%40%60%上柴總裁各部門部長其他職員關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標上級部門業(yè)績解釋解釋被考核人的上各部門整體的業(yè)績表現(xiàn)，主要為財務(wù)指標本部門業(yè)績被考核人所在部門的整體業(yè)績表現(xiàn)個人業(yè)績被考核人個人的業(yè)績表現(xiàn)個人所負責的范圍本部門上級部門SHD/001115/SH-ORG(97GB)3

54、9CEO*資料來源：Sales & marketingProduction財務(wù)營運組織SHD/001115/SH-ORG(97GB)40關(guān)鍵業(yè)績指標舉例關(guān)鍵業(yè)績指標舉例姓名姓名 部部 門門 職職 位位 任任 職職 時時 間間 上柴銷售部部長*指總公司ROIC(2%)，F(xiàn)CF(3%)，營業(yè)收入(2%)，和稅前利潤(3%)*0%權(quán)重指僅供信息參考的指標指標種類指標種類關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重權(quán)重目標目標得分得分實際業(yè)績實際業(yè)績財務(wù)指標公司四大財務(wù)指標*銷售投資回報率(ROC)銷售稅息前利潤(EBIT)銷售自由現(xiàn)金流(FCF)經(jīng)營指標135銷售業(yè)務(wù)量114銷售業(yè)務(wù)量121銷售業(yè)務(wù)量應(yīng)收帳

55、款成本費用率管理指標客戶滿意度經(jīng)營分析報告質(zhì)量品牌知名度(綜合實力排名)銷售人員培訓三大流程推廣工作完善財務(wù)報表和預(yù)算體系10%10%5%5%10%15%15%5%5%10%0%0%10%0%0%SHD/001115/SH-ORG(97GB)41職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標

56、有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證集團整體運作的最佳效應(yīng)SHD/001115/SH-ORG(97GB)42關(guān)鍵業(yè)績指標選取后應(yīng)建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)要求關(guān)鍵業(yè)績指標選取后應(yīng)建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)要求關(guān)鍵業(yè)績指標定義頻率：分列/分類：格式：數(shù)據(jù)來源(系統(tǒng)、報告、時期結(jié)束后當前可用的最早日期，等等)可調(diào)閱程度/系統(tǒng)問題調(diào)閱關(guān)鍵業(yè)績指標所需采取的步驟對數(shù)據(jù)準確性的評價調(diào)整數(shù)據(jù)對信息技術(shù)的要求舉例SHD/001115/SH-ORG(97GB)43通過信息系統(tǒng)的有效支持使關(guān)鍵業(yè)

57、績指標體系納通過信息系統(tǒng)的有效支持使關(guān)鍵業(yè)績指標體系納入日常管理入日常管理每年每年每季度每季度每月每月年度年度季度季度月度月度主菜單主菜單投資投資回報率回報率數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果結(jié)果UCLLCLIDDESCKPI pick listORG pick list頻率頻率總結(jié)總結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標目標單位目錄將圖表更新的頻率從每周變?yōu)槊考径然蛎吭逻M行年度、季度或月度數(shù)據(jù)總結(jié)下限控制上限控制拉下菜單改變關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標的電子版本格式舉例SHD/001115/SH-ORG(97GB)44制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)

58、掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設(shè)定目標設(shè)定目標簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進行經(jīng)營進行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績審核產(chǎn)生行產(chǎn)生行動計劃動計劃制定制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標修改關(guān)鍵業(yè)績指標經(jīng)營業(yè)績管理的第二步是確定業(yè)績指標的目標并經(jīng)營業(yè)績管理的第二步是確定業(yè)績指標的目標并簽定業(yè)績合同簽定業(yè)績合同SHD/001115/SH-ORG(97GB)45業(yè)績合同

59、是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合同 確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍 根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關(guān)鍵業(yè)績指標的目標 通過合同形式，責成業(yè)務(wù)部門對確定的指標目標全權(quán)負責業(yè)績合同的價值業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標SHD/001115/SH-ORG(97GB)46通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)上柴內(nèi)的層層管控通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)上柴內(nèi)的層

60、層管控上柴總經(jīng)理各部門部長/總監(jiān)各科室負責人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)好處好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則管控原則每個領(lǐng)導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領(lǐng)導層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司的業(yè)績指標SHD/001115/SH-ORG(97GB)47受約人姓名： _ 職位： 公司總裁 業(yè)務(wù)部門： 不適用 發(fā)約人1姓名：_ 職位：_ 發(fā)約人2姓