傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何面對(duì)管理咨詢(xún)和ERP

1、傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何面對(duì)管理咨詢(xún)和 ERP國(guó)有傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)， 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中， 如何輕裝上陣， 借助管理咨詢(xún)和管理信息化 （ ERP） 根治企業(yè)積弊，提升管理水平？機(jī)制的原因決定了國(guó)有企業(yè)在實(shí)施管理咨詢(xún)和ERP 時(shí)的艱巨與復(fù)雜。 囿于種種 “苦衷 ”，一些在開(kāi)始階段意氣風(fēng)發(fā)的咨詢(xún)和 ERP 項(xiàng)目，到頭來(lái)往往虎頭蛇尾，不了了之。回顧五年 來(lái)我經(jīng)歷過(guò)的國(guó)企管理咨詢(xún)和 ERP 項(xiàng)目的成敗得失，深深感到國(guó)企變革的艱辛。管理咨詢(xún)從而更輕松和自信地迎接市和 ERP 項(xiàng)目是幫助企業(yè)推動(dòng)管理變革的 “東風(fēng) ”。雖然這股東風(fēng)不可能從根本上解決企業(yè)的 體制問(wèn)題， 但這股 “東風(fēng) ”，能夠促進(jìn)企業(yè)根除大多數(shù)管理積

2、弊，場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。本文闡述的是國(guó)有傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何面對(duì)管理咨詢(xún)和ERP 項(xiàng)目，如何定位和風(fēng)險(xiǎn)控舊貌換新顏 ”，必須要在項(xiàng)目制的問(wèn)題。 由于國(guó)有企業(yè)的復(fù)雜性， 要想通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施使企業(yè) 醞釀階段就做出理性和務(wù)實(shí)的分析，才能少走彎路。這一過(guò)程通常包含以下三個(gè)階段：第一階段：從十個(gè)層面了解企業(yè)的管理水平目前，對(duì)管理咨詢(xún)和 ERP 的需求最為迫切的國(guó)有制造企業(yè)往往是那些已經(jīng)開(kāi)始或剛剛 完成改制， 外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈， 內(nèi)部陳年積弊盤(pán)根錯(cuò)節(jié)， 經(jīng)營(yíng)規(guī)模千人以上， 或收入過(guò) 千萬(wàn)，或利潤(rùn)過(guò)百萬(wàn)的企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)的管理模式往往集中呈現(xiàn)出如下特征：1）戰(zhàn)略目標(biāo)趨同，缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。與同行相比， 這類(lèi)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)規(guī)模

3、、 技術(shù)力量、 工人素質(zhì)和設(shè)備加工能力等的實(shí)力相 對(duì)較強(qiáng)，所以，常常將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)鎖定在 “國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名 ”之類(lèi)的大目標(biāo)上。但從 戰(zhàn)略目標(biāo)到實(shí)施之間， 缺乏必然的聯(lián)系， 日常經(jīng)營(yíng)決策與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)常常發(fā)生背離， 缺乏 戰(zhàn)略執(zhí)行力。2）建立起以直線職能制為核心的復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)。形成了一為了改變 “大而全， 小而全 ”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式， 很多國(guó)有制造企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了改制和剝離戰(zhàn)略， 目的是加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。于是， 在原來(lái)傳統(tǒng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，即企業(yè)對(duì)分種復(fù)合式的集團(tuán)式組織結(jié)構(gòu)。 在這種組織結(jié)構(gòu)中， 非核心業(yè)務(wù)與企業(yè)之間的關(guān)系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)管理關(guān)系； 核心業(yè)務(wù)的管理則或多或少地采用了模擬

4、利潤(rùn)中心的管理模式，廠或車(chē)間的管理主要是以廠內(nèi)計(jì)劃價(jià)格為核算基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任書(shū) ”為紐帶， 以對(duì)利潤(rùn)、 成本、質(zhì)量等關(guān)鍵（ KPI ）指標(biāo)的考核來(lái)實(shí)現(xiàn)。在這種經(jīng)營(yíng)模式下，各分廠、中心和分公司形 成了半封閉式的管理單位。3）人力資源管理基本還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人事管理階段。人事管理相對(duì)封閉， 員工進(jìn)出少數(shù)企業(yè)的人事管理甚至還由組織部和勞資部分別承擔(dān)。的難度比較大。 副總（廠） 級(jí)管理崗位的任命， 由主管部門(mén)或集團(tuán)說(shuō)得算， 董事會(huì)力量薄弱， 在企業(yè)內(nèi)部就形成了微妙的領(lǐng)導(dǎo)集體。在績(jī)效管理方面，企業(yè)通常以責(zé)任中心為考核單位，采用目標(biāo)成本的考核和控制形式。由于授權(quán)不夠、 職責(zé)不清或職責(zé)分工過(guò)細(xì)等原因，

5、 導(dǎo)致可控成本過(guò)低， 使績(jī)效考核所控制的 成本范圍只占總成本很小的比例。 雖然對(duì)辦公用品費(fèi)、 會(huì)議費(fèi)和電話費(fèi)進(jìn)行了嚴(yán)格控制， 但 不能對(duì)降低企業(yè)成本起到重大作用。 個(gè)別企業(yè)， 由于只強(qiáng)調(diào)個(gè)別成本和費(fèi)用項(xiàng)目的控制， 忽 略了更為重要的效率、質(zhì)量、客戶(hù)關(guān)系以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等綜合指標(biāo)。績(jī)效工資 （主要用在薪酬管理方面， 企業(yè)已開(kāi)始采用多種形式的工資和獎(jiǎng)金發(fā)放形式： 于管理崗位的工資發(fā)放）、項(xiàng)目工資（主要用于技術(shù)崗位的工資發(fā)放）、提成工資（主要用 于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)崗位的工資發(fā)放）、計(jì)件工資（主要用于生產(chǎn)工人的工資發(fā)放）、定額工資（主 要用于輔助崗位的工資發(fā)放）。4）生產(chǎn)組織管理采用二級(jí)或三級(jí)管理體系。企業(yè)級(jí)的

6、生產(chǎn)管理部門(mén)制定產(chǎn)品級(jí)計(jì)劃， 然后下發(fā)到各分廠（或車(chē)間） 和采購(gòu)部門(mén)；各 分廠（或車(chē)間）進(jìn)行拆分和細(xì)化后，下發(fā)給所轄車(chē)間；車(chē)間再對(duì)計(jì)劃做進(jìn)一步分解。同樣， 生產(chǎn)任務(wù)完工后，再?gòu)能?chē)間 -分廠 -企業(yè)逐級(jí)向上匯報(bào)。在這樣的體系中，存企業(yè)級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃 與采購(gòu)計(jì)劃、與車(chē)間實(shí)際情況相互脫節(jié)的問(wèn)題。由于生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃脫節(jié)， 計(jì)劃的制定往往是以最長(zhǎng)生產(chǎn)周期作為物料的采購(gòu)提前流動(dòng)資金占用大， 零件成期和生產(chǎn)提前期。 過(guò)分夸大的提前期造成了庫(kù)存和在制品儲(chǔ)備高， 套水平差，不能準(zhǔn)時(shí)交貨，或者用高儲(chǔ)備來(lái)保交貨期等弊端。由于企業(yè)級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與車(chē)間實(shí)際情況相脫節(jié)， 使得各車(chē)間在編制計(jì)劃時(shí)還要在企業(yè)級(jí)生 產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上加

7、上本部門(mén)的調(diào)整量， 計(jì)劃在執(zhí)行的過(guò)程中的變異成為車(chē)間在制品增大和庫(kù) 存積壓的重要原因之一。由于這種體系的響應(yīng)速度比較慢， 一旦追加或變更生產(chǎn)任務(wù)， 或者技術(shù)部門(mén)下達(dá)更改通 知單時(shí)， 就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)組織混亂。 在很多企業(yè)， 期初編制的生產(chǎn)計(jì)劃還沒(méi)有到期末就已經(jīng)面 目全非。在這類(lèi)企業(yè)中，生產(chǎn)管理部門(mén)的調(diào)度員往往是最忙的崗位之一。5）成本核算采用多級(jí)核算體系。準(zhǔn)確和及時(shí)的成本核算既是準(zhǔn)確判定企業(yè)盈虧的關(guān)鍵，也是企業(yè)開(kāi)展成本控制和績(jī)效考核的依據(jù)。目前，制造業(yè)企業(yè)的成本管理往往是多級(jí)成本核算制，從班組、車(chē)間，再到分廠 和公司，滾雪球一樣逐步匯總而成。這種核算體制的弊端一是速度遲緩，二是準(zhǔn)確性較差， 中間環(huán)

8、節(jié)容易產(chǎn)生人為干預(yù)， 導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)， 偏差過(guò)大。 特別是在實(shí)行目標(biāo)成本或標(biāo)準(zhǔn)成本 考核的情況下，容易產(chǎn)生人為粉飾數(shù)據(jù)現(xiàn)象，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果失真。6）技術(shù)管理采用采用按項(xiàng)目管理和按專(zhuān)業(yè)分工相結(jié)合的管理模式，研發(fā)過(guò)程也往往不是并行的，在設(shè)計(jì)階段，缺發(fā)工藝和采購(gòu)等部門(mén)的配合。在一些企業(yè)，設(shè)計(jì)和工藝相脫節(jié) 的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力， 企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)速度越來(lái)越快。 為了縮短市場(chǎng)響應(yīng)周期， 一些產(chǎn)就投入了生產(chǎn)， 使品在沒(méi)有經(jīng)過(guò)小批量試制， 甚至在首件新品沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格質(zhì)檢的情況下， 得技術(shù)修改通知單激增，打亂生產(chǎn)秩序，加大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。7）在質(zhì)量管理方面，大多數(shù)企業(yè)都通過(guò)了各種形式的質(zhì)量論證，但

9、執(zhí)行力度差異很大。日常品質(zhì)管理以過(guò)程質(zhì)量控制為核心， 包括關(guān)鍵工序和工藝過(guò)程控制以及工藝紀(jì)律檢查 等。有些企業(yè)開(kāi)始建立起質(zhì)量責(zé)任追溯制度，但對(duì)質(zhì)量成本缺乏管理和控制。8）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理薄弱，期量標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)。雖然各企業(yè)都設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)化管理職能，但大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有建立完整的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化體系，給管理信息化帶來(lái)難度。9）在信息管理方面，大多數(shù)企業(yè)都使用了財(cái)務(wù)軟件、CAD/CAM 、 PDM 等，都有計(jì)但這些系統(tǒng)的應(yīng)用大算中心，都有一支專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍，在某些領(lǐng)域，還自行開(kāi)發(fā)了一些小系統(tǒng)。都是信息孤島，系統(tǒng)之間在編碼和內(nèi)部結(jié)構(gòu)等方面不統(tǒng)一，造成信息難以充分共享和交換。由于信息不能及時(shí)更新，容易造成偏差。10）在企業(yè)文化方面

10、，老國(guó)有企業(yè)的文化氛圍中，惰性成分比較強(qiáng)，員工對(duì)企業(yè)變革 往往有恐懼感。 “不患寡而患不均 ”、論資排輩等消極意識(shí)，給管理革新帶來(lái)阻力。在管理制 度方面，雖然都有成套的管理制度手冊(cè)，但在很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)，缺乏明確的制度約束和指導(dǎo)， 形式上的完備與內(nèi)容上的空洞在企業(yè)中比較常見(jiàn)。通過(guò)比較上述十個(gè)特征層面， 可以對(duì)企業(yè)自身的管理水平有一個(gè)橫向的比較和認(rèn)識(shí)， 助于企業(yè)做出更為理性的決策。 需要強(qiáng)調(diào)的是， 上述問(wèn)題是具有普遍性的問(wèn)題， 有許多這樣 的“問(wèn)題”企業(yè)，實(shí)施管理咨詢(xún)和 ERP 項(xiàng)目也獲得了成功，因此，企業(yè)不必因?yàn)檫@些問(wèn)題的在了解現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，最重要的問(wèn)存在而困擾，停止住前進(jìn)的腳步，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而

11、言， 題，是權(quán)衡和定位。第二階段：權(quán)衡三要素，給企業(yè)管理咨詢(xún)和 ERP 項(xiàng)目定位總結(jié)管理咨詢(xún)和 ERP 項(xiàng)目的特點(diǎn)和難點(diǎn)， 我將這一過(guò)程歸納為 “天時(shí)、地利和人和的匹 配問(wèn)題。 所謂天時(shí)、 地利和人和， 應(yīng)該是我們的祖先對(duì)于項(xiàng)目管理最具有恒久價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)總 結(jié)，雖然對(duì)于管理咨詢(xún)和 ERP 項(xiàng)目而言，其具體含義是有差異的，但歸納起來(lái)，無(wú)外乎覓 天時(shí)、尋地利、促人和。、覓天時(shí)時(shí)勢(shì)造英雄， 選擇一個(gè)好的時(shí)機(jī)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。 幾十年的國(guó)有企業(yè)， 即使是 個(gè)支節(jié)問(wèn)題也可能是盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的。在非常平穩(wěn)的內(nèi)外部環(huán)境中，要想激發(fā)員工改革的熱情， 是要付出很大成本的。但是，如果出現(xiàn)某種壓力或危機(jī)，情況就不同了。

12、所以說(shuō)，危機(jī)也是 一種機(jī)遇?，F(xiàn)階段，入世、改制、員工身份置換、領(lǐng)導(dǎo)班子交接基本完畢、主管單位改進(jìn)對(duì)下屬企業(yè)的管理理念以及市場(chǎng)形勢(shì)險(xiǎn)峻等，都可以成為企業(yè)改革的好時(shí)機(jī)。因?yàn)樵谧兏锏沫h(huán)境下，可以更容易地激發(fā)起員工的發(fā)展意識(shí)、危機(jī)意識(shí)和變革意識(shí)，為引進(jìn)管理咨詢(xún)和ERP 項(xiàng)目營(yíng)造出良好的氛圍。而有些時(shí)機(jī)，應(yīng)該屬于不良時(shí)機(jī)，需要企業(yè)慎重。例如，如果一家企業(yè)，最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力分散且相互掣肘，對(duì)管理咨詢(xún)和 ERP 項(xiàng)目意見(jiàn)分散或各有 “需求”，在這種情況下，推行管理咨詢(xún)和 ERP 很可能半途而廢或虎頭蛇尾。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寄希望于通過(guò)管理咨詢(xún)實(shí)現(xiàn)核心權(quán)力再分配，就往往會(huì)加大項(xiàng)目失敗的可能性。因?yàn)楣芾碜稍?xún)和ERP 的成

13、功要依賴(lài)于核心領(lǐng)導(dǎo)集體的支持，在復(fù)雜的國(guó)企權(quán)力分配背景下，將管理咨詢(xún)和ERP 的矛頭引向核心領(lǐng)導(dǎo)層只會(huì)加大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這一點(diǎn)，企業(yè)要非常小心?？傊氤晒Φ赝菩泄芾碜稍?xún)和 ERP 項(xiàng)目，首先，要選擇或制造一個(gè)好時(shí)機(jī)。二、尋地利所謂地利，主要是指咨詢(xún)之利、ERP產(chǎn)品之利和技術(shù)實(shí)施顧問(wèn)之利。擁有這樣的地利”可以使企業(yè)如虎添翼，更加快速和順利地到達(dá)成功的彼岸。1)管理咨詢(xún)之利管理咨詢(xún)的成功，在于調(diào)研的成功、 方案的成功、交互的成功和實(shí)施輔導(dǎo)的成功。 這一系列的成功要依賴(lài)于咨詢(xún)公司的管理水平和咨詢(xún)師的能力，特別是咨詢(xún)師的職業(yè)操守和能力素質(zhì)， 對(duì)項(xiàng)目成敗往往會(huì)起到直接的決定性作用。 因此， 選擇一個(gè)

14、能夠理解企業(yè)并能夠?yàn)槠髽I(yè)負(fù)責(zé)任地提出解決方案的咨詢(xún)師團(tuán)隊(duì)非常重要。國(guó)內(nèi)外有許多這樣的案例， 一些企業(yè)因?yàn)槭茏稍?xún)公司或院校名氣的影響， 而忽略了對(duì)具體承擔(dān)項(xiàng)目的咨詢(xún)師的選擇，不僅導(dǎo)致了項(xiàng)目的失敗，而且為企業(yè)造成了不小的損失。咨詢(xún)師和咨詢(xún)公司之利， 能夠使企業(yè)以最小的成本和最低的風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生最大的價(jià)值。那些不具有可操作性或診斷錯(cuò)誤的方案， 究其原因， 往往可以追溯到咨詢(xún)公司和咨詢(xún)師的不利”。2)ERP 產(chǎn)品和實(shí)施顧問(wèn)之利任何一種 ERP 產(chǎn)品都是有其適應(yīng)范圍和局限性的。選擇ERP,首先要分析產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思想、核心功能以及主要用戶(hù)與企業(yè)的相似程度, 這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。 否則,后期客戶(hù)化和維護(hù)的難度非常大

15、。 企業(yè)為此要付出更多的資金、 時(shí)間和精力。與國(guó)內(nèi)企業(yè)相比,國(guó)外一些企業(yè)在選擇 ERP 產(chǎn)品時(shí)就表現(xiàn)得更加樸素和務(wù)實(shí),他們注而不是商家炒作出來(lái)的概念和重產(chǎn)品的內(nèi)在邏輯和功能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的滿足程度, 熱點(diǎn),因而使用的效果更好,回報(bào)率也更高些。三、促人和改革過(guò)程中的人和,首要是指核心領(lǐng)導(dǎo)集體的團(tuán)結(jié)度和凝聚力。實(shí)施管理咨詢(xún)和ERP，必定要發(fā)生變革；要變革，就得克服慣性，就會(huì)遭遇阻力。對(duì) 于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō),要想推動(dòng)企業(yè)變革,首先要建立起一支敢于沖破阻力的有凝聚力的小組,人和 ”,對(duì)于管理咨詢(xún)和 ERP包括：領(lǐng)導(dǎo)小組、執(zhí)行和實(shí)施小組。這是改革過(guò)程中最重要的 項(xiàng)目能否成功的意義重大。促成人和,一要重

16、視人才的選擇,二要重視培訓(xùn),通過(guò)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變觀念,提升認(rèn)識(shí)水平, 才能順利地推動(dòng)項(xiàng)目和管理項(xiàng)目。四、定位根據(jù)上述三要素,衡量本企業(yè)的匹配度,就可以判斷出企業(yè)應(yīng)該如何面對(duì)管理咨詢(xún)和ERP 了。1、低匹配度如果天時(shí)不佳、地利平平、人和有限,匹配度太低,企業(yè)就要慎重考慮時(shí)機(jī)問(wèn)題了。在這種條件下，即使開(kāi)展管理咨詢(xún)和ERP，也建議企業(yè)只在某個(gè)關(guān)鍵性領(lǐng)域開(kāi)展局部的管理 咨詢(xún)或ERP，待時(shí)機(jī)成熟后，再做進(jìn)一步拓展。因?yàn)樵谶@種低匹配狀態(tài)下，管理咨詢(xún)更適宜鎖定某個(gè)瓶頸”問(wèn)題，結(jié)合 BPI 和 BPR 的思想開(kāi)展優(yōu)化。這樣做，一方面可以?xún)?yōu)化管理模式，提升管理認(rèn)識(shí)，另一方面，也可以協(xié)同ERP共同根治某些局部 頑癥”容易

17、取得短、平、快”的成效。由于這種方式盡可能地縮小了改革的橫向涉及面，同時(shí)，在縱向上根治了相關(guān)癥結(jié) ”，使企業(yè)可以集中力量，在低風(fēng)險(xiǎn)的情況下，取得良好的實(shí)施成效，增強(qiáng)員工的改革信心，這是一個(gè)由點(diǎn)及面的過(guò)程。2、中匹配度在中等匹配度下，企業(yè)可以實(shí)施中等規(guī)模的管理咨詢(xún)和ERP,也就是說(shuō)，咨詢(xún)內(nèi)容圍繞企業(yè)的 “瓶頸 ”問(wèn)題展開(kāi)，在明確的目標(biāo)下，徹底解決若干問(wèn)題，例如，可以著重考慮解決以下問(wèn)題：癥結(jié)一：組織結(jié)構(gòu)低效，層次多、部門(mén)副職過(guò)多，跨部門(mén)協(xié)調(diào)難。癥結(jié)二：績(jī)效管理流于形式，對(duì)于部門(mén)和關(guān)鍵崗位工作的引導(dǎo)作用不足。癥結(jié)三：銷(xiāo)售、采購(gòu)、生產(chǎn)組織、成本核算管理體系的低效率和低質(zhì)量問(wèn)題。癥結(jié)四： 技術(shù)管理模式落后， 技術(shù)人員工作積極性和滿意度不高， 設(shè)計(jì)成本和費(fèi)用過(guò)高。癥結(jié)五：制度管理體系混亂。癥結(jié)六：信息延誤、信息割據(jù)和信息失真問(wèn)題。3、