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文檔簡介

1、現(xiàn)制茶飲公司員工福利管理xx集團有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 績效評價的流程6一、 績效評價的目標6二、 績效評價的過程7第三章 績效評價主體的選擇10一、 績效評價主體的選擇依據(jù)10二、 不同績效評價主體的選擇與比較11第四章 績效反饋概述19一、 績效反饋的形式19二、 績效反饋及其重要性22第五章 績效診斷與改進25一、 績效改進25二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用26第六章 薪酬理論30一、 工資分配理論30二、 薪酬運用理論36第七章 薪酬的內(nèi)涵及其功能40一、 報酬的概念40二、 薪酬的基本功能41第八章 戰(zhàn)略性薪酬管理44一、 戰(zhàn)略性薪

2、酬管理概述44二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別48第九章 薪酬戰(zhàn)略概述53一、 薪酬戰(zhàn)略的制定53二、 薪酬戰(zhàn)略的含義55第十章 薪酬結(jié)構(gòu)概述60一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成60二、 薪酬結(jié)構(gòu)策略62第十一章 寬帶薪酬64一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計64二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件69第十二章 職位薪酬制度體系設(shè)計75一、 技能薪酬制度體系的設(shè)計流程75二、 績效薪酬制度體系的概念及特點76第十三章 薪酬制度設(shè)計概述80一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)80二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程82第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備,更新思

3、想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司自成立以來,堅持“品牌化、規(guī)?;?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本,強調(diào)服務(wù),一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來公司堅持不懈推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革,實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來我司將繼續(xù)以“客戶第一,質(zhì)量第一,信譽第一”為原則,在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精,追求完美,對客戶以誠相待,互動雙贏。二、 核心人員介紹1、李xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、孔xx,中國國

4、籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、鄒xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。4、孫xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學歷,高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長;2016年11月至今

5、任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。5、白xx,中國國籍,1976年出生,本科學歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。第二章 績效評價的流程一、 績效評價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動??冃гu價是指在績效周期結(jié)束時,選擇有效的評價方法,由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程??冃гu價是績效管理的基礎(chǔ),沒有績效評價,就無法對部門

6、和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié),績效反饋將失去依據(jù),績效管理的目標也將無法實現(xiàn)。績效評價包含兩個層次,一是對于組織績效的評價;二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中,組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān),因此,對組織績效的評價,在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外,還可以用于選擇和預測,并發(fā)揮導向作用??冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng),其核心目標是為了改善員工的組織行為,充分發(fā)揮員工的潛能和積極性,以求更好地達到組織目標。通過績效評價,既要有利于員工的成長和發(fā)展,如確定如何激勵員工,使其有更好的績效表現(xiàn),評價員工所存在的

7、、具有改進空間的缺點和短處,幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標;又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標,如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)??己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時,評價者首先對評價對象在一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析,然后將其與預先確定的績效目標或標準比較,做出最后的評價,這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后,主要關(guān)注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預測。因此,發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能,從而達到開發(fā)其潛力的目的,這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。二、

8、 績效評價的過程績效評價是評價主體對照工作目標和績效標準,采用科學的評價方法評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況,并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。它是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程,因此,組織和員工的績效評價結(jié)果除了與績效本身有關(guān)外,還與績效評價的過程模式密切相關(guān)??冃гu價的一般過程模式主要包括:確立目標、建立績效評價系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標建立績效評價系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績效評價的一般過程模式1、確立目標績效評價的核心目標是要通過評價的選擇、預測和導向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標,不論是組織的績效評價,還是員工的績效評價,都

9、是基于這個共同目標的??冃гu價的對象不同,其評價工作也會有所不同。不同評價對象的選擇取決于不同的評價目的,評價的結(jié)果對于不同的評價對象產(chǎn)生的影響各不相同,比如對于員工或高層管理者的績效評價關(guān)系到他們的獎懲、升降等人力資源管理的決策問題,而對于組織績效的評價則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營決策問題。2、建立績效評價系統(tǒng)績效評價系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的重要組成部分,主要由評價內(nèi)容、評價周期、評價主體、評價方法以及評價用途等要素構(gòu)成,這些要素相互影響、相互作用,共同構(gòu)成了一個有機的評價系統(tǒng)。關(guān)于績效評價系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹,這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準確的數(shù)據(jù)是

10、績效評價公正、有效的重要保障。在績效執(zhí)行階段收集到的績效信息往往都是零散的,績效評價階段需要對收集到的各類績效信息進行分析、界定、歸類、整理等,必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過程中,還需要評價者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗,評價者對數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學的、反映客觀事實的。4、分析判斷分析判斷就是指針對評價對象,應(yīng)用具體的評價方法來確定其評價結(jié)果的過程。分析判斷要結(jié)合組織的特點、評價對象的崗位特征以及評價內(nèi)容和目的,選擇合適的評價方法和形式進行。5、輸出結(jié)果通過選擇適當?shù)脑u價方法對評價對象進行評價后,就會得出一個具體的評價結(jié)果。評價結(jié)果不僅僅是一個績效高低的簡

11、單排序,更重要的是要指出績效優(yōu)秀或績效低下的具體原因。通過輸出結(jié)果,鼓勵取得優(yōu)秀業(yè)績的員工,百尺竿頭,更進一步;鞭策業(yè)績不佳的員工,意識到自身的問題所在,找出差距,主動改進,迎頭趕上。總之,只有詳盡的績效評價輸出結(jié)果,才能為進一步的績效反饋和績效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。第三章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的選擇依據(jù)績效評價主體指的是對被評價者作出評價的人。在績效評價過程中,能否選擇合適的評價主體對于保證評價結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評價主體在很大程度上與所要評價的內(nèi)容相關(guān),因此,評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下,選擇績效評價主體要把握好以下原則:(1)

12、績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評價主體必須要熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容,如果要求評價者對于他不能觀察到或感知到的情況作出評價,那么這種評價一定是不準確的,必將對整個績效評價的準確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對于客服人員的服務(wù)態(tài)度進行評價,客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣,客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán),因此,評價主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。(2)績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績效評價主體不僅應(yīng)該了解所評價的內(nèi)容,而且對于所評價的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實現(xiàn)一定職責任務(wù)為目的的,并不是孤立的行為,

13、如果評價主體缺乏對該職位的全面了解,就可能會做出以偏概全的判斷。(3)所選擇的評價主體應(yīng)有助于實現(xiàn)一定的管理目的??冃Ч芾硗ㄟ^設(shè)定評價指標來引導員工關(guān)注組織所強調(diào)的方面,引導員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中,員工的直接上級是績效管理的實施者,他要對員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導的職能,他對組織績效管理負有不可推卸的責任,因此員工的直接上級往往是最重要的評價主體。直接上級可以通過績效評價者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績效表現(xiàn),更好地整合全部下屬員工的工作,從而更好地實現(xiàn)團隊或部門的整體工作目標。二、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性,在這種情

14、況下,員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同,員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人,也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù),評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容,但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面,而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品,其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況;客戶服務(wù)人員為處于不同地點的客戶提供服務(wù)時,直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下,如果只是由直接主管或上級作為評價主體,就很難對員工的績

15、效進行充分有效的評價。因此,為了使員工的績效評價公平、有效,還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下,參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點,因此,各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要,同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看,績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作,也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上

16、級或主管人員作出的,直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明,日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體,主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員,通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況,對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解,能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。(1)直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此,一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容,知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進行評價;另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對

17、下屬員工的工作績效進行評價,增強評價的客觀性。(2)直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán),對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行獎勵,對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰,因此,由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外,擁有對下屬員工進行評價的權(quán)力,也增強了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因,直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體,工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過,直接上級或主管人員在評價時,有時也會因為個人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性,甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況

18、。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進行復核和補充,這樣就可以抵消評價中的部分偏見,更好地把握績效評價標準,使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況,而在一起工作的同事卻能相互了解對方,所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實上,許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價,用于補充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團隊或部門一起工作的同事,也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同,同事能以一種與直接上級或主管不同的、

19、更為直接的視角來看待員工的績效,從而能對員工工作績效中更真實的一面做出評價。同事在一起共同工作,能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容,同事評價在預測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時,對同一員工可能會形成不同的觀點,但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點,但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時,最主要的問題是由于要相互進行評價,同事之間可能會達成默契,相互給對方評為較高的等級,這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中,如果同事們所構(gòu)成的工作團體并不成熟,同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張,從而可能會使同

20、事之間失去信任,降低工作團體的凝聚力。因此,同事評價的適用范圍是有限的,同事評價的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補充,而不能單獨作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進行評價的方式,即進行所謂自下而上的評價。事實上,下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件,因為下級要經(jīng)常與上級接觸,對上級的管理工作情況(如領(lǐng)導風格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等)和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解,因此,這種下級評價既能較好地反映管理人員的實際工作情況,又有利于促進管理人員的工作改進和個人發(fā)展不過,也有很多管理者擔心他們的

21、一些不受歡迎但是必要的行為(如批評員工)會導致下屬對他們進行評價時實施報復,這就是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境,有可能導致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要,更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時,盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式,但下級還是會擔心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果,在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外,下級由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性,也很難對“事”進行評價,因此,要做好下級評價,關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任,下級評價也只能作為對上級工作績效進行考評的一個部分,并且更多的是用于管理發(fā)

22、展的目的。4、員工自我評價有些組織在進行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評價的理論基礎(chǔ)是班杜拉(Bandura)的社會認知理論,這一理論包括自我目標設(shè)定、對目標執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實施獎勵和懲罰等。該理論認為,許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的,如果給他們機會,他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進行評價,并采取必要的措施進行改進。員工可以對自己的工作績效進行評價,這種自我評價一般在其他評價主體實施評價之前,先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表,如果員工理解了對自己期望的目標及評價標準,他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是,自我考評給予員工參與評價鑒定的機會,當這

23、種自我評價與個人工作目標制定結(jié)合在一起時,這種參與就變得非常重要同時,自我評價也有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的,自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是,人們往往都對自己更加寬容,傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明,員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此,對自我評價要慎重地使用,主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中,了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中,這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況,或者

24、通過引入這類外部評價主體達到引導評價對象行為的目的??蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評價主體,特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中,往往把客戶服務(wù)標準作為績效評價的一項重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點,決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面,因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果,使客戶能夠滿意,并促進員工把工作做得更好,因此,客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是,顧客在進行評價時與組織所進行的工作績效評價在目的上可能會有所不同,客戶考評往往是不全面的,

25、并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此,在利用客戶進行評價時,要慎重地選擇適合的客戶作為評價人員。此外,采用客戶評價的形式也有可能導致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲,雙方可能發(fā)生串通一氣的情況,這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中,有時也會聘請外部專家來幫助進行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢,主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗;同時,由于他們置身組織之外,與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛,在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認可。因此,管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是,利用外部專家來進行評價也存在缺陷,主要是外部專家沒有機會觀察被評價者的

26、工作情況,對工作的許多方面理解有限。同時,與其他評價主體相比外部專家的評價成本較高。通過對以上幾種主要評價主體所進行的分析可以看出,每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點在績效評價系統(tǒng)中,評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主,同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點,結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況,在眾多評價主體中進行選擇。因此,最終所形成的考評主體往往是多重的,形成了以直接上級或主管人員為主體的評價,其主要特點就是所有與被評價者有關(guān)的方面(利益相關(guān)者)都可作為評價主體來進行全方位的評價。第四章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式(一

27、)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要,而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用,同時溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予

28、肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式,暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解,如果當事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化被評價者的行為,這種方式對于評價對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習慣于這種方式。其主要特點是

29、以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導式是以教和問相結(jié)合為特點,這種方式同時以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點,而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美

30、國加州大學洛杉磯分校的心理學家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計劃地對錯誤行為進行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時機,比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心,但在團隊工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風暴法給出問題

31、的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進步為導向的。批評并不是目的,而是促使員工改進、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓導,而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀80年代,由美

32、國學者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制,其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價對象提供全面而有價值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā),而不是評價。大多數(shù)專家都認同,用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是

33、一種冒險的做法。二、 績效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一,如果沒有及時、具體、有效的反饋.人們往往會表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進展的反饋由此可見,缺乏具體、頻繁的反饋,往往會造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋,主要是指通過評價者與被評價者之間的溝通,就被評價者在評價周期內(nèi)的績效情況進行面談,在肯定成績的同時,找出工作中的不足并加以改進。績效反饋的目的,是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標,行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員

34、工雙方達成對評價結(jié)果一致的看法,共同探討績效未合格的原因所在,并制訂績效改進計劃。由于績效反饋在績效評價結(jié)束后實施,而且是評價者和被評價者之間的直接對話,如果不將評價結(jié)果反饋給被評價的員工,績效評價將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能,而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此,有效的績效反饋對績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個方面:(1)績效反饋是績效評價公正的基礎(chǔ)。由于績效評價與被評價者的切身利益息息相關(guān),評價結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點。而績效評價過程是評價者對客觀績效進行主觀評定和估價的過程,在這一過程中評價者不可避免地會摻雜自己的主觀意志,導致這種公正性不能

35、完全依靠制度的改善來實現(xiàn)??冃Х答佪^好地解決了這個矛盾,它不僅讓被評價者成為主動因素,更賦予了其一定權(quán)力,使被評價者不但擁有知情權(quán),更有了發(fā)言權(quán);同時,通過程序化的績效申訴,有效降低了評價過程中不公正因素所帶來的負面效應(yīng),在被評價者與評價者之間找到了結(jié)合點和平衡點,對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。(2)績效反饋是提高績效的保證??冃гu價結(jié)束后,被評價者接到評價結(jié)果通知單,但對評價結(jié)果的來由并不了解,這時就需要評價者就評價的全過程,特別是被評價者的績效情況進行詳細介紹,指出被評價者的優(yōu)缺點。評價者還需要對被評價者的績效提出改進熱議。通過這個環(huán)節(jié),被評價者可充分了解到自身存在的不足,以便在

36、日后的工作中不斷完善,最終達到提高績效的目的(3)績效反饋可以排除目標沖突,有利于增強組織競爭力。在一個組織中總是存在組織目標和個體目標,當這兩個目標一致時,就能夠促進彼此不斷進步;反之,則會產(chǎn)生負面影響。有效的績效反饋可以通過對績效評價過程及結(jié)果的探討,發(fā)現(xiàn)個體目標中的不和諧因素,借助組織或團隊中的激勵手段,促使個體目標朝著組織或團隊目標方向發(fā)展,達成兩個目標的一致性,從而增強組織的競爭力。第五章 績效診斷與改進一、 績效改進績效改進是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段,是連接績效管理和下一循環(huán)計劃目標制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中,績效評價只是從反光鏡中往后看,而績效改進則是往前看,以便在不久的將來

37、能獲得更好的績效,而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實上,績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準,員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的,而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。績效改進目標的實現(xiàn)形式多種多樣,通常都是通過制訂并實施績效改進計劃來實現(xiàn)(一)績效改進計劃地制訂績效改進計劃的制訂通常有以下幾個步驟:1、確定績效改進要點通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進的地方,由于員工績效204!需要改進的地方往往比較多,需要找出主要的改進要點。選擇績效改進要點時要綜合考慮每個擬選定項目所需的時間、精力和成本因素,通常會選擇用時較短、精力花費少

38、以及成本低的項目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進要點之后,就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題,可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括:向主管和有經(jīng)驗的同事學習,觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓,參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會,閱讀相關(guān)的書籍,參與某一實際工作項目,在主管的指導下訓練等。主管方面可采取的措施和行動包括:參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓,向組織中有經(jīng)驗的管理人員學習,向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括:管理者適當調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進行部門間的人員交流,以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍:在

39、企業(yè)資源允許的條件下,盡量改善工作環(huán)境和工作條件等。二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整,是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系,能夠增強員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時,績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋??冃гu價結(jié)果中目標可量化的部分

40、更多地與獎金掛鉤,實現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵,而績效結(jié)果用于獎金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同,績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)??冃гu價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時,組織就應(yīng)當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時,通常都

41、選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的“效標”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價結(jié)果不準確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔更多的責任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使之從事

42、更加適合的工作。4、用于員工培訓與開發(fā)決策員工培訓與開發(fā),是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析,可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃,開展有針對性地培訓,即做到“缺什么,補什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的

43、方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃??冃гu價結(jié)果反饋給員工個人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的指導下,員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標,也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過程中發(fā)揮重要的效標作用等。第六章 薪酬理論一、 工資分配理論(一)按勞分配理

44、論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時,提出社會主義個人消費品分配應(yīng)實行按勞分配的思想,并創(chuàng)立了按勞分配學說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式,從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產(chǎn)過程的主體出發(fā),確立了以勞動為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削,也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統(tǒng)一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計劃經(jīng)濟相比,在市場經(jīng)濟條件下,等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變,所改變的只是實現(xiàn)按勞分配的形式

45、和途徑。具體表現(xiàn)在兩個方面:一是按勞分配市場化,即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉(zhuǎn)化形式工資,是勞動者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎(chǔ),因而是實現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式;二是按勞分配企業(yè)化,即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業(yè)的范圍內(nèi)實現(xiàn),不同企業(yè)的勞動者消耗同量勞動,其報酬不一定相等。也就是說,按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后,市場競爭會影響按勞分配實現(xiàn)的方式和程度,但若不與大私有制相結(jié)合,其本身無法帶來兩極分化,妨礙共同富裕。我國自改革開放以來,在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革,黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論,在分配領(lǐng)域堅持“以按勞分配為主體

46、、其他分配方式為補充”,之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產(chǎn)、鼓勵城鄉(xiāng)居民儲蓄和投資,允許屬于個人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”,黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體,多種分配方式并存的制度,“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來”,“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”,“堅持效率優(yōu)先,兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出,“勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善勞動、資本、技術(shù)、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”,“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度,保護勞動所得”(二)分享經(jīng)濟理論美國麻省理工學院經(jīng)濟學教

47、授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟一書中,提出了分享經(jīng)濟理論。所謂分享經(jīng)濟,是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經(jīng)濟。威茨曼認為,資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟中,全部利潤被資本所有者拿走,工資與企業(yè)的經(jīng)營狀況無關(guān),而與某些外在因素相聯(lián)系。當經(jīng)濟運行健康時,固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段,刺激勞動力的有效轉(zhuǎn)移,自動把勞動力從邊際價值低的地方轉(zhuǎn)移到高的地方,從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動力的理想工具。然而,一旦經(jīng)濟狀況不景氣,隨著社會總需求的萎縮,由于工資是固定的,廠商出于利潤最大化的考慮,只能維持產(chǎn)品的既定價格并通過裁員降低成本,以便保持

48、勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發(fā)資本主義社會的普遍失業(yè),并反過來加深了需求不足,進一步惡化經(jīng)濟運行,最終導致滯脹。為此,我們要選擇一種具有自動抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報酬機制,即工人的工資與某種能恰當反映廠商經(jīng)營的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟旨在提高工資的可浮動程度,與傳統(tǒng)的工資制度相比,利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟周期的循環(huán)而波動,則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會縮小,經(jīng)濟衰退期的失業(yè)水平就會下降。在分享經(jīng)濟中,企業(yè)的勞動成本與企業(yè)的產(chǎn)品價格直接掛鉤,任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本,因此,分享經(jīng)濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向,及內(nèi)

49、在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下,工資報酬與企業(yè)的人數(shù)無關(guān),勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本,企業(yè)會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數(shù)。在分享制條件下,每增加一個工人,其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降,且低于勞動的平均成本,企業(yè)追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本,所以,當勞動力市場上有剩余勞動力時,企業(yè)就會選擇擴大生產(chǎn)。正因如此,分享經(jīng)濟必然具有擴大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國學者李炳炎教授結(jié)合我國社會主義制度和企業(yè)發(fā)展實際,提出了社會主義分享經(jīng)濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點,社

50、會主義的商品價值主要由社會主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成,凈收入可劃分為國家收入、企業(yè)收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創(chuàng)造價值的分享,它可以使國家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體,在追求共同利益的動力驅(qū)使下,實現(xiàn)國家、企業(yè)和個人三者之間真正意義上的利益分享。社會主義分享經(jīng)濟理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則,工人的報酬直接與自己的勞動量和企業(yè)的經(jīng)濟效益相聯(lián)系,多勞多得,少勞少得,不會出現(xiàn)分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動的情況。而且不論在經(jīng)濟繁榮還是經(jīng)濟衰退時,這一理論都能起到保護勞動者利益、調(diào)動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經(jīng)濟理論都是從

51、微觀的企業(yè)行為出發(fā),從分配問題入手,希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾,以解決經(jīng)濟發(fā)展動力不足的問題。不過,魏茨曼的分享經(jīng)濟理論主張應(yīng)通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用,通過降低單個工人收入來保持廠商收益,從而打消廠商裁員的意愿,保持就業(yè)率。而李炳炎的分享經(jīng)濟理論則認為,中國的充分就業(yè)不全是通過市場機制來實現(xiàn),勞動報酬制度難以對企業(yè)就業(yè)量起作用,凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化,而只能通過真正實現(xiàn)按勞分配來調(diào)節(jié)個人勞動收入的變化。(三)全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分:外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益,包括經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬。經(jīng)濟性

52、薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內(nèi)涵,比如基本工資、獎金等短期激勵:股票期權(quán)、利潤分享等長期激勵:退休金、醫(yī)療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經(jīng)濟性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境,為員工提供的培訓學習等發(fā)展機會,組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機會和前景等。內(nèi)在薪酬對員工而言是內(nèi)在地心理收益,主要表現(xiàn)為社會和心理方面的回報。根據(jù)工作特征理論,工作本身就是工作報酬,員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋等方面都得到滿足時,員工的心理狀態(tài)就會得到改善,從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領(lǐng)導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增

53、強,而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵功能,它們相互聯(lián)系,互為補充,共同構(gòu)成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協(xié)會也十分重視、強調(diào)“全面薪酬”,甚至將其名稱改為“全面薪酬協(xié)會”。它將全面薪酬定義為:所有能夠吸引、保留、激勵員工的可行方案,它包含使員工從雇傭關(guān)系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸納為5個部分:貨幣報酬、福利工作生活、績效管理及認可獎勵、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機會。美國康東爾大學教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學教授杰里紐曼(2002)則指出:全面薪酬體系主要由薪酬(工資、傭金、獎金)、福利、社會交往、保障、地位和認可、工作多

54、樣性、工作任務(wù)、工作重要性、權(quán)利和控制、晉升、反饋、工作條件、發(fā)展機會、授權(quán)等因素構(gòu)成?;谌嫘匠甑睦砟?,現(xiàn)代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻的承認和回報,它是企業(yè)戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質(zhì)的范疇,間接收入和一些非經(jīng)濟性報酬在薪酬設(shè)計中的地位越來越重要?,F(xiàn)代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現(xiàn)的,全面薪酬管理適應(yīng)了現(xiàn)有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業(yè)構(gòu)建將以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu);設(shè)計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃;把受教育、培訓作為一種報酬手段,構(gòu)建基于終身教育理念的員工培訓體系;完善獎勵機制,細化內(nèi)在薪酬措施。二、 薪酬

55、運用理論(一)薪酬激勵理論激勵(motivation)是指組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為,以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)性活動。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機,調(diào)動人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)認為,一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵,它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。人的一切行動都是由某種動機引起的,動機是一種精神狀態(tài),它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。激勵水平越高,完成目標的努力程度和滿意度也越強,工作效能

56、就越高;反之,激勵水平越低,則缺乏完成組織目標的動機,工作效率也就越低。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動規(guī)律的。人的行為由動機支配.而動機則是由需要所引起。人受到刺激產(chǎn)生需要,需要引起心理緊張,成為尋找目標以滿足需要的驅(qū)動力,由此激發(fā)了動機。由此可見,從需要入手來探求激勵,是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動機行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調(diào)動人的積極性的原則和方法的概括總結(jié),240基礎(chǔ)1主要包括內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要是對于人的“需要”的研究,回答了以什么為基礎(chǔ)或

57、根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題,代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇,說明行為是怎樣產(chǎn)生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時結(jié)束的整個過程,代表理論主要包括目標設(shè)置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體外在的行為表現(xiàn),強調(diào)人的行為結(jié)果對其后續(xù)行為的影響作用,代表性理論有強化理論和挫折理論(二)委托代理理論委托一代理理論(principal-agenttheory)是20世紀30年代,美國經(jīng)濟學家伯利和米恩斯(BerleandMeans

58、)因為洞悉企業(yè)所有者兼具經(jīng)營者的做法存在著極大的弊端,而提出的理論。該理論倡導所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,企業(yè)所有者保留剩余索取權(quán),而將經(jīng)營權(quán)利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點,同時也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)。委托一代理理論認為,在任何委托一代理關(guān)系當中都存在代理風險。委托代理關(guān)系和剩余索取權(quán)問題的產(chǎn)生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段,此時無委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。當合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時,就出現(xiàn)了局部委托一代理問題和局部剩余索取權(quán)問題。在公司制企業(yè)階段,出現(xiàn)了委托一代理問題和剩余索取權(quán)問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎(chǔ)上的。非對稱信息(asymmetricinfor-mation)指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發(fā)代理問題出現(xiàn),代理人為風險規(guī)避型時,代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法:一類是采用利潤分享式的激勵機制,其中最常用的激勵手段有股票期權(quán)、績效股、股票增值權(quán)、虛擬股權(quán)獎勵等;另一類是通過市場或其他外部力量約束經(jīng)營者的行為。(三)戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對勞動者和經(jīng)營者給企業(yè)所

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