利用BSC和KPI進(jìn)行PDCA循環(huán)績效考核管理

1、利用 BSC 和 KPI 進(jìn)行 PDCA 循環(huán)績效考核管理隨著公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大， 人員的不斷增多， 公司原本簡單的考核方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要了，由于原有單調(diào)簡單的考核方式，無法起到其應(yīng)有的激勵，也導(dǎo)致了我們公司長期以來管理水平無法取得較大的突破，因此要提高我們公司的管理水平，必須先解決公司對各個團(tuán)隊組織乃至個人的績效考核問題，而隨著人力資源部職能的延伸和擴(kuò)展，績效考核已經(jīng)成為了人力資源部的重點(diǎn)之一，根據(jù)我們公司目前的情況，建議采取PDCA循環(huán)的執(zhí)行手段：首先，給各個組織（從部門到車間到班組）設(shè)定計劃目標(biāo)（P）；其次，各個組織根據(jù)計劃目標(biāo)進(jìn)行實(shí)施執(zhí)行（D）；然后，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施執(zhí)行的結(jié)果

2、進(jìn)行反饋和檢查（ C）；接著，根據(jù)實(shí)施和反饋的結(jié)果做出相應(yīng)的處置（ A）；還有，處置過后在根據(jù)實(shí)際的情況重新設(shè)定計劃目標(biāo)（P）；-（如此不斷地循環(huán)，不斷地提高）一、 績效考核目標(biāo)的計劃（P）階段：1、 設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)（ KPI- Key Process Indication）（詳見附表）（僅為范例，各個組織和部門應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況來設(shè)計），采用平衡記分卡（BSC-Balance Score Card） 四方位模式： 財務(wù)方面：理論產(chǎn)量） ?a、 產(chǎn)量：總產(chǎn)量、產(chǎn)出率（實(shí)際產(chǎn)量b、 內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)： A 級率、廢絲率c、成本：總成本、單位成本（分規(guī)格與上期比較） 客戶方面a、 生產(chǎn)總產(chǎn)量

3、）、客戶服務(wù)： ?銷售情況：產(chǎn)品銷售率（銷售產(chǎn)量 生產(chǎn)總產(chǎn)量） ?客訴反饋處理效率（查明原因的時間、處理改進(jìn)的時間）顧客滿意度：客訴次數(shù)、退貨率（退貨量 內(nèi)部流程方面a、 理論開機(jī)時數(shù)） ?設(shè)備開機(jī)率（實(shí)際開機(jī)時數(shù)b、 需求處理效率：即從掌握顧客新需求到產(chǎn)品交到顧客手中的時間備件、輔料、易耗品消耗量（同上期比較）d、 5S 管理活動 員工學(xué)習(xí)和成長方面a、 員工留任率b、 人均生產(chǎn)力（人均成本、人均產(chǎn)量）c、 培訓(xùn)計劃完成率2、計劃目標(biāo)設(shè)定的原則（SMART原則）：具體的（ Specific ）：我們所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)采用具體的數(shù)據(jù)，盡量避免用人為的主觀認(rèn)識和感覺的指標(biāo)；可衡量的（ Measura

4、ble ）：我們采用的依據(jù)必須是可以計算出來的且是有效準(zhǔn)確的；雙方同意的（ Agree Upon）：設(shè)定目標(biāo)要有由公司上層和部門共同協(xié)商決定，為達(dá)成總目標(biāo)而努力，不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令；現(xiàn)實(shí)的（ Realties ）：目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的可以達(dá)到，但不是輕易就能到達(dá)的，即管理上講的“跳一跳摘蘋果原則”，蘋果太高摘不到或是隨便就能摘到，那么目標(biāo)就沒有什么意義。有時限的（ Time bound ）：目標(biāo)必須注意前后的比較和目標(biāo)達(dá)成的時間長短。二、 目標(biāo)管理的實(shí)施（ D）階段1、 分解目標(biāo)、確認(rèn)目標(biāo)：包括部門的總體目標(biāo)，及目標(biāo)分解給各個車間乃至班組，即，如果假捻部的 A 級率定為 95%，那么后紡的要達(dá)

5、 93%，差別化的要達(dá)到 98%，而后車間再下分到具體每個班組，使其每個組織都清楚地認(rèn)識到自己組織的目標(biāo)；2、 采用各種手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識，提高員工的工作積極性，使他們努力朝著目標(biāo)前進(jìn)；3、 各個層級要提供上、下溝通的聯(lián)系橋梁和機(jī)會，以保證目標(biāo)在受到阻力和遇到本組織無法解決的時候向上司提供支援；4、 目標(biāo)在執(zhí)行過程中倘若遇到偏差，要能及時的發(fā)現(xiàn)問題和不足，然后做適時、及時的糾正和改正，以保證目標(biāo)的順利完成，如從生產(chǎn)日報表上發(fā)現(xiàn) A 級率降低了，應(yīng)及時的查找原因，馬上能夠進(jìn)行處理和解決；5、 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者；因?yàn)橄录壍目冃Ь褪亲?/p>

6、己的績效；三、 績效考核的檢查反饋（C）階段在績效考核的檢查反饋階段要注意以下幾點(diǎn)：1、 確認(rèn)員工的工作是有效的或無效的及其原因：對于員工的行為要有一個評估反饋，如設(shè)備機(jī)臺保養(yǎng)的時候，對設(shè)備檢查的流程是否合理？員工是否嚴(yán)格按照保養(yǎng)程序執(zhí)行？還是他們僅僅是擦擦機(jī)臺而已，是否有起到應(yīng)有的保養(yǎng)效果？還有問題出在哪里，如何解決？2、 確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效：員工的各種行為都有其習(xí)慣性，應(yīng)該教育員工嘗試對原來方法的進(jìn)行改善，剪除那些浪費(fèi)時間和精力的工作，或是改變工作流程使工作更加有效率，目前我們公司在這個問題上蠻嚴(yán)重的，如紡絲部的長絲車間人員有許多在做無用功，看上去大家都很忙，但實(shí)

7、際上還干不了什么事；還有儲運(yùn)部的叉車班，為什么他們說他們的工作量大呢？就是因?yàn)樗麄兘?jīng)常把貨從東邊叉到西邊，一會兒又從西邊叉到東邊，只片面的單純地看問題，沒有從整體上對物流進(jìn)行有效的控制和整合。3、 確認(rèn)管理者和管理方法的有效性：對于公司的各個部門車間乃至班組，都有其各自長期形成的管理方法，這些方法要達(dá)到什么樣的效果，取得什么樣的目的，應(yīng)該重新進(jìn)行確認(rèn)，看是否有效？4、 選擇更為有效的管理方式和方法：確認(rèn)完管理方法后，不論是有效還是無效，管理者都應(yīng)該重新考慮是否有更好的管理方式和方法，而且隨著外界情況的變化，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的變化，原來的管理方式和方法是否還適應(yīng)新的情況。我們錦興公司長期以來基本上形

8、成了一種不好的氛圍，就是前任的班組長升遷了，新任的班組長還是拿著原來老一套的辦法來管理，以至我們公司長期以來班組長的管理水平都沒有什么長進(jìn)，而且一個個還自以為是，認(rèn)為自己的管理很好，對于新事物新方法難以接受，不愿嘗試，缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。四、 考核評估后的處置（ A）階段：根據(jù)績效考核的結(jié)果，我們可以做出以下處置，以達(dá)到考核的目的：1、 各個上級給下屬以正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為并克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，各個部門各個主管可以從績效考核的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬解決問題，避免了下級組織孤軍作戰(zhàn)的情況；2、各部門根據(jù)考核的結(jié)果，對組織管理者和員

9、工進(jìn)行晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動的措施；3、根據(jù)考核的結(jié)果， 上下級有了工作溝通依據(jù)， 保證各個層級信息的交流， 保證信息的流暢性；4、 根據(jù)考核的結(jié)果，可以清楚地看到各個管理者的職責(zé)所在，對于那些推委責(zé)任的管理者可以進(jìn)行相應(yīng)的處理，以此來達(dá)到強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績效；5、加強(qiáng)對考核結(jié)果的合理運(yùn)用，使各個組織清楚地認(rèn)識到自己的不足和同類型組織的優(yōu)點(diǎn)，提供一個公平競爭和互相學(xué)習(xí)的平臺，努力營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍；6、根據(jù)考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)本組織的缺陷和弱點(diǎn)所在，從而采取有針對性的培訓(xùn)，如由于保全工的水平問題導(dǎo)致

10、開錠率過低，那就必須加強(qiáng)對保全工的培訓(xùn)；7、根據(jù)考核的結(jié)果，員工也可以清楚地認(rèn)識到自己的水平和位置，從而擺正自己，為自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供切實(shí)的依據(jù)，一步一步地朝著自己的個人目標(biāo)前進(jìn)的同時也為我們企業(yè)帶來了相應(yīng)的效益。綜上所述，通過考核我們加強(qiáng)各個團(tuán)隊組織的責(zé)任觀念，保持目標(biāo)管理的正常功能，促進(jìn)溝通，了解上下級和部門之間的業(yè)績及困難，共同地朝著目標(biāo)努力前進(jìn)，并在前進(jìn)的過程中不斷地改善和提高自身的管理方法，從而達(dá)到我們績效考核的目的不斷提高個人和組織的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高個人和組織在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，達(dá)到質(zhì)量更好、運(yùn)轉(zhuǎn)速度更快、成本更低、銷售收入更高，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大化。苗

11、木供應(yīng)合同書甲方：乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，（以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木，（用于渭政辦發(fā)2010205 號文件，渭南市區(qū)綠化），并就相關(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議：一、苗木數(shù)量：二、苗木規(guī)格：胸徑15cm 以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價格：每株計人民幣四、該價格包括：苗木費(fèi)、挖掘費(fèi)、包裝費(fèi)、裝車費(fèi)、拉運(yùn)費(fèi)五項(xiàng)。合計人民幣（）五、付款方式：任務(wù)完成后，10 日內(nèi)一次付清。六、有關(guān)事項(xiàng)：1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑1.2 米以上，厚度60cm 以上，卸車前完整不破裂。2、包裝規(guī)格：土球包裝腰帶無間隙寬度12cm 以上，縱扎草繩間隙在2cm 以下。繩桿高度40cm ，纏冠高度2 米。3、所有苗木必須是播種培育，均為本苗圃苗木，嚴(yán)禁從外省、外地調(diào)動，由此產(chǎn)生的不良后果，由乙方負(fù)責(zé)。4、乙方必須按照甲方時間、地點(diǎn)、數(shù)量