八年級企業(yè)管理績效的解釋

1、n 掌握NE5000E/80E/40E產(chǎn)品的體系結(jié)構(gòu)n 掌握NE5000E/80E/40E的單板構(gòu)成n 掌握NE5000E/80E/40E換板操作n 了解NE5000E/80E/40E升級操作第九章 企業(yè)管理績效管理績效是指管理活動主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果?？冃гu估是考察與評價(jià)管理活動主體的行為狀態(tài)與行為結(jié)果的活動或過程?？冃y評的目的是要通過調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個人的發(fā)展創(chuàng)造條件。從績效評估客體即評估對象的角度看，績效評估可分為組織績效評估、個人績效評估兩類。組織績效評估我們主要涉及的是盈利性組織-公司績效測評，個人績效評估主要是員工績效測評和管理者績效測評。這幾種

2、績效評估在評估指標(biāo)體系、方法與技術(shù)等方面存在不同。為有效提高管理績效，從組織角度分析管理績效不良的各種原因和一些改進(jìn)辦法，同時(shí)展望知識經(jīng)濟(jì)背景下的管理績效改進(jìn)方法。這將給我們提供了一個藍(lán)圖，讓我們知道今后組織將如何在新環(huán)境中避免問題，取得成績。第一節(jié) 管理績效與績效評估 據(jù)媒體披露，由于我國在很長一段時(shí)間內(nèi)主要把工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值和經(jīng)濟(jì)增長情況作為評估地方政府的重要標(biāo)準(zhǔn)，再加上統(tǒng)計(jì)制度的缺陷等原因，出現(xiàn)了“政府出數(shù)字、數(shù)字出政績、政績出官員”的不良現(xiàn)象。如湖北省丹江口市，當(dāng)?shù)卣扇訉訅褐笜?biāo)的方式在短短幾年時(shí)間里，實(shí)現(xiàn)了地方經(jīng)濟(jì)的“超常規(guī)、跨越式”發(fā)展，工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值由1995年的52億元，增加到19

3、96年的72億元、1997年的90.3億元、1999年的100.97億元，一舉由國家級貧困縣變成“脫貧先進(jìn)縣”、“湖北省經(jīng)濟(jì)綜合實(shí)力十強(qiáng)縣市”。記者后來發(fā)現(xiàn)，所有顯示該市經(jīng)濟(jì)發(fā)展的數(shù)據(jù)全都是“閉門造車”。再設(shè)想有兩門課程，老師告訴你，一門課程的期終成績只有兩種：及格與不及格；而另一門將采取五等級記分制或百分制。在兩門課程的學(xué)習(xí)過程中你會付同樣的努力嗎？顯然，對于第一門課程，大多數(shù)的人會付出有限的努力，求得及格即可。而對于后一門課程，很多人會更用功。上述兩種現(xiàn)象有沒有相關(guān)性呢？回答是肯定的。注重經(jīng)濟(jì)增長的政績考核指標(biāo)帶來“官員出數(shù)字”的現(xiàn)象，教師給出成績方式的差異會導(dǎo)致學(xué)生努力程度的差異。兩種看

4、似不同的現(xiàn)象說明了一個道理：不同的績效評價(jià)機(jī)制會導(dǎo)致不同的行為方式。因此，績效評價(jià)是管理工作不可忽視的重要內(nèi)容。 一、管理績效的含義與特征 管理績效是指管理活動主體行為的產(chǎn)出和結(jié)果。這種結(jié)果可以是好的，也可以是壞的。一般所講的績效，主要指管理系統(tǒng)中有價(jià)值意義的業(yè)績或成績。管理活動主體既指組織，如公司、政府，也指團(tuán)隊(duì)或團(tuán)體，以及個體，如管理者、普通員工等?？冃且环N客觀的現(xiàn)象，可以為人識辨和確認(rèn)，但由于環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)及人的主觀因素等方面存在差別，這種識辨和確認(rèn)是不可能精確的，有時(shí)存在偏差，評價(jià)結(jié)果也會有爭議。 績效有三個顯著的特征：多因性、多維性和動態(tài)性。 績效的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的

5、因素，而是由多種因素共同決定的。如影響一家公司績效的因素主要有經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略、市場需求與變化、技術(shù)條件、政府政策、競爭對手的策略、組織管理狀況等；又如，影響員工工作績效的因素主要有其自身的積極性、工作技巧與能力、工作場所、設(shè)備原料、人際關(guān)系等。上述影響因素中，有些是主觀的，直接對績效產(chǎn)生影響，有些是客觀的，具有間接作用。所以，要保證良好績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)重視主觀條件和客觀條件的相互配合。 績效的多維性是指績效在多方面表現(xiàn)出來。如一個具有良好績效的公司，既可能表現(xiàn)在產(chǎn)量銷量增長快、利潤率高、資金周轉(zhuǎn)速度快等方面，也可能表現(xiàn)在顧客滿意度高、員工工作滿意度高、組織凝聚力強(qiáng)、關(guān)系融洽等方面?？冃У亩嗑S

6、性要求在績效考核或評估時(shí)應(yīng)全面考核、綜合分析?？冃У膭討B(tài)性?？冃枪芾砘顒又黧w在一定時(shí)期內(nèi)的行為和結(jié)果。對于組織來講，新的戰(zhàn)略與技術(shù)、變革措施一般要在實(shí)施一段時(shí)間之后才能觀察到其帶來的效果。對于員工個人來講，由于態(tài)度、行為的不同而在不同時(shí)間表現(xiàn)出不同的業(yè)績。所以，績效評估應(yīng)采取歷史和發(fā)展的眼光。 二、績效評估的重要性 績效評估是定期考察和評價(jià)組織、管理者、員工等的行為狀態(tài)和行為結(jié)果的活動或過程。也即績效考核、績效測評?？冃гu估包括三個要素：誰來評估，即評估的主體；評價(jià)誰和評價(jià)什么，即評估的客體或內(nèi)容；如何評估，即評估的技術(shù)與方法?？冃гu估的意義主要表現(xiàn)在兩方面：其一，是提高組織效益及改進(jìn)工作效

7、率的重要手段。通過績效測評，可以了解組織、管理者、員工目標(biāo)的完成情況，建立管理者和員工之間的溝通渠道，為改進(jìn)管理策略提供依據(jù)；其二，是組織及其成員謀求發(fā)展的重要途徑。績效測評的目的不是依據(jù)反饋結(jié)果對報(bào)酬體系和人事結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，而是通過調(diào)整達(dá)到戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、資源的最佳配置，為組織、個人的發(fā)展創(chuàng)造條件。 三、績效評估的種類 1.以評估客體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。 以評估客體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評估區(qū)分為組織績效評估、個人績效評估等。 組織的績效評估根據(jù)組織性質(zhì)的不同，又可分為盈利性組織績效評估、非盈利性組織績效評估兩類。盈利性組織績效評估主要是公司績效測評，非盈利性組織績效評估主要是政府績效評估。組織績效評

8、估還衍生出部門績效評估、團(tuán)隊(duì)績效評估等。個人績效評估主要是指被評估者是管理活動的個體，如管理者的績效評估、普通員工績效評估等。2.以評估主體為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。以評估主體為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評估區(qū)分為1度績效評估、90度績效評估、180度績效評估和360度績效評估。(1)1度績效評估也稱為單元評估，指評估主體要么是被評估者的直接主管，要么是被評估者本人。直接主管作為唯一的評估者，在簡單或落后的管理活動中較為常見。(2) 90度績效評估指評估主體既包括被評估者的直接主管，也包括被評估者的同事。即評估綜合了被評估者本人、上司和同事的意見而對被評估者作出判斷和結(jié)論的過程。90度評估由于增加了與被評估者處于同一

9、水平或級別上的同事的看法，更利于被評估者找出自己的優(yōu)缺點(diǎn)。(3) 180度績效評估指綜合參考被評估者本人、直接主管、同事及下屬的反饋信息而對被評估對象的情況作出判斷與結(jié)論的過程。下屬對其上級的實(shí)際情況與風(fēng)格了解的更為清楚、具體，因此，增加被評估者下級這一維度，能確保信息更為準(zhǔn)確。(4) 360度績效評估，即360度反饋技術(shù)，是在180度評估的基礎(chǔ)上增加了與被評估者有密切交往的顧客這一維度。由于信息來源的多源性，從而保證了評估的準(zhǔn)確性、客觀性和全面性。360度績效評估是近年來西方企業(yè)或組織在人力資源管理中常采用的一種評估工具。這將在后面重點(diǎn)介紹。3.以評估目的與內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)的劃分?？冃гu估的目的或

10、者是為提高管理效率，或者是對既有人員配備結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。如果評估的重點(diǎn)在于提高效率，其測評內(nèi)容就偏重于業(yè)績評估，如果評估的目的是提升有才干的員工來促進(jìn)組織的發(fā)展，其測評內(nèi)容就偏重于能力評估和潛力評估。因此，以評估內(nèi)容為標(biāo)準(zhǔn)可以將績效評估區(qū)分為業(yè)績評估、能力評估、態(tài)度評估、潛力評估和適應(yīng)性評估等。(1)業(yè)績評估是對組織成員（管理者或員工）擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果和履行職務(wù)工作結(jié)果的考核和評價(jià)。它是對組織成員貢獻(xiàn)程度的衡量，是最重要的評估。(2)能力評估是考評組織成員在職務(wù)中發(fā)揮出來的能力。根據(jù)被評估者在工作中表現(xiàn)出的能力，參照標(biāo)準(zhǔn)和要求，對被評估者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力是否相匹配作出評定。能力評估主要有四項(xiàng)指

11、標(biāo)：常識、專業(yè)知識、管理知識以及其他相關(guān)知識；技能、技術(shù)和技巧；工作經(jīng)驗(yàn)；精力。(3)態(tài)度評估是考評組織成員對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度以及為此付出的努力程度。比如，是否忠于職守，是否有積極性和熱情，是否服從命令。態(tài)度是能力向業(yè)績轉(zhuǎn)化的中介。（4）潛力評估是對組織成員在現(xiàn)任職務(wù)中不能發(fā)揮出的能力進(jìn)行測評。通過測評發(fā)揮員工的潛力是人力資源開發(fā)的重要手段。潛力評估的方式方法包括：根據(jù)組織成員在日常表現(xiàn)出來的能力進(jìn)行測評的推斷法，根據(jù)考試或文憑的知識判斷法，根據(jù)被評估者在突發(fā)事件時(shí)的言行表現(xiàn)進(jìn)行判斷的關(guān)鍵事件法，通過對被評估者施加壓力以觀察其表現(xiàn)的壓力工作法。(5)適應(yīng)性評估是對組織成員就任的某一職位是否與

12、他的人品和能力相適應(yīng)作出評估。這涉及兩個層次的內(nèi)容：一是人與工作，即人的能力與崗位的要求是否相適應(yīng)；二是人與人，即能否協(xié)調(diào)各種關(guān)系。4.以評估方法為標(biāo)準(zhǔn)的劃分。評估方法有主觀評估和客觀評估兩種基本類型。主觀評估指將組織成員之間的工作進(jìn)行相互比較，得出每個員工的評估結(jié)果；客觀評估指將組織成員的工作與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。具體而言，主觀評估有敘述法、排序法等，客觀評估有等級鑒定法、行為錨定法等。另外，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)等的不同，績效評估有的側(cè)重于行為的過程，有的側(cè)重于行為的結(jié)果；因?yàn)榭冃гu估結(jié)果應(yīng)用范圍的不同，如既可應(yīng)用于報(bào)酬分析或薪酬設(shè)計(jì)，也可應(yīng)用于人事調(diào)整、培訓(xùn)與潛能開發(fā)等。所以，績效評估也可按照這些標(biāo)

13、準(zhǔn)進(jìn)行分類。四、績效管理系統(tǒng)績效評估是組織管理大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)。一方面，績效評估是一個有許多相互作用、協(xié)同工作、相互依存的構(gòu)件組成的，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的共同體。管理實(shí)踐中，績效評估系統(tǒng)體現(xiàn)為遵循一定程序的管理過程。績效評估的程序一般為：制定績效工作計(jì)劃；數(shù)據(jù)收集、觀察和準(zhǔn)備文件；績效評估會議；績效診斷與輔導(dǎo)；報(bào)酬獎勵體系和人事調(diào)整；人力資源開發(fā)計(jì)劃等。另一方面，績效評估又同組織的戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、薪酬設(shè)計(jì)、獎金制度、員工發(fā)展、質(zhì)量效益提高等都是相關(guān)的?？冃Ч芾硗渌芾磉^程的聯(lián)系越多，產(chǎn)生的收益就越大。這就要求管理層把績效管理和其他管理職能、措施協(xié)調(diào)起來，配套運(yùn)用。第二節(jié) 公司績效測評與員工績

14、效考評一、公司績效測評的內(nèi)容公司績效測評一直是管理實(shí)踐與理論的重點(diǎn)和前沿問題。傳統(tǒng)的公司績效測評內(nèi)容主要是公司生產(chǎn)經(jīng)營成果或過程，以及圍繞生產(chǎn)經(jīng)營的相關(guān)管理工作，依據(jù)指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)90年代以后，西方管理實(shí)踐提出了一種新型的公司績效測評方法，即平衡記分測評法。下面首先介紹傳統(tǒng)公司績效測評，然后介紹平衡記分測評法。公司是為獲取利潤而從事生產(chǎn)經(jīng)營活動并向社會提供商品或服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織。一個具有良好績效的公司表現(xiàn)在兩個方面：首先是公司的經(jīng)營成果，即公司收益達(dá)到最大；其次，公司氛圍健康、態(tài)勢良好，有一個能滿足公司持續(xù)發(fā)展的組織文化。實(shí)現(xiàn)公司績效，必須進(jìn)行績效管理，以便準(zhǔn)確地把握公司運(yùn)行狀

15、態(tài)，實(shí)現(xiàn)對公司的科學(xué)管理。根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、管理內(nèi)容及其表現(xiàn)分析，可以將公司績效測評分為四個內(nèi)容。如表9-1所示。1.生產(chǎn)經(jīng)營成果測評。公司績效主要表現(xiàn)為公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度，即盈利、生產(chǎn)經(jīng)營成果。對公司生產(chǎn)經(jīng)營成果評估具體包括兩類指標(biāo)：一是反映經(jīng)濟(jì)效益的利潤指標(biāo)，二是體現(xiàn)生產(chǎn)成果的產(chǎn)量或銷量指標(biāo)。對公司利潤的考評主要是促進(jìn)它適應(yīng)公司內(nèi)部管理。對有實(shí)物產(chǎn)品的公司來說，這一指標(biāo)可根據(jù)公司內(nèi)部市場價(jià)格和實(shí)際勞動成果來計(jì)算，即以內(nèi)部市場價(jià)格乘實(shí)際勞動成果計(jì)算收人，以公司內(nèi)的不完全成本計(jì)算支出，收支相抵，并不作稅金等項(xiàng)扣除所形成的利潤。對于沒有實(shí)物產(chǎn)品的公司來說，這一指標(biāo)可以用全部費(fèi)用的節(jié)余或限定

16、費(fèi)用所取得的勞動成果來計(jì)算。對公司產(chǎn)量的考評，主要是為了反映它的績效。這一考評內(nèi)容根據(jù)公司性質(zhì)的不同，可使用產(chǎn)值、銷量或收入幾種指標(biāo)計(jì)算。 表9-1 公司績效測評的內(nèi)容 生產(chǎn)經(jīng)營成果 即公司所追求的利潤。利潤既是管理工作追求的目標(biāo)，也是評估公司績效的最終標(biāo)準(zhǔn)。 生產(chǎn)控制 它是公司實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的基本手段之一，包括安全、質(zhì)量管理，技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)工藝的管理，勞動與成本管理等內(nèi)容。生產(chǎn)控制的目的是實(shí)現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的最佳配置，創(chuàng)造良好的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。 行為控制 它是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的基本手段，主要是對人的管理。它以員工活動為中心，涉及管理層建設(shè)、員工素質(zhì)、公司文化等內(nèi)容。 組織氛圍 它是公司在實(shí)現(xiàn)生

17、產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的過程中，生產(chǎn)控制和行為控制成效在員工心態(tài)上的反映，是公司績效的心理評估尺度。2.生產(chǎn)控制測評。對生產(chǎn)控制的評估，目的是促使公司在生產(chǎn)中有效地配置各種生產(chǎn)要素，并不斷地提高其使用效率，創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境。從管理的角度看，生產(chǎn)控制各項(xiàng)要素都是公司活動中可以控制的因素。在保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的前提下，生產(chǎn)中各種要素的配置不是固定不變的，全面測評公司使用生產(chǎn)要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。針對公司生產(chǎn)控制測評的內(nèi)容可以設(shè)置5個方面的指標(biāo)，如表9-2所示。各種生產(chǎn)要素的使用效率和測評尺度，應(yīng)以能否取得利潤為依據(jù)。在生產(chǎn)過程中，人力、材料和能源如何使用，都應(yīng)依據(jù)何種方式有利于增加利潤而

18、定，而非單純地考慮降低某一成本，固定不變地使用和配置各種生產(chǎn)要素。有時(shí)也把成本控制測評作為生產(chǎn)經(jīng)營成果的內(nèi)容之一，這主要是考慮它與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系密切。但這里所說的成本并不是完全意義上的成本概念，而是公司在組織中實(shí)際發(fā)生的成本耗費(fèi)。成本控制并不是生產(chǎn)經(jīng)營的最終目標(biāo)，所以這一指標(biāo)沒有放在生產(chǎn)經(jīng)營成果控制考評中，而放在生產(chǎn)控制考評中。表9-2 公司生產(chǎn)控制測評的內(nèi)容 質(zhì)量控制 它直接影響著公司利潤的實(shí)現(xiàn)，是生產(chǎn)控制的核心內(nèi)容。 安全控制 它直接關(guān)系到生產(chǎn)活動能否正常進(jìn)行和經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，也體現(xiàn)了對人的價(jià)值的重視。 設(shè)備控制 設(shè)備是組織生產(chǎn)的手段，生產(chǎn)中設(shè)備的使用狀況和管理水平，既關(guān)系到能否有效地組織生

19、產(chǎn)，又影響著經(jīng)濟(jì)利潤的實(shí)現(xiàn)。 勞動控制 這是公司組織生產(chǎn)過程中，對活勞動的管理及使用效率的反映。人是生產(chǎn)過程中最積極、最富有創(chuàng)造性的因素，勞動管理既涉及員工生產(chǎn)積極性的發(fā)揮，也涉及能否最大限度地利用物化生產(chǎn)要素。 成本控制 成本是生產(chǎn)過程中各種要素耗費(fèi)的統(tǒng)稱。降低成本，直接意味著利潤的提高。3.行為控制測評。行為控制的功能是以協(xié)調(diào)人際關(guān)系為中心，通過增強(qiáng)群體的凝聚力和調(diào)動人的積極性，來保證生產(chǎn)經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)。對行為測評有以下幾項(xiàng)內(nèi)容：（1)管理層建設(shè)。既包括其整體組織、管理效能的發(fā)揮，又包括管理層成員個人的行為表現(xiàn)。它對公司的績效影響重大，直接關(guān)系到公司生產(chǎn)經(jīng)營成果的實(shí)現(xiàn)。(2)員工精神風(fēng)貌。

20、既包括對公司成員整體素質(zhì)的要求，也包括對員工個人行為規(guī)范、文化技術(shù)素質(zhì)的要求，集中表現(xiàn)公司整體運(yùn)作狀態(tài)。(3)民主管理。民主管理反映公司員工參與管理的程度，同樣直接關(guān)系著公司生產(chǎn)經(jīng)營成果的好壞。這一測評內(nèi)容包括下列指標(biāo)：員工各項(xiàng)職權(quán)的落實(shí)情況；員工參與管理意識的強(qiáng)弱；及時(shí)公開分配方案、獎懲制度；積極開展合理化建議活動。4.組織氛圍測評。公司氣氛雖然并不直接構(gòu)成公司管理的內(nèi)容，但卻是公司管理績效的心理考評尺度。在公司績效的綜合測評中引人組織氛圍測評要素，關(guān)鍵是要研制組織氛圍調(diào)查量表。就制造業(yè)組織中的測評來說，組織氛圍調(diào)查量表測評要素的選取及其測評指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)符合如下原則：(1)組織氛圍測評指標(biāo)

21、應(yīng)是公司對員工努力的結(jié)果性反映。(2)組織氛圍測評是通過員工心理體驗(yàn)反映出來的，因而只能對它們進(jìn)行程度差別的測量，通過不同程度數(shù)值的測算，使之成為可度量的指標(biāo)。(3)組織氛圍與生產(chǎn)經(jīng)營、生產(chǎn)控制、行為控制這些反映公司管理目標(biāo)和管理過程的內(nèi)容，在測評公司績效時(shí)，應(yīng)具有同等重要的作用。(4)組織氛圍調(diào)查主要是通過公司員工的態(tài)度測量來實(shí)現(xiàn)，因此，其測評項(xiàng)目及指標(biāo)的設(shè)置，必須充分考慮公司員工職業(yè)、文化、年齡、工作年限等特點(diǎn)，以便容易為人們理解、接受且便于操作。(5)組織氛圍測評的要素和指標(biāo)應(yīng)具有相對的穩(wěn)定性和普遍性。依據(jù)上述原則，為考評組織氛圍，可設(shè)置以下八個測評指標(biāo)，即：(1)管理層形象。這一測評要

22、素反映的是公司管理層作用的整體狀況。公司管理層發(fā)揮作用的情況，在公司員工心目中是有明確反映的。公司的管理層形象既包括其能力和水平，也包括管理者個人的作風(fēng)、品格及素養(yǎng)等內(nèi)容。(2)民主意識。公司的民主氣氛如何，是否支持員工參與公司管理、是否尊重成員的各項(xiàng)權(quán)利等，是影響公司員工積極性高低的重要因素，因而是氛圍狀況的重要表征。(3)信息溝通。公司內(nèi)的信息溝通，包括公司員工之間的意見溝通，公司與外部環(huán)境的信息聯(lián)系等，是影響公司凝聚力的重要因素。(4)工作滿意度。工作滿意度是指員工對公司整體工作狀況的滿意程度，包括公司的生產(chǎn)、分配、福利措施、業(yè)余文化活動等，是公司全面工作成效在員工心態(tài)上的反映。(5)管

23、理績效。這一測評要素是員工對公司管理工作成效的心理體驗(yàn)，主要包括管理工作效果、工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度、公司動員程度、工作的創(chuàng)新精神等。反映了公司管理和工作控制的全過程。(6)安全生產(chǎn)。這一測評要素反映的是公司成員在工作中是否有安全感、穩(wěn)定感，員工是否獲得上司的關(guān)心、幫助，他的煩惱能否在公司中得到排解，員工與上級的關(guān)系是否和諧、融洽等，這實(shí)質(zhì)上體現(xiàn)了公司員工與公司的關(guān)系狀態(tài)。(7)凝聚力。這是公司人際關(guān)系、人員素質(zhì)狀況的重要反映，也是一個公司整體競爭力的體現(xiàn)，因此，它是公司日常工作的結(jié)果性表征。(8)敬業(yè)精神。公司員工在工作中是否盡職盡責(zé)，是否把主要精力用在工作上，是公司工作成效的具體標(biāo)志。 二、現(xiàn)代

24、公司績效測評方法：平衡記分測評法傳統(tǒng)的績效測評方法側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)，這種方法在工業(yè)化時(shí)代是有效的。但隨著公司競爭環(huán)境的變化，需要對投資報(bào)酬率、每股盈余、公司的創(chuàng)新能力等作出全面而準(zhǔn)確的判斷，但傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)要么沒有涉及，要么只能給出錯誤的信息。對于公司今天力圖掌握的技術(shù)和能力而言，傳統(tǒng)方法已經(jīng)不適用了。當(dāng)然，不是要完全拋棄財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是要建立一套把財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來的新的績效測評技術(shù)。以美國羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓為代表的管理學(xué)家，總結(jié)和提出了平衡記分測評法。這種方法就是建立新型公司績效測評方法的嘗試。1.平衡記分測評法的基本內(nèi)容。卡普蘭和諾頓曾把平衡記分測評法比作是

25、飛機(jī)座艙中供駕駛員參考的標(biāo)度盤和指示器。為了操縱和駕駛飛機(jī)，駕駛員需要掌握關(guān)于飛行的許多方面的詳細(xì)信息，如燃料、飛行速度、高度、方向、目的地，以及其他能說明當(dāng)前和未來環(huán)境的指標(biāo)。只依賴一種儀器，可能是致命的。同樣的道理，管理一個復(fù)雜的系統(tǒng)，也要求從多個方面來考察績效。而平衡記分測評法就像飛機(jī)座艙中的標(biāo)度盤：它使經(jīng)理或評估者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。平衡記分測評法首先包含了財(cái)務(wù)測評指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)能指示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。但平衡記分測評法同時(shí)涉及顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)，用這三套指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)測評指標(biāo)。總體而言，平衡記分測評法就是要從四個重要的方面來觀察

26、公司的績效：顧客角度、內(nèi)部角度、創(chuàng)造和學(xué)習(xí)角度、財(cái)務(wù)角度。顧客角度要回答的問題是“顧客如何看我們？”，內(nèi)部角度要回答的問題是“我們必須擅長什么？”，創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度要回答的是“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？”，財(cái)務(wù)角度要回答的是“我們怎樣滿足股東？”。平衡記分測評法與各種績效測評指標(biāo)的關(guān)系如圖9-1所示。平衡記分測評法為把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)提供了一個框架。平衡記分測評法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。2.平衡記分測評法的運(yùn)用與效果。平衡記分測評法提出以后，在卡普蘭和諾頓的推動下，許多著名的大公司，如EIC

27、(電子線路公司）、羅克沃特公司、蘋果電腦公司等，運(yùn)用了這種方法，取得了顯著成效。羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。但20世紀(jì)80年代以后，該行業(yè)的競爭加劇。1989年底，諾曼·加姆伯斯出任公司首席執(zhí)行官，開始運(yùn)用平衡記分測評法。圖9-1 平衡記分測評法與各種績效測評指標(biāo)的關(guān)系首先，該公司塑造了遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。其遠(yuǎn)景是在向顧客提供最高的安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。其戰(zhàn)略有五個組成因素：超出顧客預(yù)期和需要的服務(wù)；高水平的顧客滿意度；安全、設(shè)備可靠性、靈敏性和成本效率的不斷提高；高質(zhì)量雇員；實(shí)現(xiàn)股東預(yù)期。這些因素又被發(fā)展成戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，管理層

28、把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了平衡記分測評法的四套績效測評指標(biāo)，即財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、內(nèi)部指標(biāo)、創(chuàng)新和提高指標(biāo)。如圖9-2所示。實(shí)踐證明，平衡記分測評法的功效在于：(1)有助于公司管理層以發(fā)展的眼光看待經(jīng)營活動；(2)有助于管理層激勵員工；(3)有助于把顧客的反饋結(jié)合到經(jīng)營活動中。平衡記分測評法使公司成員達(dá)成了一種共識：與關(guān)鍵的客戶建立伙伴關(guān)系是十分必要的，大幅度減少安全事故是非常重要的，在跨年度項(xiàng)目的每一個階段都需要加強(qiáng)管理。由于平衡記分測評法的運(yùn)用，羅克沃特公司始終是水下工程建筑業(yè)的排頭兵。三、員工績效考評與人力資源管理過去，公司的優(yōu)勢體現(xiàn)在資本和技術(shù)的密集程度上，誰擁有更多的資金、技術(shù)

29、，誰就將獲得更好的競爭優(yōu)勢；而現(xiàn)在，公司的優(yōu)勢體現(xiàn)在提供多樣化、高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)方面，因此，人才與人力資源開發(fā)決定著公司的競爭力，誰擁有更多的具有創(chuàng)新能力的員工，誰將贏得未來的成功。為保持公司發(fā)展趨勢，就需要公司實(shí)施人力資源管理戰(zhàn)略。圖92 羅克沃特的平衡記分測評法20世紀(jì)60年代以后，管理學(xué)科發(fā)展出一門新興的分支學(xué)科“人力資源管理”，包括人力資源戰(zhàn)略與計(jì)劃、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)、福利與保障等基本內(nèi)容。其中，員工績效考評是人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)與核心。1.績效考評在人力資源管理中的地位。員工績效考評，即績效考核，是指對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工的工作目標(biāo)

30、完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評定結(jié)果反饋給員工以及據(jù)此對員工予以相應(yīng)的報(bào)酬獎勵或進(jìn)行培訓(xùn)、提拔晉升等的過程?？冃Э荚u是人力資源管理的基礎(chǔ)與核心，它為人力資源的開發(fā)利用提供必要信息。首先，通過對公司績效考評積累的歷史數(shù)據(jù)的分析，可以獲得各種信息，如工作崗位標(biāo)準(zhǔn)、人員招聘標(biāo)準(zhǔn)的分析等，為人力資源計(jì)劃的制定或調(diào)整，為招聘工作等提供參考和依據(jù)；其次，通過績效考評結(jié)果的反饋，既可以為管理層了解員工能力、素質(zhì)等提供依據(jù)，也可以為員工提供利用實(shí)力、克服缺點(diǎn)的機(jī)會，從而提高員工的工作滿意度，促使組織加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)，進(jìn)行相應(yīng)的人事調(diào)整；第三，通過對員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)的

31、評價(jià)，為整個報(bào)酬體系提供合理性依據(jù)，從而保證努力績效報(bào)酬的正相關(guān)關(guān)系，達(dá)到激勵員工的目的。2.現(xiàn)代績效評估的特點(diǎn)?，F(xiàn)代人力資源管理中的績效評估，與傳統(tǒng)對員工進(jìn)行的行政人事考核相比，有根本的不同。其區(qū)別如表9-3所示。四、員工績效考評的主體與方法1360度績效反饋。在第一節(jié)中，依據(jù)績效評估主體把績效評估區(qū)分為1度、90度、180度和360度績效評估四種類別。當(dāng)代新型的績效評估技術(shù)是360度績效評估技術(shù)，它在原來評價(jià)方法的基礎(chǔ)上，增加了與被評估者有密切交往的“顧客”這一群體，既包括外部顧客，也包括內(nèi)部顧客，強(qiáng)調(diào)對被評估者的全面評價(jià)。該績效評估技術(shù)已經(jīng)開發(fā)出專門的軟件系統(tǒng)。360度評估，即全視角考核

32、或多源考核。其主要特點(diǎn)是全方位、基于勝任特征、評估的匿名性、多側(cè)度反映。具有中國傳統(tǒng)文化背景的員工,一則自我評價(jià)較低;二則對上級多采取順從和迎合的態(tài)度;三則對自己所屬小圈子成員的評價(jià)較高,關(guān)系績效權(quán)重偏大。這些都影響績效評價(jià)的客觀性。全方位指評估者來自不同層面的群體，這樣，對被評估者的了解就更深入全面，得到的信息就更準(zhǔn)確。勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。360度反饋評價(jià)要素的設(shè)計(jì)就是各職位的勝任特征評價(jià)模型。評估的匿名性是指為了保證評價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評價(jià)者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時(shí)，為了使參與評價(jià)者能夠客觀地進(jìn)行評價(jià)，還要進(jìn)行專門的評分

33、訓(xùn)練。多側(cè)度反饋指360度評價(jià)法能為被評估者提供及時(shí)、客觀、全面的反饋，從而幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價(jià)和行為，增強(qiáng)個體的自我意識，提高自我的管理效能。360度績效測評法的結(jié)果反饋中，主要設(shè)有專門的個人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)，其提供的咨詢意見和建議能夠促進(jìn)個人的職業(yè)發(fā)展。同時(shí),360度測評法有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關(guān)系，從而提高組織績效。不過，由于360度績效評估的運(yùn)用必須以科學(xué)的工作分析為基礎(chǔ)，目前主要運(yùn)用于管理人員的績效測評領(lǐng)域，并且其測評結(jié)果主要用于提供個人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)而不是作為報(bào)酬或人事調(diào)整的依據(jù)，再加上中國傳統(tǒng)文化“關(guān)系績效”等的影響，因

34、此，在我國借鑒和運(yùn)用該方法還需要加以改造和創(chuàng)新。2.績效評價(jià)方法。 常用的績效評價(jià)方法有書面報(bào)告法、關(guān)鍵事件法、評定量表法、行為錨定等級法、多人比較法，其中多人比較法又可分為小組順序排列法、個人排序法、配對比較法三種。(1)書面報(bào)告法。即敘述法，這是最簡便的績效評估方法。這種方法就是寫一篇短文來描述被評估者的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、過去的績效狀況、潛能和改善建議。書面報(bào)告法不需要復(fù)雜的形式，也不需要對被評估者進(jìn)行大量培訓(xùn)，成本較少。但書面報(bào)告執(zhí)筆人寫作能力的強(qiáng)弱對評估結(jié)果影響很大。(2)關(guān)鍵事件法。就是將下屬或員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的突出好行為或不良行為、事故記錄下來。然后在每6個月左右的時(shí)間里，主管

35、和員工會面，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工的工作績效。這種辦法的優(yōu)點(diǎn)是保存了對員工進(jìn)行績效評價(jià)的依據(jù)，并且可以為員工提供行為榜樣。(3)評定量表法。這是一種歷久且常用的績效評估方法。這種方法是把一系列績效因素羅列出來，如工作的質(zhì)與量、知識深度、合作、忠誠度、出勤率、誠實(shí)度、主動性等。評估者利用這張表，用遞增式尺度對逐個因素進(jìn)行評估。典型的量表為5點(diǎn)量表，如“合作”這個要素，分為1-5個等級，被評定為1表明合作意識弱，如果是5則合作意識強(qiáng)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是編制和實(shí)施花費(fèi)的時(shí)間少，而且還可以進(jìn)行定量分析和比較。(4)行為錨定等級法。這種方法結(jié)合了關(guān)鍵事件法和評定量表法的優(yōu)點(diǎn)，用由特定關(guān)鍵事件加以說

36、明的行為來對工作績效加以定位。其步驟是：第一，搜集和描述關(guān)鍵事件；第二，根據(jù)關(guān)鍵事件確定績效評價(jià)的要素；第三，根據(jù)確定的績效評價(jià)要素，建立評價(jià)等級；第四，對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定；第五，建立最終的工作績效評價(jià)體系，對于每一個績效評價(jià)要素來說，都將有一組關(guān)鍵事件來作為其“行為錨”。這種方法可以更準(zhǔn)確地計(jì)量工作績效，但較為繁瑣。(5)多人比較法。這種評估方法是在與別人績效水平進(jìn)行對比的過程中評估每個人的績效水平。這是一種相對而非絕對的測量手段。三種常見的比較方法是：小組排序排列法、個人排序法、配對比較法。小組排序排列法。這種方法要求評估者首先確定工作績效分布的比例，如績效最高的占15，較高的占20，績效

37、一般的占35，績效低于要求水平的占20，績效很低的占10，然后把員工置于某一個特定的類別中。該方法也稱強(qiáng)制分布法。個人排序法。即把員工從最好到最差排列順序。這種方法簡便易行，但使用有一定的局限性，一般用來評估數(shù)量不多且從事相同工作的員工。配對比較法。由評估者就某一評估因素，把每一個員工與其他所有的員工一一比較，在兩個人的比較中評出優(yōu)劣，比如“好于”記為“”，“不如”記為“一”；最后，在配對比較得分的基礎(chǔ)上，給出每個員工的等級。這種方法可以保證每個員工都與其他員工作一次比較，但工作量較大，所以適用于少量人員的考核。五、員工績效測評的程序1.績效測評的準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備階段主要的工作是：(1)制定績效評

38、估的計(jì)劃。包括確定績效評估的時(shí)間、范圍、參與者、目的、方法等。(2)確定績效評估人員。包括確定負(fù)責(zé)績效評估的領(lǐng)導(dǎo)班子，聘請績效評估專家，或者委托有關(guān)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)從事員工績效測評等。(3)準(zhǔn)備績效測評的條件。包括相應(yīng)文件、軟件、各種表格等。(4)公布績效測評的信息。即讓管理層和員工充分知情，促使他們積極參與績效評估。2.確立績效測評指標(biāo)。在確立測評指標(biāo)之前，要明確相關(guān)原則。如，指標(biāo)至少應(yīng)滿足下列條件：與個人和組織的目標(biāo)相關(guān)；穩(wěn)定的、可靠的；能夠區(qū)分出好績效和壞績效；實(shí)用的；可測量性。員工績效測評根據(jù)目的可分為兩種：為提高組織效率的評價(jià)性測評和為促進(jìn)組織發(fā)展的發(fā)展性測評。據(jù)此，在構(gòu)建測評指標(biāo)時(shí)相應(yīng)

39、的有兩種路徑可依循：一是“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑；二是“知識、技能、能力、努力、外部條件”路徑。在“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑的指導(dǎo)下，可以設(shè)置的指標(biāo)中，與特質(zhì)相關(guān)的有態(tài)度、合作、經(jīng)驗(yàn)、誠實(shí)等；與行為相關(guān)的有工作作風(fēng)、工作報(bào)告的及時(shí)性、每年事病假天數(shù)等；與結(jié)果相關(guān)的有產(chǎn)量、次品量、單位產(chǎn)出的成本、銷量、銷售利潤、新增顧客數(shù)量等。不過，僅憑單一路徑會產(chǎn)生較大的偏差。表9-4表明經(jīng)由“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑構(gòu)建指標(biāo)體系的適用范圍與不足。 表9-4經(jīng)由“知識、技能、努力、外部條件”（即KSAO剖析）的路徑來確定測評指標(biāo)的做法是：首先，剖析外部條件的有利程度、個人努力程度、個人所具備的技術(shù)、知識、能力等符

40、合工作需要的程度；然后，針對不同情況，采取改善外部條件、激勵和培訓(xùn)等策略，以有效地提高員工和組織的績效水平。圖9-3說明KSAO剖析順序及結(jié)果。圖9-3 KSAO剖析順序及結(jié)果分類圖3.績效測評。在這一階段中，按照既定計(jì)劃和采取相應(yīng)方法，由員工進(jìn)行自我評估和由評估者對被評估者進(jìn)行評估。4.績效測評反饋?？冃y評反饋是將績效測評的意見反饋給被評估者。一般有兩種形式：一是績效評估意見認(rèn)可。即評估者將書面的評估意見反饋給被評估者，由被評估者予以同意、認(rèn)可，并簽名蓋章。如果被評估者不同意評估者的意見，可以提出異議，并要求上級主管或人力資源部門予以裁定。二是績效評估面談。即通過評估者與被評估者之間的談話

41、，將評估意見反饋給被評估者，征求被評估者的意見，并就被評估者的要求、建議與新一輪工作計(jì)劃的制定等問題進(jìn)行廣泛的溝通。5.績效測評的審核。績效測評的審核通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效測評情況進(jìn)行審核，處理績效測評中雙方較大的異議和某些績效異常問題，同時(shí)對績效測評后的各種人力資源管理工作提出建設(shè)性意見。6.績效測評結(jié)果的運(yùn)用。把績效測評的結(jié)果作為員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬設(shè)計(jì)以及組織人事調(diào)整等的依據(jù)。第三節(jié) 管理績效改進(jìn)的方法一、管理績效不良的原因當(dāng)評價(jià)的結(jié)果與理想的標(biāo)準(zhǔn)相比有較大的不足時(shí)，就發(fā)生了績效不良。導(dǎo)致管理績效不良的原因很多，總的歸納起來有以下幾種。1.外部環(huán)境劇烈變化組織存在于

42、社會環(huán)境的大系統(tǒng)中，時(shí)時(shí)刻刻都在與外部環(huán)境進(jìn)行信息、資金、人員、物資的交流。組織從外部獲取資源，在內(nèi)部進(jìn)行加工，輸出能被外部接受的產(chǎn)品。外部環(huán)境是組織存在的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，是管理績效如何的最終裁決者。盡管企業(yè)能在一定范圍和程度內(nèi)對外部環(huán)境施加一定影響，使之朝著有利于自身的方向發(fā)展，但本質(zhì)上外部環(huán)境是獨(dú)立于組織的客觀存在，組織只能被動地接受它。而當(dāng)今的組織環(huán)境變化尤為迅速，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來巨大利潤的同時(shí)，也帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)；計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，縮短了地球上時(shí)間和空間的概念，也為各種投機(jī)帶來了方便。因而，當(dāng)今的管理者強(qiáng)烈呼吁組織能夠適應(yīng)變化的環(huán)境，要時(shí)常改變組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)與運(yùn)轉(zhuǎn)過程以迎接環(huán)境

43、的挑戰(zhàn)。當(dāng)環(huán)境的變化不可預(yù)見、預(yù)防和防止時(shí)，我們稱這類變化是“變革性的巨變”。對于這類變化，英特爾公司前任首席執(zhí)行官摩爾指出：第一保持精簡的機(jī)構(gòu)，以便靈活應(yīng)變；第二保持警惕的心態(tài)，隨時(shí)關(guān)注風(fēng)吹草動，一旦危機(jī)顯現(xiàn)，能夠搶先占據(jù)有利地位，捕捉機(jī)會或者逃避陷阱。英特爾公司現(xiàn)任總裁葛羅夫則在1996年出版的書偏執(zhí)者生存（Only The Paranoid Can Survive）中，將怎樣應(yīng)付結(jié)構(gòu)性巨變的思路方法發(fā)揮得淋漓盡致。葛羅夫羅列出六類因素，認(rèn)為它們?nèi)舭l(fā)生結(jié)構(gòu)性的劇變，會決定企業(yè)的生存，哪怕該企業(yè)以往一直唱著勝利者的凱歌。這六類因素分別是：目前的競爭對手、潛在的競爭對手、供應(yīng)商和上游企業(yè)、客戶

44、和消費(fèi)者、與本企業(yè)業(yè)務(wù)有互補(bǔ)性的企業(yè)，以及關(guān)鍵技術(shù)。這些因素的影響力和動態(tài)變化都不受本企業(yè)控制，卻能制約企業(yè)經(jīng)營的根本格局。其中任何一個發(fā)生巨變，競賽的規(guī)則就會隨之突然大變，競爭之結(jié)局也就不可同日而語。這對成熟的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更大，不少企業(yè)經(jīng)營有年，內(nèi)部管理井井有條，利潤穩(wěn)定，客戶也穩(wěn)固，貌似萬事大吉，可一旦這力量朝不利的方向驟然膨脹，企業(yè)面臨突發(fā)打擊若不知或不善應(yīng)對，緊接著便會崩潰。葛羅夫所說的六類因素都屬于企業(yè)的外部力量，對這類因素的管理稱為戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理要考慮的因素還有經(jīng)濟(jì)體制、政府管制法規(guī)等等。2.內(nèi)部制度問題內(nèi)部制度問題涉及各方面，概念也可大可小，這里主要從三方面進(jìn)行分析。(1)產(chǎn)權(quán)制

45、度及與之相聯(lián)系的激勵、約束機(jī)制。這里我們以我國國有企業(yè)制度為例再進(jìn)行一下分析。在傳統(tǒng)計(jì)劃體制下國有企業(yè)不僅產(chǎn)權(quán)歸國家所有，而且其經(jīng)營也受政府部門的直接干預(yù)，企業(yè)成為聽命于計(jì)劃指定的行政附屬物。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，這種體制與市場經(jīng)濟(jì)的沖突日益明顯，主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：第一,政企不分導(dǎo)致政府對企業(yè)行為干預(yù)的隨意性、經(jīng)常性和不規(guī)范性。第二，動力機(jī)制的外部性使企業(yè)的激勵、約束機(jī)制不完善。在傳統(tǒng)的體制下，企業(yè)負(fù)責(zé)人、員工的報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營績效不相關(guān)，動力機(jī)制是由政府從外部植入企業(yè)，從而導(dǎo)致職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯。第三，企業(yè)決策主要不是依據(jù)市場信號，而是依據(jù)企業(yè)主管部門縱向傳遞下來

46、的計(jì)劃指令。企業(yè)的決策權(quán)無法適應(yīng)瞬息萬變的市場需求，同時(shí)由于決策者并不對決策或國家承擔(dān)責(zé)任，從而使決策失誤頻頻出現(xiàn)卻不受處罰。由于這些產(chǎn)權(quán)制度方面的原因，中國的國有企業(yè)嚴(yán)重缺乏活力?？梢哉f，如果沒有明晰的產(chǎn)權(quán)制度，或者雖有產(chǎn)權(quán)制度但缺少與之相配合的激勵約束制度，都將導(dǎo)致管理的混亂和最終績效不良。(2)內(nèi)部組織功能障礙。企業(yè)的內(nèi)部組織可能出現(xiàn)各式各樣的功能障礙，諸如以下幾點(diǎn)：第一，組織成員對職責(zé)缺乏了解，相互關(guān)系不清，因此引起摩擦、玩弄權(quán)術(shù)以及效率低下等現(xiàn)象。第二，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不當(dāng)，花過多精力處理不重要的問題，導(dǎo)致“見樹不見林”，忽視對整體全局的把握。第三，過分授權(quán)，在發(fā)放權(quán)力時(shí)不能保持均衡，產(chǎn)生各

47、自為政。第四，使用參謀機(jī)構(gòu)不當(dāng)，最高管理層使自己陷入?yún)⒅\專家的包圍中，而忽視對實(shí)際情況的了解。(3)管理者或操作員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對稱，導(dǎo)致其為追求自身利益而使企業(yè)承受巨大風(fēng)險(xiǎn)或者遭受虧損。金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部監(jiān)管的有效性問題就能說明這一點(diǎn)。在經(jīng)歷了80年代以后的幾次金融風(fēng)波后，目前世界金融界有識之士都認(rèn)為，對金融實(shí)施外部監(jiān)管的有效性十分差。原因是市場操作人員的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對稱市場風(fēng)險(xiǎn)全部由客戶承擔(dān)，而收益則由操作人員與客戶一起分成。于是，操作者最終將會從自己的利益出發(fā)，選擇高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤同時(shí)也是高傭金的投資方向。監(jiān)管失控的典型事例是著名的“巴林銀行事件”。其實(shí)巴林銀行內(nèi)部也設(shè)立了層層監(jiān)管機(jī)制：股東對銀

48、行的高級經(jīng)理層實(shí)行監(jiān)管；高級經(jīng)理層對海外分支機(jī)構(gòu)也同樣實(shí)施監(jiān)管；而分支機(jī)構(gòu)則對操作員（如尼克·里森）進(jìn)行直接監(jiān)管。但是，盡管設(shè)了層層內(nèi)部監(jiān)管，操作者還是千方百計(jì)地避開了種種關(guān)卡，闖下了大禍。巴林銀行事件的發(fā)生暴露了銀行內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制的重大缺陷。外國情況如此，中國這方面問題就更嚴(yán)重了。例如，由于房地產(chǎn)市場有著10%到15%的高額回扣，某些管理者明知房地產(chǎn)市場已經(jīng)飽和，但仍然作出投資決定，使得大量資金無法收回。類似的情況仍然時(shí)有發(fā)生，原因是決策者的風(fēng)險(xiǎn)與收益不對稱，做成有賞，失敗不罰。而根本原因是產(chǎn)權(quán)不明晰，搞不清楚應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，而且缺乏內(nèi)部監(jiān)管體制，于是就出現(xiàn)了“富了和尚窮了廟”的現(xiàn)象。3

49、.組織理念落后(1)忽視組織文化。 許多管理人員認(rèn)為文化是軟性的東西，可有可無。但是事實(shí)上，組織文化是影響企業(yè)績效的重要原因。如果說制度與規(guī)范是企業(yè)的硬約束，那么企業(yè)文化就是企業(yè)的軟約束。行之有效的組織文化被視為當(dāng)今社會中大多數(shù)組織的重要組成部分。在各級組織中，管理人員面臨的主要挑戰(zhàn)之一就是發(fā)展一種合適的組織文化。共同的信念和價(jià)值觀能夠保證組織成員精誠團(tuán)結(jié)，同時(shí)也能為組織的各項(xiàng)活動指明方向。通過對許多企業(yè)和商業(yè)環(huán)境的分析，學(xué)者們發(fā)現(xiàn)有兩個關(guān)鍵因素決定著企業(yè)文化：與公司活動相聯(lián)系的風(fēng)險(xiǎn)程度，以及公司和員工獲得判斷企業(yè)決策成敗的反饋信息的速度。根據(jù)這兩個因素，學(xué)者們將企業(yè)文化分為四種形態(tài)：硬漢型文

50、化、玩命型文化（拼命享受型文化）、賭徒型文化和過程型文化。不同的公司、不同的環(huán)境對應(yīng)不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化必須與經(jīng)營目標(biāo)及環(huán)境相適應(yīng)，不然將拖累整個企業(yè)，影響其績效的提高。組織文化有時(shí)會與財(cái)務(wù)目標(biāo)發(fā)生沖突。強(qiáng)有力的組織文化要求人們堅(jiān)持這些價(jià)值觀，犧牲短期利益，追求長期的共同目標(biāo)。另外，企業(yè)文化是長期建設(shè)的結(jié)果，不能一蹴而就。企業(yè)文化也不能僅憑高級管理者個人的事業(yè)心、使命感和良心來執(zhí)行，它必須形成制度和禮儀，并深深埋藏于每個成員的心中。(2)狹隘的競爭觀念。傳統(tǒng)的競爭觀念認(rèn)為，對手都是敵人。無論組織和個人，要保護(hù)自己的利益，必須建立勝過對方的基礎(chǔ)，競爭是制勝的關(guān)鍵法寶。這種觀念的假設(shè)是“零和博

51、弈”：雙方的虧損額與盈利額總和為零，我盈利的就是你虧損的，為了保持我的盈利，我就必須擊敗對方，競爭就成為必然的選擇。從今天看來，這可能是十分狹隘的觀念。事實(shí)上現(xiàn)實(shí)生活中的競爭并非都是“零和博弈”，以前的競爭對手現(xiàn)在可能成為合作伙伴來共同開發(fā)新技術(shù)或者開發(fā)新市場以贏得更多的利潤。所以，如果你僅僅為競爭而競爭，很可能你就沒有競爭力。因此，管理者都需要超越狹隘的競爭觀念。日本人就非常擅長識別哪些方面需要進(jìn)行競爭，哪些方面競爭純屬浪費(fèi)。例如，日本汽車商之間競爭很激烈，他們以更新型號、調(diào)整價(jià)格和其他一切可以想到的方式，相互進(jìn)行迅雷不及掩耳的打擊。可在每天午餐時(shí)間，他們都到汽車商俱樂部，心平氣和地坐下來談

52、論共同的問題。出了門，他們又是競爭對手。又如，幾家日本食品公司的人聚到一起，認(rèn)為每家公司往超級市場送貨時(shí)都空著半輛車，對誰都毫無意義。于是，他們決定共同用車送貨。結(jié)果，運(yùn)費(fèi)節(jié)約了80%。中國企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)。例如，1998年10月，南京路上三家最大的百貨店新世界、市百一店、華聯(lián)商廈，開展了“為對手叫好、為對手的服務(wù)叫好”的活動。正如三家企業(yè)的經(jīng)理所說，這項(xiàng)活動能夠吸引更多的人流到南京路，從而為三家企業(yè)帶來更多的利潤。 那么，哪些方面可以避免不必要的競爭，哪些方面又可以開展對手之間的合作呢？基礎(chǔ)研究是競爭者能夠合作的一個領(lǐng)域。美國已出現(xiàn)了兩個大型半導(dǎo)體制造聯(lián)合企業(yè)，其成員合作進(jìn)行基礎(chǔ)研究

53、。在證券業(yè)里，數(shù)據(jù)資料的處理能力往往過剩，這種能力可以同競爭對手分享。同樣，內(nèi)部研究工作也可以通過合作進(jìn)行，畢竟一家公司單獨(dú)搞耗資太大?？傊迅偁幷呖醋鲾橙说膫鹘y(tǒng)觀點(diǎn)可能并不總是正確的。關(guān)鍵是要判定：在哪些方面雙方是競爭對手，在哪些方面雙方都是受益者。后一種情況可以稱作雙贏競爭。二、管理績效改進(jìn)的方法管理學(xué)研究的大量精力被投入在尋找績效改進(jìn)的方法上。比如早期的科學(xué)管理和現(xiàn)在流行的JIT生產(chǎn)方式是為了改進(jìn)作業(yè)績效，戰(zhàn)略管理則是為了改進(jìn)經(jīng)營績效等。但所有這些方法都有一個共同的前提，那就是“創(chuàng)新精神”。創(chuàng)新精神是對舊的管理體制的一種挑戰(zhàn)，是對落后的組織理念的一種排斥，是管理者的必備素質(zhì)。當(dāng)創(chuàng)新精神

54、落實(shí)于組織管理之中就成為一種理論，我們稱之為“管理創(chuàng)新”。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種全新的更有效的資源整合方式，這種方式可以是有效地整合資源以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理，也可以是具體資源整合以及目標(biāo)制定等方面的細(xì)節(jié)管理。這一理論概念可以包括下列五種實(shí)施方法：(1)提出一種新的經(jīng)營思路；(2)創(chuàng)設(shè)一個新的組織機(jī)構(gòu)；(3)提出一個新的管理方法；(4)設(shè)計(jì)一種新的管理模式；(5)進(jìn)行一項(xiàng)制度創(chuàng)新。從這個角度看，管理創(chuàng)新是所有績效改進(jìn)辦法的“題中必有之意”，其他具體方法都是創(chuàng)新精神在特定環(huán)境中的具體落實(shí)和表現(xiàn)。因此，無論我們采取哪種方法來提高績效，創(chuàng)新精神始終是管理者必須牢記在心的。 下面我們介紹管理學(xué)最近十

55、幾年的新發(fā)展，它們從不同角度闡述了管理績效改進(jìn)的途徑。有些方法在第二章第三節(jié)雖有介紹，但圍繞如何用它們來改善管理績效的論述視角應(yīng)該是全新的，且盡可能注意了簡單的重復(fù)。一流程再造M.哈默博士認(rèn)為“企業(yè)流程”是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動；“流程再造”意味著“根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得戲劇化的改善”。流程再造具有如下的本質(zhì)特性。1、BPR的出發(fā)點(diǎn)-顧客的需求和面向顧客。流程再造是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化共同作用的結(jié)果，但它的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當(dāng)今消費(fèi)者導(dǎo)向的時(shí)代，消費(fèi)者越來越重視時(shí)間。一旦

56、決定購買便希望商品早日到手；或者像售后服務(wù)，則希望提出要求后能盡早實(shí)現(xiàn)。能否快速滿足顧客的時(shí)間要求，成為企業(yè)競爭力的一個重要標(biāo)志。但某些傳統(tǒng)的流程效率低下，或者雖然局部取得了最佳效果但妨礙全局的最高效率，致使企業(yè)不能在最短的時(shí)間內(nèi)滿足顧客需求。流程改造的目的就是為了最快最好地滿足顧客的需求，改革舊有的企業(yè)流程以達(dá)到全局最優(yōu)的效果。這一根本性的轉(zhuǎn)變是BPR本質(zhì)特性所在。2、BPR的再造對象-企業(yè)的流程。企業(yè)的流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列相關(guān)活動的有序集合，由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實(shí)現(xiàn)方式及活動的承擔(dān)者這四個要素構(gòu)成。因此，徹底再設(shè)計(jì)就是重新組合這些要素，以產(chǎn)生出更有價(jià)值的結(jié)

57、果。它并非強(qiáng)調(diào)“工作是什么”，而是強(qiáng)調(diào)“工作是如何進(jìn)行的”，它追求更有效率的工作，如：利用先進(jìn)的信息技術(shù)重新構(gòu)筑活動間的邏輯關(guān)系，以便使活動間的關(guān)系更符合工作的內(nèi)在邏輯；削減或鏟除企業(yè)多余的監(jiān)督性工作，從而使活動間的關(guān)系更為簡潔，活動的轉(zhuǎn)換更為流暢。另外，在傳統(tǒng)的勞動分工原則下，職能部門把企業(yè)的流程割裂成一段段的環(huán)節(jié)，人們關(guān)注的焦點(diǎn)是單個的任務(wù)或工作。而BPR則徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎(chǔ)，以取得整體最優(yōu)的目的。3、BPR的主要任務(wù)-對企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省和徹底的再設(shè)計(jì)。BPR以最大限度滿足顧客需求為思考的出發(fā)點(diǎn)，以提高流程的效果和效率為目標(biāo)，建立在對企業(yè)現(xiàn)行流程“懷疑”的基礎(chǔ)上，試圖對現(xiàn)行流程進(jìn)行根本性反省和革命性創(chuàng)新?！皬氐椎脑僭O(shè)計(jì)”不是指表面改進(jìn)或小修小補(bǔ)，而是根本上拋棄舊的運(yùn)行方式，放棄不適宜的原則和程序，建立一個全新的流程以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制。4、 BPR的目標(biāo)-績效的巨大飛躍。BPR所追求的不是漸進(jìn)式提高和邊際進(jìn)步，而是績效的巨大飛躍，可以理解為20%的提高和80%的提高之間的區(qū)別，也就是哈默所說的“戲劇化”的提高。再造流程首要的、也是最關(guān)鍵的一步，就是如何選擇并組織實(shí)際參與再造的人，即組建再造隊(duì)伍。再造隊(duì)伍的整體水平如何決定了再造行動的成敗?？v觀各類進(jìn)行再造的企業(yè)，無論其成敗如何，都少不了五種再造的角色：第一種是領(lǐng)導(dǎo)者-負(fù)責(zé)授權(quán)并推動