某公司事業(yè)部質(zhì)量損失分析報告0001

1、某公司事業(yè)部質(zhì)量損失分析報告專題報告公司某事業(yè)部質(zhì)量損失分析報告文章概要目前公司某產(chǎn)品品質(zhì)非常脆弱，品質(zhì)問題已成為制約該事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之。本文希望從如下方面揭示問題：質(zhì)量損失不僅包括顯性損失，而且包含更大的隱性損失。按照隱性損失ABC核算法保守估測，該產(chǎn)品03年隱性質(zhì)量損失是顯性損失的2倍左右, 達(dá) 億元；加上顯性損失 億，質(zhì)量損失高達(dá) 億元；、?？刂瀑|(zhì)量損失具有重要的戰(zhàn)略與經(jīng)營意義，如果按照實現(xiàn)353規(guī)劃既定質(zhì) 量目標(biāo)保守推算，事業(yè)部因提升品質(zhì)平均每年可獲得收益萬元；品質(zhì)問題的解決宜從電控著手，以建立大品質(zhì)體系與成本品質(zhì)均衡的決策 機(jī)制為手段，逐步擺脫品質(zhì)“監(jiān)控殘缺”的尷尬局面，

2、進(jìn)入“全局掌控-重點突破-系統(tǒng)創(chuàng)新-全面收益”的良性循環(huán)階段。、質(zhì)量損失的內(nèi)涵1、質(zhì)量損失的構(gòu)成所謂質(zhì)量損失，是指企業(yè)為確保或提高產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的費用支出，以及 由于未能達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而造成的價值損失。 它不僅包括為提高質(zhì)量而實際支出的 費用，而且還包括因品質(zhì)缺陷導(dǎo)致的價值流失。根據(jù)可識別性質(zhì)量損失分為顯性質(zhì)量損失和隱性質(zhì)量損失，按照產(chǎn)生流程分為預(yù)防成本、鑒定成本、損失成本（外部損失、內(nèi)部損失）三部分（圖1）圖1 ：質(zhì)量損失構(gòu)成隱性損失預(yù)防成本鑒定成本客戶流失價格流失 供方成本轉(zhuǎn)嫁生產(chǎn)率流失外部損失內(nèi)部損失顯性損失薪資、獎勵費、檢驗測試費、外退返修、工作、培訓(xùn)費、審核、認(rèn)證費檢測設(shè)備折舊、管理費

3、用市場保修費、索賠、事故處理費返修損失、廢品損失、 事故停工損失2、隱性質(zhì)量損失的內(nèi)涵由產(chǎn)品品質(zhì)不良導(dǎo)致的價值鏈機(jī)會成本損失是隱性質(zhì)量成本的本源，包括：顧客流失老顧客流失和新顧客流失：老顧客流失一一顧客因維修體驗而在二次選購時放棄選擇原品牌，導(dǎo)致企 業(yè)損失原可獲得的收益。據(jù)麥肯錫對中國該產(chǎn)品市場的研究， 未來幾年老顧客比 例呈迅速增長趨勢，將由02年的上升至08年的。、。新顧客流失一一經(jīng)口碑傳播而建立某品牌不良品質(zhì)形象的潛在選購者，當(dāng) 其中部分人作現(xiàn)實購買時放棄選擇該品牌， 導(dǎo)致該企業(yè)損失原可獲得的收益。 科 特勒曾指出，家電消費品是顧客購買決策受參照群體有過同類產(chǎn)品使用體驗的同事、親人、朋友

4、。影響最大的產(chǎn)品之一，一個有過維修體驗的顧客會將痛苦體驗傳播給 4 8個人。、價格損失一一中低價位的該產(chǎn)品，與主要競爭對手相比，產(chǎn)品品質(zhì)差異因 素帶來的售價差異平均超過10%內(nèi)部訪談一致認(rèn)為，產(chǎn)品品質(zhì)是影響價格差異的關(guān)鍵因素之一，其影響力至少超過50%。謹(jǐn)慎起見，本。生產(chǎn)率流失 將投入到不良品返修的勞動力和設(shè)備資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)合格 品可獲得的收益。事實上，同等條件下返修生產(chǎn)往往低于正常生產(chǎn)效率，目前下屬某工廠按照正常生產(chǎn)工時的 2.5倍來核算返修工時。供方成本轉(zhuǎn)嫁一一從系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)性來看，供方的部分質(zhì)量成本損失必然 會通過后期成交價格、供貨質(zhì)量、議價能力變化等方式，以及采購方供應(yīng)商轉(zhuǎn)換 成本，轉(zhuǎn)

5、嫁給購買者。這部分轉(zhuǎn)嫁的質(zhì)量成本，主要體現(xiàn)為篩選不合格退貨物料 價值、物料在線下線導(dǎo)致的生產(chǎn)率流失。三、該產(chǎn)品質(zhì)量損失測算1、顯性質(zhì)量損失呈迅速攀升趨勢一一2002年，事業(yè)本部顯性質(zhì)量損失已達(dá)到 萬元文取10%。，比上 年凈增 多萬元。平均單臺質(zhì)量成本 元，其中質(zhì)量損失達(dá)到 元/臺，見圖2。3據(jù)品質(zhì)統(tǒng)括部2002年度質(zhì)量分析報告分析，2000年、2001年質(zhì)量成本數(shù)據(jù)存在嚴(yán)重低估失真。00-02年質(zhì)量成本趨勢圖圖2 :2000年2001 年2002年+ 顯性質(zhì)量成本（萬元） 單臺質(zhì)量損失成本（元/臺）外部損失是攀升過快的主要表現(xiàn)一一外部損失呈現(xiàn)出較快的攀升速度，02年占到了顯性質(zhì)量損失的70%

6、02年顯性質(zhì)量損失構(gòu)成如圖3預(yù)防成本3%圖3: 02年顯性質(zhì)量損失構(gòu)成內(nèi)部損失11%外退返修21%鑒定成本17%索賠及事故處理保修費46%其他68%2、隱性質(zhì)量損失隱性損失是顯性質(zhì)量成本的 2倍以上一一根據(jù)隱性質(zhì)量成本估算模型與估量公式（詳見附件1）計算可知，03銷售年度隱性質(zhì)量損失合計達(dá) 億元，是顯 性質(zhì)量成本的2倍以上，其中顧客流失所占比例最大。按質(zhì)量成本的來源分，隱 性內(nèi)部損失 億元，隱性外部損失 億元。（見圖4）。（已刪除）相對于品質(zhì)的“冰山理論”（顯性：隱性=1: 9）而言，我們對該產(chǎn)品質(zhì)量隱性損失的以上估算是非常保守的!冰山理論1: 91顯性特征與隱性特征 具有1 : 9的關(guān)系。隱

7、藏在 海面以下的隱性損失（潛 能）占總損失（能力）的 90%。海因里奇法則2J1:29: 3002發(fā)生1件報廢品（1個 顧客投訴），意味著29件同 樣品質(zhì)問題存在（29個顧 客抱怨），意味著300件同 樣品質(zhì)問題隱患（300個顧 客不滿）。級數(shù)效應(yīng)n,n=1,2,3,1個顧客的不滿會傳 給2人，2人傳給4人，4 人傳給16人，。綜合以上分析，我們不難得到如下結(jié)論： 03銷售年度該事業(yè)部內(nèi)銷總體質(zhì)量損失因未作銷售年度顯性質(zhì)量成本統(tǒng)計，實際測算03銷售年度總質(zhì)量成本時使用了02財年的數(shù)據(jù)。因財年統(tǒng)計區(qū)間早于銷售年度統(tǒng)計區(qū)間半年，實際數(shù)據(jù)前者會小于后者，故本文測算是謹(jǐn)慎和可信的。高達(dá)億元（其中：顯性

8、損失為 億元，隱性損失億元），占當(dāng)年內(nèi)銷銷售收入的%以上。由此可見，該產(chǎn)品品質(zhì)收益彈性較大，即通過提高品質(zhì)降低總體質(zhì)量損失而增加經(jīng)營效益的 潛力巨大。在競爭環(huán)境極度惡劣，該事業(yè)部探索規(guī)模與利潤平衡增長的盈 利模式背景下，提高品質(zhì)以增加事業(yè)部總體收益具有更加重要的現(xiàn)實經(jīng)營意義與長遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義；居高不下的市場維修率與質(zhì)量損失，不僅使公司在與競爭對手的相持中失去經(jīng)營效益的比較優(yōu)勢，而且導(dǎo)致對顧客滿意度、品牌、信譽(yù)等企業(yè)無形價值的損傷與蠶食。在空調(diào)行業(yè)策略轉(zhuǎn)折點即將來臨，無形資源競爭逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位的形勢下，公司的品質(zhì)脆弱性會嚴(yán)重削弱公司可持續(xù)發(fā)展能力。為此，必須下決心改變主打產(chǎn)品的品質(zhì)現(xiàn)狀 四、提升品

9、質(zhì)水平（降低質(zhì)量損失）的經(jīng)營與戰(zhàn)略意義經(jīng)營意義1、市場維修率與質(zhì)量損失相關(guān)關(guān)系回歸分析般說來，市場維修率與質(zhì)量損失兩個要素之間具有如下正相關(guān)關(guān)系:c = f(r °) = Ar°+ B,c質(zhì)量損失，ro年度帀場維修率，A、B相關(guān)系數(shù)。對0103年度美的空調(diào)市場維修率、質(zhì)量損失數(shù)據(jù)的歸納分析（詳見附件2），剔除銷售價格變化因素影響（折合到 03年），該產(chǎn)品年度市場維修率與加權(quán) 單臺質(zhì)量損失的相關(guān)關(guān)系為：c=281ro+71，具體回歸關(guān)系圖如下:圖8:0103冷年空調(diào)市場維修率與質(zhì)量成本關(guān)系002>元本成量質(zhì)臺單5000帀場維修率roro=3%ro=9%ro=15%ro=

10、21%01年單臺質(zhì)量成本02年單臺質(zhì)量成本03年單臺質(zhì)量成本加權(quán)平均單臺質(zhì)量成本表中圓點表示事業(yè)本部 0103年實際經(jīng)營所處的品質(zhì)與質(zhì)量損失發(fā)生點。說明：質(zhì)量損失因多變、復(fù)雜的經(jīng)營背景不同而有所不同，由于市場競爭 結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)的不斷演變，必然引起以上相關(guān)關(guān)系系數(shù)值的漂移，目前有限 的樣本數(shù)（3個年度數(shù)據(jù)）所回歸的邏輯關(guān)系只能揭示變化規(guī)律，具體數(shù)據(jù)則不 完全精確。2、2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失預(yù)測品質(zhì)統(tǒng)括部三五三質(zhì)量規(guī)劃提出的市場維修率控制目標(biāo)如表1，到三五三戰(zhàn)略階段的最后一年，市場維修率將下降為，總降幅。但與行業(yè)品質(zhì)水準(zhǔn)對比，這個指標(biāo)仍然不及國際大品牌等企業(yè)目前品質(zhì)水平（東芝市場維

11、修率%），也僅比03年國內(nèi)競爭對手的品質(zhì)水平強(qiáng)一點據(jù)內(nèi)部訪談：主要競爭對手當(dāng)年市場維修率僅為該事業(yè)部具有同幅趨同特性，故推測其年度維修率應(yīng)為該事業(yè)部的。因此樹立更為積極、更富有挑戰(zhàn) 性的質(zhì)量目標(biāo)十分必要。%以下，年度市場維修率與當(dāng)年市場維修率 %。表1: 20042008年質(zhì)量規(guī)劃目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)2004 年2005 年2006 年2007 年2008 年質(zhì)量一五一相比03年維修率降幅10 %20 %30%30%30%規(guī)劃目標(biāo)年度市場維修率（）13.19%10.55%7.38%5.17%3.62%更積極的質(zhì)相比03年維修率降幅20 %30 %30%30%30%量目標(biāo)年度市場維修率（）11.72%8

12、.20%5.74%4.02%2.81%根據(jù)以上質(zhì)量規(guī)劃目標(biāo)中的具體數(shù)據(jù)及回歸方程c=281ro+71，可得到2 0 8 6 >元億失損量質(zhì)總圖6:2004-08年質(zhì)量損失預(yù)測曲線2005年2006年2007 年25249&5522004年2008年2004-2008年該事業(yè)部質(zhì)量損失曲線如下：。66% -三五三質(zhì)量規(guī)劃目標(biāo)靜止?fàn)顟B(tài)（03年質(zhì)量狀態(tài),參照線）更積極的質(zhì)量目標(biāo)由上圖可見，降低質(zhì)量損失將為企業(yè)帶來巨大的節(jié)支收益，其增加幅度隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大而不斷擴(kuò)大。在三五三戰(zhàn)略實施階段，該產(chǎn)品質(zhì)量水平如實現(xiàn)品質(zhì)統(tǒng)括部規(guī)劃的質(zhì)量目標(biāo)，相比參考狀態(tài)，累計可節(jié)約質(zhì)量損失 4.4億元, 平均

13、每年為8800萬元；而更積極的質(zhì)量目標(biāo)狀態(tài)將節(jié)支達(dá) 7.8億元，平均每年 1.56億元。戰(zhàn)略意義1、三大品牌品質(zhì)戰(zhàn)略與實踐對比戰(zhàn)略執(zhí)行95年實施精品戰(zhàn)略“總經(jīng)理12條”84年開始樹立優(yōu)質(zhì)觀念“砸冰箱”k “作秀”01年提岀“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)一切”落實不到位采購方式協(xié)作與招標(biāo)雙軌，協(xié)同與競價，公開招標(biāo)為主，采購成本略高采購成本相對較低采購成本相對最低物料檢驗方式全檢不檢篩選市場維修圖402年維修率前十名零部件結(jié)構(gòu)示意圖預(yù)測值來自品質(zhì)統(tǒng)括部市場稽查的經(jīng)驗判斷。室內(nèi)電控主板，_9.91%:室內(nèi)開關(guān)顯示板（柜），6.88%I謠控器-5.50%:預(yù)測預(yù)測%售價差異高過元品質(zhì)支撐高過元以上服務(wù)支撐/價格拉動品質(zhì)硬

14、件資源篩選工廠、投資最多的實驗室資源與公司基本相當(dāng)與基本相當(dāng)2、源自質(zhì)量的競爭優(yōu)劣勢比較XX:質(zhì)量損失低于競爭對手一半一一市場維修率的差異反應(yīng)了質(zhì)量成本的差異°XX市場維修率目前是公司的 ，借鑒公司品質(zhì)與質(zhì)量損失回 歸關(guān)系曲線可以推斷，XX具有低于主要競爭對手一半左右的質(zhì)量損 失控制能力，已形成其核心競爭優(yōu)勢并贏得了較好的消費者口碑；XX:質(zhì)量損失與公司相當(dāng)一一依靠產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計、售后服務(wù)來粉飾品牌形象與口碑以維持產(chǎn)品的高價位。公司：質(zhì)量損失較高，售后服務(wù)沒有特色，處于品質(zhì)競爭的劣勢一一任何一個行業(yè)前三強(qiáng)的國際性品牌，都不是三流的品質(zhì)能力所能支撐的。目前我們的品質(zhì)能力僅處于業(yè)界中下游水

15、平，三五三戰(zhàn)略需要將其提升到一個適合的水準(zhǔn)，至少必須接近乃至超越XX、XX等國際二流質(zhì)量水平，而目前差距還相當(dāng)明顯。公司必須從自身質(zhì)量損失形 成的源頭進(jìn)行檢討梳理，明確戰(zhàn)略方向與具體策略并迅速行動。五、質(zhì)量損失產(chǎn)生的根源剖析1 、零部件質(zhì)量問題這里指當(dāng)年銷售產(chǎn)品當(dāng)年發(fā)生的市場維修比率,10%8% -例比量修維占2002年家用內(nèi)銷維修率前10名的零部件如下圖：從上圖可以看出： 電子件品質(zhì)控制能力非常薄弱 近幾年， 電子件（電控部件、 電子元器件） 零部件始終占維修總量40%60%,其中室內(nèi)電控主板、遙控器等一直處在 維修率最前列。 2002年內(nèi)新進(jìn)入維修前 10 名的 4 類零部件中有 3類即是

16、電 子件。管溫傳感器更是一路攀升, 到今年 9 月不僅一舉占據(jù)維修排行榜榜首, 而且創(chuàng)下了單件零件超過總維修量 10%的不良記錄。 這充分表明了電子件品 質(zhì)控制能力是提升品質(zhì)水平的關(guān)鍵瓶頸。建議事業(yè)部對電子件采取“品質(zhì)優(yōu) 先,兼顧成本”的長期制造開發(fā)戰(zhàn)略； 、。 關(guān)鍵零部件質(zhì)量控制能力呈現(xiàn)維持甚至弱化跡象 一方面,一些 長期性 品 質(zhì)問題尚未得到有效扭轉(zhuǎn)。 例如,自 2000年以來室內(nèi)電控主板、 室內(nèi)連接管 等六類零部件始終位于維修率前 10名之列；另一方面, 以往免檢的關(guān)鍵零部 件維修率也在迅速上升, 如壓縮機(jī) 已躍居維修率前 10 名,返修率高達(dá) 2.83%。、。2、質(zhì)量管理問題檢討 品質(zhì)

17、問題未引起各單位的實質(zhì)性重視 主要表現(xiàn)為“認(rèn)識上不到位、思想 上不關(guān)心、 行動上不重視”。部分單位的主要領(lǐng)導(dǎo)人沒有從系統(tǒng)與全局的高度 上認(rèn)識到現(xiàn)階段公司產(chǎn)品品質(zhì)提升對降低整體成本、提高總體經(jīng)營效益的事 實,片面將品質(zhì)與成本、市場反應(yīng)速度對立起來,總是按照“非此即彼”的 簡單邏輯處理品質(zhì)與成本的關(guān)系。在競爭環(huán)境惡劣的情況下,往往從部門本 位與短期利益出發(fā),采取簡單的“竭澤而漁”的方式追求成本最小化而犧牲 品質(zhì)；、。 品質(zhì)決策與監(jiān)控體系“殘缺不全” ，系統(tǒng)的“大品質(zhì)體系”遠(yuǎn)未形成 在 降成本的慣性壓力下，影響品質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如技術(shù)開發(fā)、供應(yīng)鏈招標(biāo)、工 藝技術(shù)改進(jìn)等）進(jìn)行相關(guān)決策時，幾乎聽不到品質(zhì)的

18、聲音，因此，成本品質(zhì) 的均衡決策與監(jiān)控機(jī)制在關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失，造成品質(zhì)工作的“緣木求魚” ；、。 責(zé)任缺位 事業(yè)部究竟誰對居高不下的品質(zhì)損失負(fù)責(zé)？應(yīng)該考核誰？如何 考核？這些問題尚未落到實處 ； 涉及品質(zhì)提升的某些關(guān)鍵問題（如電控）遲遲不能突破，影響了整體品質(zhì)水 平提升 電控開發(fā)與制造技術(shù)停留在憑感覺摸索的“手工作坊”時代，對 行業(yè)技術(shù)規(guī)律與同行的對比分析認(rèn)識不深，提不出創(chuàng)造性的改革突破方案；、。 事業(yè)部品質(zhì)管理部門“長于技術(shù)、疏于管理” 對某些危及品質(zhì)的嚴(yán)重現(xiàn) 象（如產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的“刪、減、換、省” ）既缺乏約束機(jī)制與評價結(jié)論，也 缺乏有效的管控制止手段。 、。六、建議 行業(yè)策略轉(zhuǎn)折點即將來臨，無形資源（如品牌、品質(zhì)、差異化等）將逐漸取 代有形資源 （成本、促銷等）成為競爭的焦點與主