戰(zhàn)略管理幅度設(shè)計與優(yōu)化

1、文檔資源 內(nèi)容摘要：管理幅度的設(shè)計必須基于實際的需要與可能，但從決策便 利及下屬組織特征上講，下屬數(shù)目呈現(xiàn)出相對獨立的規(guī)律。掌握并利用這些 規(guī)律，提升決策的科學(xué)性和正確性是本文的研究所在。關(guān)鍵詞：管理 管理幅度 決策 奇合數(shù) 迄今為止一切有關(guān)管理幅度的研究，均限于對下屬職權(quán)的分配上。除了 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)論、下屬成熟度論、 業(yè)務(wù)需要論等定性分析外，Sir Ian. Standish Monteith Hamilton、V. A. Graicunas和Urwick, .等人(Urwick, .1956) 還進(jìn)行了早期的量化研究，其基本結(jié)論是：盡管管理者素質(zhì)及下屬的成熟度 各不相同，但上級直接控制的下屬

2、數(shù)目(亦指部門)一般以4-6人(個)為 宜。Souryal, SamS的研究表明：下屬數(shù)目較少有助于提高組織的效率， 反之則出現(xiàn)低效(Souryal,SamS.,1977)。1980年以前，下屬的數(shù)量范圍 被擴展至1-12之間。例如Schroeder,Donald J., frank lombardo,和Jerry Strollo等人就認(rèn)為：同層下屬的數(shù)目一般不超過12人。20世紀(jì)80年代以后,由于新技術(shù)*的影響,管理幅度的“扁平化”嶄露頭角,又有 學(xué)者將管理幅度界定在了1-100的廣域范圍內(nèi)(From Wikipedia, the free encyclopedia)。上述研究存在三個致命的

3、弱點,具體表現(xiàn)在以下幾方面：其一,大多集中于管理幅度的“上限”上,回答的是“至多不能超過多 少”的問題,從而使“下限”的設(shè)計呈現(xiàn)出隨意性；其二,管理幅度設(shè)計的 原則是“職權(quán)需要”而非“決策需要” ,這種錯誤的觀念最終弱化了領(lǐng)導(dǎo)的 決策能力；其三,正是由于觀念上的錯誤, 致使管理幅度的研究始終難以“量化”，而缺乏量化的引導(dǎo)，又會加劇幅度設(shè)計的盲目性。為了克服這些弱點，我們需要一個全新的原則。從“三人”幅度談起本文的研究從確定下屬數(shù)目的“下限”開始。（一）“一個下屬”的情況考察 假定一個組織的高層領(lǐng)導(dǎo)只有一個下屬，這樣會出現(xiàn)兩種情況：上下級 之間雖為領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，但做的卻是同一項工作，無非是

4、上級管的粗 些，下級做的細(xì)些。從拓?fù)鋵W(xué)圖形上講， 這類關(guān)系屬于“單聯(lián)通”（見圖1-a）。區(qū)域a中的仁義封閉曲線都能連續(xù)變形或 “收縮”成這一區(qū)域內(nèi)的一個點（R柯朗，H羅賓，2005）,線上所有的點具有相同的拓?fù)湫再|(zhì)。單聯(lián)通區(qū)域內(nèi)這 條封閉的曲線就好比是只有一個下屬的上下級關(guān)系，他們是形變實不變的 “分工”關(guān)系,“重復(fù)工作”是其主要特征,因此它一定是低效率的。有人或許會以“一師一徒”或“一老板一伙計”的現(xiàn)象予以反駁。然而 前者中的徒弟是不能獨當(dāng)一面的員工,嚴(yán)格意義上講他還不是真正的下屬, 因此不在討論之列。后者中的“伙計”雖為一人,且確為下屬不假,但再小 的法人實體也必有“記賬理財”“采買外辦”

5、“打理關(guān)系”“參謀智囊”之類 的職能,只不過小的實體大多采取或家人兼,或朋友兼的“隱形”結(jié)構(gòu),斷 言其無顯然不合實際。第二種情況是,假定上下級是分工明確的,抑或說做的是不同種工作, 這好比圖1-b所示,屬于“雙聯(lián)通” ,其間曲線不能收縮為一個點,因為圓 心不在區(qū)域內(nèi),是不能“跨越”的。但是,只要分工明確且重要性相同,則 兩種工作處于“等價”地位,而等價定位上關(guān)系應(yīng)是平級關(guān)系的,否則從指 令下達(dá)到績效考核均會出現(xiàn)混亂局面。由此看來， “一個下屬”的結(jié)構(gòu)不可 取。（二）“兩個下屬”的情況考察 毋庸置疑，“兩個下屬”的結(jié)構(gòu)會解決“一個下屬”所產(chǎn)生的難題。但 是，隨之產(chǎn)生的是一個決策上的更難的問題。為

6、正確地分析這一情形，我們 提出第一個假定條件：最高層的領(lǐng)導(dǎo)奉行的是“民主式”的領(lǐng)導(dǎo)模式，他在決策過程中需要充分聽取下屬的意見。而在決策過程中，最聰明的策略是避 免率先發(fā)表意見，以免下屬受到上級觀點的“左右” 。從這個意義上講，上 級領(lǐng)導(dǎo)的角色僅僅是“決策者”而不是“投票人” ，這是第二個假定。信息論認(rèn)為，作為決策者，他所獲取的信息應(yīng)當(dāng)是“充分的” ，而所謂 “充分的信息”應(yīng)包括來自下屬的兩類信息：第一類下屬各自的意見； 第二類下屬間產(chǎn)生的“抉擇傾向” 。而同時具備兩類信息是正確決策的 充要條件，這是第三個假定。所謂“抉擇傾向”就是下屬討論的結(jié)果出現(xiàn)明 顯的、統(tǒng)計上的傾向性，即過半數(shù)，可將其成為

7、“共識” 。領(lǐng)導(dǎo)者雖然未必 依靠“過半數(shù)規(guī)則”進(jìn)行決策，但“過半數(shù)規(guī)則”依然是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)關(guān)注的 “參照系”之一。例如對于某項事件（業(yè)務(wù)）的討論， “兩個下屬”的意見 會出現(xiàn)9個抉擇結(jié)果（見表1）,其間只有albl和a2b2（二人全同意或全反 對）2個抉擇結(jié)果具有鮮明的傾向性。 其余結(jié)果， 無論是雙方均棄權(quán) （a3b3）、“平局”（a2b1和a1b2）還是任一方棄權(quán)（a3b1,a3b2,a1b3,a2b3），均未表 現(xiàn)出統(tǒng)計意義上的過半數(shù)現(xiàn)象，換句話說，抉擇傾向比產(chǎn)生共識的概率只 有22%，“皮球”又踢到了決策者腳下。盡管決策行為仍可繼續(xù)進(jìn)行，但由于“共識概率”較低，信息的不確定 性較大，最終決

8、策的參照系銳減，從而使決策的風(fēng)險陡增。因此，只有兩個 下屬的管理幅度也是不可取的。（三）“三個下屬”的情況考察“三個下屬”的情況即n=3。由于每人有三個可選方案，而每次每人確 定一個方案，故可能的表決結(jié)果總數(shù)為：據(jù)公式（3）計算，3位下屬產(chǎn)生的抉擇傾向為：D =3X22+1X21 = 14由此得出3位下屬的抉擇傾向比（共識概率）為，這一比值遠(yuǎn)大于2位 下屬時的抉擇傾向比，也就是說，擁有3位下屬時，其決策信息較之2位下 屬更為充分。照此法類推，我們可以依次計算出4、5、6、n個下屬時各自的共 識概率。鑒于篇幅的*，本文計算至23位下屬為止，以窺見一斑（表2）。根據(jù)表2可以描繪出一條收斂的“波動”

9、曲線（如圖2所示）圖2表達(dá)了這樣幾點特征： 第一，共識概率隨著下屬人數(shù)的增加而減少，簡而言之，該曲線是“阻 尼式”的。隨著下屬數(shù)目的增加，決策信息變得越來越不完全。第二，共識概率曲線呈奇偶相間的規(guī)律性波動。下屬數(shù)目為奇數(shù)時，其 共識概率均大于該奇數(shù)前后兩個偶數(shù)下屬的共識概率，由此可以推論：偶數(shù) 下屬是不可取的。第三，進(jìn)一步比較發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下屬數(shù)目為3或5時（即w5的奇數(shù)，因1位 下屬的合理性已被否定， 則只有3和5），奇數(shù)位所對應(yīng)的共識概率與其后偶 數(shù)位所對應(yīng)的共識概率的比值2,亦即前者比后者大兩倍以上。而對于下屬數(shù)目大于5的任何奇數(shù)，其上述比值均小于2倍*。第四，下屬數(shù)目為3時共識概率的值最大，

10、 以后依次遞減， 無限不循環(huán)。3的這種“魔力”就連邁克爾B波特先生也贊嘆不已，他在管理就這么簡 單一書中甚至辟專篇大講“3的魔力”。至此可以認(rèn)為： 下屬數(shù)目應(yīng)為奇數(shù)， 且至少為3人， 我們將其稱為管理 幅度的“一般下限”。奇數(shù)下屬的上限分析3位下屬是一般組織結(jié)構(gòu)中同層下屬數(shù)目的下限，那么，同層下屬的數(shù) 目有無一般意義上的上限呢為回答這個問題， 我們不妨單獨建立3以上的奇 數(shù)下屬數(shù)列 （見表3）并描繪成圖3所示的圖形（見圖3所示）。我們可以根據(jù)表3所提供的數(shù)字， 繪制出圖形并做出初步的回歸分析如 下：圖3中“數(shù)據(jù)點折線圖”是下屬數(shù)列的原始描點圖形，趨勢線 則是數(shù) 據(jù)點折線的回歸曲線，其回歸方程為

11、：可以肯定，擬合優(yōu)度R 2是一個相當(dāng)高的水平，故可以將公式（4）視 為奇數(shù)條件下下屬共識概率的一般表達(dá)式。 顯然，如果對P取極限的話， 當(dāng)n無限大時，其極限為0，即：上述結(jié)果至少可以證明這一點，即：下屬數(shù)目與共識概率成反比，因此 下屬數(shù)目并非越多越好。既然如此，共識概率的理論邊界在哪如果說任何一個事件出現(xiàn)的概率均難以達(dá)到100%的話，則兩位數(shù)的概率 就是一般概率的通則。從表3所列數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)上看，由于下屬數(shù)目是一個離散 數(shù)列，因此共識概率達(dá)兩位數(shù)的一組數(shù)據(jù)中，僅存在兩個性質(zhì)變化的“臨界 點”，其一是下屬數(shù)目為3人時的共識概率，其值%顯然是一個超過“擲幣概 率”的臨界點，這種現(xiàn)象此后便不再出現(xiàn)。其二

12、是下屬數(shù)目為21人時的共 識概率，其值%顯然是兩位數(shù)概率的“最后一站” ，此后共識概率便“跌破” 兩位數(shù)大關(guān)。因此，在其他條件不變的情況下，有理由認(rèn)為21人是奇數(shù)下 屬的“一般上限”，直接下屬數(shù)目的確定，應(yīng)在n=3,2,1, （n為奇數(shù)）區(qū) 間內(nèi)進(jìn)行。管理幅度的優(yōu)化與最小奇合數(shù)原則盡管我們從理論上將下屬數(shù)目的取值限定在了n=3,2,1 （n為奇數(shù)）的區(qū)間內(nèi)，但可選方案仍有10個之多。如果仍然假定其他條件不變，如何 選取下屬數(shù)目才符合優(yōu)化的原則首先回答什么是“優(yōu)化” 。從性質(zhì)上講，所謂“優(yōu)化”指的就是提升制 定正確決策的水平和效率， 而較高的共識概率對于提升正確決策的水平與效 率，具有十分重要的

13、意義。從量化關(guān)系上講， “優(yōu)化”就是以提升共識概率 為目標(biāo)的甄選過程，確切地講，就是在 區(qū)域內(nèi)尋求最高水平的過程。由于 下屬數(shù)目為3時的共識概率最大，則3個下屬是一個忽略其他條件的、理論 上的最佳幅度，我們將其稱為“三下屬效應(yīng)” 。顯然，實踐中僅有三個下屬的情況并不多見，特別對于一個大型組織來 說，單純的三下屬結(jié)構(gòu)是不存在的。三下屬良好的理論性質(zhì)和較差的實踐可 行性并存，這簡直就是一個悖論。有沒有兩全其美的方法，使之既可以保有 良好的三下屬效應(yīng)，又可以將良好的性質(zhì)付諸實踐呢從數(shù)學(xué)角度上講，能夠做到魚與熊掌兼得的就是“奇合數(shù)” 。所謂奇合 數(shù)，指的是素數(shù)以外的所有奇數(shù)的和數(shù)， 它們最終都可以表達(dá)

14、為兩個以上素 數(shù) （2除外） 的乘積。例如：25就是一個奇合數(shù)，它是5和5的乘積；而27則為3個3的乘積。其間任一素數(shù)均可作為兩素數(shù)乘積的因子。最小的奇合 數(shù)是9。既然三下屬時的共識概率具有良好的性質(zhì)，它勢必成為下屬“自組織” 過程中最基本的單元，因此我們可以選擇以3作為因子的奇合數(shù)。這類奇合 數(shù)具有兩大優(yōu)勢：其一，可選范圍較廣。以3這因數(shù)的奇合數(shù)是9，15，21，27，333+6n，即從9開始，每隔6就出現(xiàn)一個含3因子的奇合數(shù)。因為奇數(shù)占自然數(shù)的一半， 所以含3的奇合數(shù)占奇數(shù)總數(shù)的1/3,占自然數(shù)總數(shù) 的1/6。以此類推，含5的奇合數(shù)是5+10n,從 15開始，即每隔10出現(xiàn)一 個。因此含5

15、的奇合數(shù)占全部奇數(shù)的2/11。但是含5的奇合數(shù)有一部份與含3的奇合數(shù)重復(fù)，即15，45，75，105.即每隔兩個就有一個重復(fù)，那么不重復(fù)的含5奇合數(shù)只有全部奇數(shù)的1/11。以此數(shù)類推， 含7的奇合數(shù)是7+14N從21起,每隔14出現(xiàn)一個?？梢?，以3為因子的奇合數(shù)在全部 奇合數(shù)中是最多的。其二，以3為因子的奇合數(shù)一定具備“三下屬效應(yīng)” ，使決策者在面臨 較多下屬的情形下，仍可利用“三下屬效應(yīng)” ，從而使決策的正確水平提高。 例如，9位下屬可形成3個3的陣容，21位下屬可形成3個7的陣容在 不斷的醞釀與討論過程中，無論下屬數(shù)量多么龐大，只要是奇合數(shù)的下屬， 最后均可產(chǎn)生“三下屬效應(yīng)” 。從前面的討

16、論中已知，管理幅度的“一般下限”為3，“一般上限”為21。從優(yōu)化的角度上講，在3至21這一區(qū)間內(nèi)還有9、15兩個奇合數(shù)可供 選擇。在其他條件不變的情況下，如果我們基于“三下屬效應(yīng)” ，對9和15再進(jìn)行深入考察的話，就會發(fā)現(xiàn)“優(yōu)化”過程的進(jìn)一步取向（見圖4）。圖4-a表明：在9下屬的情況下，三下屬效應(yīng)得到了兩次應(yīng)用，從而使3組“非正式組織”在產(chǎn)生“過半數(shù)”意見的過程中也遵循了優(yōu)化的原則。 相比之下， 面對21個下屬的情況（見圖4-b），初期的自組織失卻一次“三 下屬效應(yīng)”的應(yīng)用，從而使優(yōu)化過程變得并不徹底。毋庸置疑，9下屬更具 有化特征。現(xiàn)在回答最后一個問題，即：在組織的決策過程中，下屬之間一定會出 現(xiàn)為“對等”（數(shù)量相同）的若干“群體”嗎答案是肯定的。其一，非正式 組織的普遍存在已是毋庸置疑的事實， 而每一決策過程的出現(xiàn)均會因認(rèn)識的 差異而產(chǎn)生不同的非正式組織（子系統(tǒng)） 。從博弈論的角度上講，這些非正 式組織都是企業(yè)決策過程中的合作博弈聯(lián)盟結(jié)構(gòu)（李書金，2006）。其二，下屬參與決策的過程是一個“自組織”過程。每一決策過程的出現(xiàn)之初，下 屬的認(rèn)識處于“遠(yuǎn)離平衡”狀態(tài)，這一狀態(tài)隨著“熵”的增加而見于平衡