差異化的行銷戰(zhàn)略

1、總裁網(wǎng)個(gè)人網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 個(gè)人網(wǎng)絡(luò)學(xué)院下設(shè)13個(gè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院：總裁網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 總裁教練網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 人力資源網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 培訓(xùn)師網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院生產(chǎn)管理網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 品質(zhì)管理網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 大學(xué)生就業(yè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 市場營銷網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 銷售管理網(wǎng)絡(luò)學(xué)院 物流管理網(wǎng)絡(luò)學(xué)院采購管理網(wǎng)絡(luò)學(xué)院挑戰(zhàn)通路巨人am/pm Japan差異化的行銷戰(zhàn)略sven-eleven Japan是日本便利商店的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅在便利商店獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，也是日本流通業(yè)的佼佼者。在今年月的決算中，營業(yè)額超過第1名的大榮，達(dá)到了兆466億日元；在利潤方面，超過大榮母公司伊藤榮堂的億1,455億日元。seven-eleven Japan已經(jīng)是日本流

2、通界的巨人。相對於這個(gè)巨人，有一家完全採取不同的線路，來確實(shí)掌握顧客的。這是由秋澤志篤社長帶領(lǐng)的am/pm Japan。我們要來研究他是採取怎樣的哲學(xué)，他的戰(zhàn)略特徵是什麼？ 兩家公司的比較seven-eleven Japan的店舖數(shù)是8,600家店，相對的am/pm只有1,250家店。兩者相差7倍。不只是企業(yè)規(guī)模的不同，從中還能對比不同的特徵。經(jīng)過整理如下表。從以上表格可知，seven-eleven是全國展開的便利商店，不過am/pm卻是以東京為中心。在店舖地點(diǎn)方面，seven-eleven是以住宅區(qū)為焦點(diǎn)，相對地，am/pm是以市中心辦公區(qū)為中心，集中在東京都的千代田區(qū)、中央?yún)^(qū)、港區(qū)展店的辦

3、公地點(diǎn)，但是，在星期六、日平時(shí)非上班時(shí)段，收入也相對地減少。在顧客層方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以2039歲的年輕層為主，達(dá)到75。相對的，am/pm的中心顧客層是女性又以粉領(lǐng)族居多，比率達(dá)到60。除此之外，市中心的老人們也佔(zhàn)了相當(dāng)大的數(shù)量。至於商品結(jié)構(gòu)的特徵，seven-eleven是以新產(chǎn)品的汰換率取勝，am/pm則是打算以E志向，也就是環(huán)保商品為特徵。seven-eleven以商品銷售為中心，am/pm從很早就提升了服務(wù)比重。 秋澤志篤的戰(zhàn)略am/pm前身的母公司是Japan Energy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當(dāng)全國展開加油站期間，Japan Ene

4、rgy是一家賣籃球的體育運(yùn)動(dòng)公司。秋澤，即是當(dāng)時(shí)籃球隊(duì)的選手。秋澤評估無法贏過7-11的6個(gè)項(xiàng)目:店舖數(shù)平均單店的營業(yè)額總部的利潤店舖操作督導(dǎo) ( 的指導(dǎo)力對製造商的價(jià)格交涉力僅管上述的條件未佔(zhàn)優(yōu)勢，am/pm要採取和seven-eleven不同的經(jīng)營策略:基本的對策如下:seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力、這是由於系統(tǒng)單品管理的優(yōu)勢。在這點(diǎn)上am/pm絕對無法取勝。相對的，am/pm尋求的是挖掘顧客沒有反應(yīng)出的問題，這是am/pm相當(dāng)有利的戰(zhàn)略之一。關(guān)於秋澤的戰(zhàn)略哲學(xué)，接下來看幾個(gè)具體例子:(1急速冷凍剛出爐便當(dāng)將完全不使用防腐劑、不合成色素的便當(dāng)，一出爐後就以急速冷凍方式來

5、保持材料的美味，採用在店頭接到定購後，再加熱交到消費(fèi)者手上的方法。今年月，am/pm在報(bào)紙上投入極具挑戰(zhàn)性的全頁廣告。其廣告標(biāo)題如下。99的人們吃了防腐劑而不自知。am/pm的剛出爐便當(dāng)零防腐劑。是代表E志向的戰(zhàn)略。此外還有以被稱為配料也安心兩個(gè)圈的御飯團(tuán)為中心的商品系統(tǒng)。因?yàn)榕淞隙啵瑳]使用防腐劑、色素，所以被稱為安心兩個(gè)圈。(2Delice便型錄以一通電話，am/pm店舖所有商品都能配送到家。這是基於Life Live on demand的思考。對於寡居老人和身體不方便的人，家有幼兒不方便外出買東西的人所開發(fā)的依賴服務(wù)。Delice便型錄每個(gè)月會(huì)散發(fā)給家庭。顧客按照型錄以電話、fax、網(wǎng)際網(wǎng)

6、路來訂貨，每次的使用費(fèi)是200日元。投遞最多的商品是急速冷凍剛出爐便當(dāng)，而且是以微波爐解凍後再配送。再者，這個(gè)冷凍解凍系統(tǒng)是與松下電器共同研究開發(fā)出來的。(3機(jī)am/pm店內(nèi)很早就設(shè)置有現(xiàn)金自動(dòng)存款機(jī)（）。現(xiàn)在，1250家店裡設(shè)置著1075臺(tái)，也就是說86的店裡設(shè)置有。這在日本的中，達(dá)到最大的規(guī)模。第名的family mart為884臺(tái)、第3名的circle 有340臺(tái)。seven-eleven連1臺(tái)都還沒設(shè)置，還是處於發(fā)表從今年5月開始設(shè)置的階段。正如所見， am/pm在不同的領(lǐng)域裡領(lǐng)先著seven-eleven。 細(xì)微的觀察與經(jīng)營的堅(jiān)持在與秋澤訪談中，除了上述的點(diǎn)以外，他還提出細(xì)微的觀察，

7、展現(xiàn)出與seven-eleven拉開差距的決心。(1 不賣關(guān)東煮seven-eleven大力投入關(guān)東煮，整體店鋪靠它賺了相當(dāng)多的錢。而am/pm完全不賣關(guān)東煮，因?yàn)樗鼤?huì)讓店內(nèi)瀰漫著關(guān)東煮的氣味。粉領(lǐng)族們討厭白天聞到那個(gè)氣味，因此am/pm不做。同時(shí)，也判斷在安全上難以維護(hù)。(2 不賣遊戲軟體雖然明白遊戲軟體越來越暢銷，不過， am/ pm就是不賣。秋澤是這樣考慮的：熱衷遊戲軟體的孩子會(huì)變得無視於周遭、結(jié)果會(huì)失去了會(huì)話能力、因此，本公司沒有販賣的必要。(3 與製造商良性互動(dòng)秋澤尊重製造商，他希望珍惜製造商的商品開發(fā)力。因此，絕不自創(chuàng)品牌或訂購與製造商同樣的暢銷商品。這點(diǎn)深獲製造商與行銷人員的好感

8、，因此，雖然規(guī)模比seven-eleven小得太多,不過製造商都很重視跟am/pm的交易。秋澤志篤是運(yùn)動(dòng)員，充滿著公平競爭的精神，希望能讓日本這個(gè)國家變得更好，也祈禱能更重視日本的孩子們。他認(rèn)為，製造商的商品開發(fā)力與流通的店舖操作力，應(yīng)該能連接得更好。他的經(jīng)營理念是，不要成為只會(huì)追求營業(yè)數(shù)字的流通業(yè)者。半價(jià)商品威力無限不景氣下廠商與消費(fèi)者雙贏的作法下跌的日本物價(jià) 根據(jù)日本總務(wù)省的發(fā)表，日本的消費(fèi)者物價(jià)不斷的下跌，2000年的日本消費(fèi)者物價(jià)比1999年降低了12，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經(jīng)有連續(xù)2年下跌。比照前一年下跌比率順序:消費(fèi)的低迷招致價(jià)格的降低，價(jià)格的降低又使企業(yè)減少收益，企業(yè)減少

9、收益招致工人工資的降低，工資的降低更加速消費(fèi)低迷，促進(jìn)進(jìn)一步價(jià)格的降低，形成所謂的通貨緊縮(Deflation。半價(jià)商品在日本逐漸發(fā)酵在日本，以經(jīng)營漢堡連鎖店的麥當(dāng)勞(McDonalds Japan，漢堡價(jià)格幾乎是跌到了谷底，從1999年開始所謂的平日半價(jià)廉售，除星期六、日以外，全部商品以半價(jià)銷售，每個(gè)漢堡賣152.2日元,平均價(jià)格下降了1成，不過，在銷售量上卻大幅成長，比前一年的銷售量增加了2億個(gè)，達(dá)到9億6千萬個(gè)。因?yàn)檫@個(gè)緣故，日本的漢堡市場變成McDonalds Japan的天下。然而，僅次於日本麥當(dāng)勞之後，一向重視品質(zhì)的摩斯食品公司(Mos Food Service.Inc， 雖然也採

10、取低價(jià)策略，還是陷入經(jīng)營的低潮；居於第3名的儂特利(Lotteria.，最後也不得不導(dǎo)入半價(jià)廉售，與其他兩強(qiáng)抗衡?，F(xiàn)在（2000年月期）日本漢堡連鎖店的市場佔(zhàn)有率如下： 半價(jià)廉售的銷售現(xiàn)象，逐漸蔓延到整個(gè)外食產(chǎn)業(yè)。以販?zhǔn)叟S(Beef Bowl的松屋食品（Matsuya Foods Co.,Ltd）連鎖店，也將400日元的牛丼降價(jià)到290日元，牛丼(Beef Bowl連鎖店第名的吉野家D&C (Yoshinoya D&C Co.,Ltd，也將400日元的牛丼(Beef Bowl 降到了250日元。家庭式餐廳 (Family Restaurant第名的樂雅樂 (Skylark Co.,Ltd，也

11、開展290日元菜單的小型餐廳。居酒屋連鎖店成長最快的WATAMI食品服務(wù)(Watamifood Service Co,.Ltd，也增加了道菜280日元的低價(jià)菜單。最近外食企業(yè)的主要降價(jià)狀況整理如下： 服飾品也進(jìn)行價(jià)格破壞除了外食價(jià)格下跌，其他商品也正在進(jìn)行價(jià)格破壞。例如：家電產(chǎn)品的下跌幅度已如前述。同時(shí)以整體來看，2000年服飾品的物價(jià)也比前一年下跌了1.7。服飾品價(jià)格破壞的先鋒是UNIQLO的第一零售(Fast Retailing Co,.Ltd。以壓倒性的低價(jià)格來銷售高品質(zhì)的休閒服飾，其中1980日元的羊毛夾克所受到日本人民的支持程度，堪稱現(xiàn)在日本的國民服。受到UNIQLO的刺激，例如綜合

12、超市的Jusco投入350萬件(件1000日元的羊毛夾克，比原來便宜成。西武百貨店(THE SEIBU DEPARTMENT STORE,.LTD及伊勢丹(ISETAN Co,.Ltd等也擴(kuò)充比原來便宜成的商品。 為何能半價(jià)供應(yīng)每一家企業(yè)都降低價(jià)格，希望能度過這波消費(fèi)低迷。但是為何以原來的半價(jià)還能夠產(chǎn)生利潤呢？第個(gè)理由是海外的調(diào)貨與生產(chǎn)。日本麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)能調(diào)到世界最低價(jià)格原材料，已是不爭的事實(shí)，也可以說是唯有進(jìn)出全球的麥當(dāng)勞才可能辦得到。UNIQLO也是一樣。公司本身企畫商品，然後在中國生產(chǎn)包銷，在日本的500家店舖中全部賣完。第個(gè)理由是縮短流通過程、提高效率。1990年日本批發(fā)業(yè)的整體營業(yè)額為

13、零售業(yè)的倍，但是到了2000年衰退到只有2.5倍。換言之，存在於製造業(yè)與零售業(yè)之間的多重批發(fā)業(yè)者，正遭到快速的整合與集約。日本麥當(dāng)勞與UNIQLO都有由商社介入調(diào)配貨品，但基本上是直接向海外調(diào)貨的。第個(gè)理由是活用資訊科技(。Skylark 是導(dǎo)入以開放式的網(wǎng)際網(wǎng)路競標(biāo)，來選擇最便宜供應(yīng)者的系統(tǒng)，而能成功的將1060日元的漢堡套餐降價(jià)到390日元的，其他的外食店也一起導(dǎo)入網(wǎng)際網(wǎng)路調(diào)貨的架構(gòu)。 朝日本生的紅色風(fēng)暴作戰(zhàn) 日本的啤酒市場據(jù)統(tǒng)計(jì)，日本的啤酒市場規(guī)模約70億元，在近10年間，雖然啤酒規(guī)模變化不大，但仍牽引著整個(gè)酒類市場，而且在啤酒種類上也有著極大的變化。例如：日本有一種發(fā)泡酒（happou

14、shu），其種類不斷在擴(kuò)大當(dāng)中。所謂發(fā)泡酒（happoushu），與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成，同樣有啤酒的味道，不過因?yàn)辂溠康氖褂昧可伲瑢凫兜途贫愵悇e的酒精飲料。以日本目前的酒稅制來看，麥芽使用量67以上的啤酒，平均酒稅是-每罐350ml裝課徵77.7日元，所以零售價(jià)格是200日元以上，但是，麥芽使用量未滿25的發(fā)泡酒，平均酒稅是-每罐350ml裝課徵不超過36.75日元，所以零售價(jià)格只要130145日元左右。對政府與啤酒業(yè)界來說，容易將啤酒和發(fā)泡酒做市場區(qū)隔，但是一般消費(fèi)者的認(rèn)知裡，他們只要選擇低價(jià)格啤酒，對於啤酒的課稅制度並不了解。1994年，三多利(Suntory Limi

15、ted首次推出發(fā)泡酒，在1995年，札幌啤酒(Sapporo Breweres Ltd.也緊跟著推出，位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒(Kirin Brewery Co.,Ltd，在1998年推出麒麟淡麗（Kirin Tanrei）發(fā)泡酒，想不到大受市場喜愛而急速擴(kuò)大，到了2000年，現(xiàn)在麒麟淡麗已經(jīng)膨脹佔(zhàn)整個(gè)啤酒市場的22。倘若不分啤酒與發(fā)泡酒，日本整體啤酒市場佔(zhàn)有率，2000年第1名是麒麟啤酒(38.4、第名是朝日啤酒(Asahi Breweries 35.5、第3名是札幌啤酒(15.0、第名則是三多利(10.3。特別一提的是，擁有第二品牌的麒麟一番搾（Kirin Iciban）啤酒、第三品牌的

16、Kirin Lager Beer啤酒和發(fā)泡酒第一品牌麒麟淡麗（Kirin Tanrei）的麒麟啤酒公司，與擁有啤酒第一品牌的Asahi Super Dry的朝日啤酒，形成兩強(qiáng)對峙的局勢。 紅色風(fēng)暴作戰(zhàn)（OperationRed Storm）日本朝日啤酒曾公開說過一句話:發(fā)泡酒是假啤酒（冒牌貨），所以本公司不發(fā)售，但如今，朝日啤酒推翻了當(dāng)初的宣言，也加入發(fā)泡酒市場的行列中，並命名為朝日本生（Asahi Honnama）。不過，值得觀察的是，由於朝日本生發(fā)泡酒的上市，以前習(xí)慣喝朝日啤酒的客人，很有可能轉(zhuǎn)移過來喝朝日本生，為了區(qū)隔兩種酒口味的不同，在釀造過程上，朝日啤酒仍保有一貫辛辣爽口的味道，而朝

17、日本生發(fā)泡酒則稍微帶著甜味。2001年月21日，朝日本生發(fā)泡酒正式導(dǎo)入市場，在行銷策略上相當(dāng)特殊，商品包裝採用鮮紅色，連促銷工具（Sales Promotion Tools）也決定全部採用鮮紅色，在日本，只要販賣朝日本生發(fā)泡酒的商店賣場，一夜之間全部變成紅色，而且動(dòng)員超過4000人力推動(dòng)上市，這一波新產(chǎn)品上市引發(fā)的效應(yīng)，在日本已喻為紅色風(fēng)暴（OperationRed Storm）。朝日本生的行銷手法，是以請徹底試喝比較、生啤酒原本就具有的甘美作訴求，在每個(gè)酒品通路前面，均展開試飲會(huì)活動(dòng)供消費(fèi)者品嚐，其中最讓業(yè)界人士感到吃驚的是，居於日本零售業(yè)的龍頭老大伊藤榮堂(Ito Yokado Co,.L

18、td，竟然也協(xié)助朝日本生的宣傳活動(dòng)，因?yàn)橐撂贅s堂從未替任何一家製造業(yè)的商品促銷過，這可能是朝日本生啤酒在籌辦活動(dòng)時(shí)相當(dāng)積極，特別受到伊藤榮堂的欣賞緣故吧!朝日本生上市後，消費(fèi)者即被通紅的賣場深深地吸引，在試飲後也給予良好評價(jià)，因此，消費(fèi)者紛紛不斷的搶購，從上市的2月21日到月底的2月28日，才短短的8天，朝日本生一共賣出了135萬箱（箱16.5kl），相當(dāng)於朝日啤酒2001年總年度計(jì)劃銷售目標(biāo)的16，創(chuàng)下如此優(yōu)異的銷售紀(jì)錄，連競爭的啤酒廠商也由於出乎預(yù)料之外，一時(shí)之間慌了手腳，不知該如因應(yīng)啤酒市場的劇烈改變。雖然，朝日本生在日本大受好評，但該公司所擁有啤酒第一品牌的朝日啤酒，銷售量卻比前一年衰退了13，減為905萬箱。這個(gè)現(xiàn)象已顯示出，雖然兩種品牌在口味上加以差異化，還是阻止不了大批原先飲用朝日啤酒的消費(fèi)者，已逐漸改喝朝日本生的趨勢，未來，如果這個(gè)傾向持續(xù)下去，朝日本生啤酒將有可能於2001年整體統(tǒng)計(jì)中，取代領(lǐng)導(dǎo)品牌麒麟啤酒的王冠。 朝日啤酒為何要加入發(fā)泡酒市場目前，朝日啤酒最擔(dān)心是市場的減少。那麼，為何朝日啤酒要冒這樣的危險(xiǎn)進(jìn)入發(fā)泡酒市場呢？這是由於該公司的啤酒，逐漸有減少傾向，只能以低價(jià)格化來對應(yīng)。再者，朝日啤酒與競爭對手的麒麟啤酒不同，只有單一銷售量大的商品