項目管理答案

1、項目管理復習一、基本掌握的知識點1、企業(yè)組織主要分為三種結構：職能式、矩陣式、項目式。2、項目管理過程按時間順序分組，可分為五個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程。3、項目的目標說明須遵從SMART要求：明確的、可度量的、可實現(xiàn)的、由成果決定的、有時間性的。4、項目風險管理主要包括：風險識別、風險評估、風險應對計劃、風險應對控制。5、項目計劃執(zhí)行的子過程：按計劃執(zhí)行、信息溝通、詢價、供應商選擇、項目團隊建設。6、網(wǎng)絡計劃技術為現(xiàn)代管理提供了科學的方法。7、項目產生的經(jīng)濟收益、社會影響、環(huán)境影響等因素成為評價項目成功程度的指標。8、后評價項目的類型：生產類、基礎設施類、社會基

2、礎設施和人力資源開發(fā)類。9、非投資類項目的后評價內容：財務、進度、質量、人力資源、客戶關系。10、當前主流項目管理軟件的特點。預算及成本控制。進度表。電子郵件。圖形。轉入/轉出資料。處理多個項目及子項目。制作報表。資源管理。計劃。監(jiān)視及跟蹤。進度安排。保密。排序及篩選。假設分析。11、投資項目評價的分析內容包括經(jīng)濟、環(huán)境、社會和機構發(fā)展等四個方面。12、項目成敗所四個方面的影響：項目組內環(huán)境、項目組外環(huán)境、客戶環(huán)境、自然社會環(huán)境。13、甘特圖是以時間為橫坐標的反映任務進度的圖。14、工作分解結構可以有兩種表現(xiàn)方式，組織機構圖和列表方式。15、夢龍網(wǎng)絡計劃制作系統(tǒng)性能優(yōu)點：系統(tǒng)分析的先進合理性、

3、較高的自動化程度、程序設計的先進性、良好的人機界面、完備的容錯防錯功能、操作使用簡便易學。16、項目的信息控制的特點。項目信息源的多樣性。項目信息獲取的艱難性。對信息的及時性要求高。由于項目具有一次性的特點。項目管理的難度和復雜性更大17、Microsoft Project 2000軟件功能。按任務生命期階段管理項目中的工作任務。分配、管好人員設備和資金資源。篩選技術可以幫我們迅速得到需要的信息。項目的動態(tài)跟蹤功能。加強項目交流全面及時地傳遞信息。為用戶擴展功能提供了方便。工作組功能。管理和多語言性。18、項目組織所存在的企業(yè)的組織結構的類型。職能式。項目式。弱矩陣式。平衡矩陣式。強矩陣式。1

4、9、由夢龍公司開發(fā)的網(wǎng)絡計劃編制系統(tǒng)軟件叫PERT項目管理系統(tǒng)軟件。20、在項目控制過程中，通常需要開展：項目跟蹤、項目監(jiān)控、變更管理、質量保證。21、常用的制定進度計劃的方法有三種：甘特圖、關鍵路徑法、計劃評審技術。22、項目啟動過程中要做的工作是：確定項目范圍目標、進行項目的功能設計、進行項目的可行性研究、進行項目的初步估算、做出項目的一些重要決策。23、項目團隊又叫項目組。24、夢龍網(wǎng)絡計劃制作系統(tǒng)性能優(yōu)點：系統(tǒng)分析的先進合理性、較高的自動化程度、程序設計的先進性、良好的人機界面、完備的容錯防錯功能、操作使用簡便易學。25、Microsoft Project 2000軟件功能。按任務生命

5、期階段管理項目中的工作任務。分配、管好人員設備和資金資源。篩選技術可以幫我們迅速得到需要的信息。項目的動態(tài)跟蹤功能。加強項目交流全面及時地傳遞信息。為用戶擴展功能提供了方便。工作組功能。管理和多語言性。26、項目經(jīng)理的職責。計劃。組織?？刂?。培養(yǎng)員工。承上啟下。傳遞經(jīng)驗教訓。27、項目管理：項目管理是根據(jù)項目的實際環(huán)境，通過各方干系人的合作努力，把各種資源應用于項目，達到項目的目標要求，滿足或超過項目干系人的需求和期望的過程28、WBS ,工作分解結構，是進行范圍定義時所使用的重要工具和技術之一，是面向可交付成果的對項目元素的分組結構。29、選用項目團隊成員時，項目經(jīng)理需要考慮哪些因素？（1）

6、、解決問題的哦能力，（2）、工作可能性（3）、專業(yè)技能（4）、信任度（5）、政治連接性。（6）、進取性、創(chuàng)造性和精力。30、簡述項目團隊激勵的種類。（1）目標激烈（2）榜樣激勵（3）危機激勵（4）文化激勵（5）員工持股激勵31、項目是為了創(chuàng)造獨特的產品、服務或結果所做的臨時性的努力。32、制定項目計劃是應當遵循的原則。（1）目的性原則（2）系統(tǒng)性（3）動態(tài)性（4）職能性（5）完整性（6）相對穩(wěn)定性33、簡述項目團隊激勵的種類（1）目標激烈（2）榜樣激勵（3）危機激勵（4）文化激勵（5）員工持股激勵34、簡述項目的基本特征。一次性。獨特性。組織的臨時性和開放性。后果的不可挽回性。35、項目信息管

7、理的原則。細致篩選，精心綜合。確保信息的真實與正確。及時全面為項目管理提供信息。項目的信息要進行標準化管理。36、項目經(jīng)理的職責。計劃、組織、控制、培養(yǎng)員工、承上啟下、傳遞經(jīng)驗教訓。37、團隊成長的五個階段。形成階段。磨合階段。規(guī)范階段。表現(xiàn)階段。消階段。38、計劃過程的實際操作需求分析。確定項目目標。任務分解。資源規(guī)則。進度規(guī)劃。資源平衡。風險管理。二、選擇題1、在哪一種類型的組織中，項目經(jīng)理的角色更像是兼職的？（C弱矩陣型 ） 2、在哪種組織中項目成員在收尾階段感到壓力最大？（c)目型 ）3、在項目生命周期的哪一階段會遇到最大程度的不確定性？（a)概念 ） 4、 包括跨專業(yè)工作的復雜項目，

8、能最有效地被（c)一個強矩陣組織 ）管理。 5、建立清晰和可達到的目標，測量這些目標的實現(xiàn)情況，并根據(jù)測量的結果進行工作調整的工作過程被稱為： （c)目標管理 6、“為了合理地使用資源，我們將客廳的粉刷調整到主臥室的粉刷之后進行。” 這種觀點描述了下列哪種工作關系：（b)組織7、進度控制的一個重要組成部分是：（c)確定進度偏差是否需要采取糾正措施8、以下哪個不是項目進度控制所需的輸入（d)組織結構 9、下列哪個不是虛工作的特性：（a)需要資源10、一個項目可能：（d)b和c 11、資源計劃的目的是：（a)確定完成項目活動所需的物質資源12、以下哪種計算不能用來確定項目完成時費用估計（EAC）？

9、（a)當前的BCWP加上剩余的項目預算13、質量和等級是：（b)不同的概念，因為等級專指實體具有相同功能用途但有不同質量要求的特性14、下列哪一項陳述對于馬斯洛的需求層次理論是真的？（c)已滿足的需要不再是激勵因素15、對于沖突，現(xiàn)代的觀點是：（d)沖突常常是有益的 16、三種主要的溝通形式是：（b)口頭、正式文檔、非正式文檔 17、最嚴重的風險影響通常出現(xiàn)在下面的哪兩個項目生命周期階段？（a) 概念和開發(fā)階段 18、轉移包括通過（a)將項目的部分或整體承包給其他方）來轉移風險。 19、項目風險管理應該（c)在整個項目生命周期進行。 20、下列哪項不是項目風險管理的目的：（c)為不能控制的項目

10、因素提供基準計劃1、目經(jīng)理所在的公司在高技術領域運作，需要幾個職能部門之間的交流與合作。項目經(jīng)理正在為一個新的項目考慮合適的組織結構?？赡艿倪x擇方案是：（a)矩陣型 2、目快要完成時客戶想要對工作范圍作一個大的變更項目經(jīng)理應該b將變更造成的影響通知客戶 3、作包是一個：（a)在WBS的最低層次的項目可交付成果 4、面哪項工具為確定必須安排進度的工作奠定了基礎： （a)工作分解結構 5、甘特圖不同，里程碑圖表示：（a)項目主要可交付成果和關鍵事件預定的開始或結束 6、月度報表上的進度偏差是零，但里程碑有所拖延，那么哪項可能沒有在報表中反映出來：（a)溝通管理中的偏差 7、下列哪一項不是成本估計的

11、工具或技術？（d)概率統(tǒng)計 8、以下哪一項不是費用計劃的輸出：（b)甘特圖 9、以下哪個不是費用控制的輸出：（b)更新的網(wǎng)絡計劃 10、以下哪個是在項目中將會用來測量和監(jiān)控費用消耗的一種按時間分段的預算：（d)費用負荷圖 11、下列哪一項將項目的角色職責與項目的工作范圍定義聯(lián)系在一起？（b)責任分配矩陣12、下列哪項因素對團隊溝通的貢獻最大？（d)同地集中工作13、在組織中只是基于項目經(jīng)理的職務而有效的3種權力包括：（d)獎勵權力、專家權力和威信權力 14、在一個項目中可能被采用的沖突解決技術包括：（b)妥協(xié)、調和和撤退 ） 15、項目沖突最常見的起因是：（b)進度、項目優(yōu)先級、資源16、下列

12、哪項不是風險評估分析的影響因素？（b)保險費用 17、下列關于風險處理的陳述中，哪一項是錯誤的？（c)在風險事件發(fā)生時接受風險造成的后果18、合同管理不包括以下哪項？（d)回答潛在賣方的問題19、以下哪個不是項目信息管理的內容？（a) 信息革命 20、用三點法進行估計時，如果樂觀估計值為20悲觀估計值為34最可能估計值為30則估計結果為c)29 1、以下哪些是質量成本的內容。（BCD） a)測試費用b)評審費用c)修改費用d)檢查費用2、項目論證與項目后評價的區(qū)別主要是：（BCD） a)方法不同b)時間地點不同c)原則不同d)目的不同3以下哪些是解決沖突經(jīng)常采用的方法：（A B） a)回避b)

13、妥協(xié)c)轉移d)預防4、工期優(yōu)化的主要方法包括：（AB）a)強制縮短b調整工作關系c)關鍵路徑的轉移d)延長工期要求5、以下哪些方法是項目進度管理經(jīng)常使用的方法：（AB） a)關鍵路徑方法b)甘特圖c)控制圖d)組織結構圖1.以下哪些內容是項目的屬性。（ABD）a)獨特b)多目標c)無限d)沖突2.以下哪些是項目工作相互關系的內容（ABD）a)邏輯關系b)組織關系c)產品結構關系d)外部制約關系3.項目的實例是：（BD）a)管理一個公司b)開發(fā)一種新的計算機c)提供技術支持d)召開一次會議4.項目進度計劃的輸出形式包括：（BC）a)資源負荷圖b)甘特圖c)網(wǎng)絡圖d)費用累積曲線5.項目論證包括

14、：（AB）a) 機會研究 b)詳細可行性分析c)項目評估d)項目后評價三、案例題1、一次失敗的經(jīng)歷 在亞洲四小龍經(jīng)濟全盛時期，小李在某公司亞太區(qū)總部負責該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應付業(yè)務迅速增長所帶來的需求，公司在各地都需要進行一些大型項目，包括主機的轉換與安裝、應用系統(tǒng)開發(fā)等項目 ?？偣疽笏诎巡糠珠_發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時也為了能在這一段時間內保證有足夠的人力來完成項目。最后，他們決定利用公司本身的資源在區(qū)內各計算機中心內進行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實行外包。他們選擇了菲律賓和泰國這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應用軟件，國為這兩地一些有大批新興的軟件企業(yè)，所需

15、的開發(fā)費用只是項目基線的四分之一而已民。首先，他們對兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進行嚴格審核，包括對這些企業(yè)的技術人員數(shù)量、技術水平、財務狀況、可靠性等各方面進行深入的評估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定有關程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對方進行編程和模塊測試。當接到第一批交回的程序時，他們從測試報告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結果跟我們的期待有很多不同之處。他們在進行測試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，更有些程序不能在主機上運行。除了對交回程序的質量感覺失望之外，更知道這會全面影響整個項目的進度。請根據(jù)以上資料，說明項目外包應該考慮那些因素。以下從項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式

16、、風險控制等幾個方面來說明項目外包應該考慮幾個因素。有明確的交付物。這是目標，確定明確的目標是項目外包重要的因素?？紤]外包范圍。從案例中看到，核心模塊和周邊模塊是這個項目的兩個范圍，在確定了這個范圍后需要劃清各自的界線。這就需要詳細設計，規(guī)定模塊之間的接口等?？紤]外包后的項目管理模式。軟件作為一個整體，內在聯(lián)系緊密是必然的，外包企業(yè)異地開發(fā)存在溝通、協(xié)調、控制等障礙。所以，需要考慮外包企業(yè)在同一個項目經(jīng)理的管理下開展開發(fā)工作。權衡目標、進度、質量、成本的優(yōu)先級。目標是應該放在第一位考慮的，其次是質量，接下來考慮進度和成本。預期的交付物才是最終目標，其余的要素都是為交付物服務的。所以，案例中考慮

17、到外包成本比自己開發(fā)低，而選擇了外包，同時應該考慮外包方式對目標達成所存在的風險。那就是各要素的控制。既然選擇了外包有降低成本的好處，就要同時進行風險分析及防范。前邊提到的與外包企業(yè)在同一個地方辦公受同一個項目經(jīng)理的的管理就是一個有效的措施。暢通的溝通渠道。把外包企業(yè)置于項目經(jīng)理的管理之下，把外包企業(yè)作為項目的一個參與者，經(jīng)濟上各有所屬，但技術管理上服從項目整體管理，是有效防范交付物偏差、質量不滿意的具體措施，這樣做了整個項目的進度才不至于受局部影響，也真正的是的項目成本降低。最后，做好合同管理。與外包方簽訂一份因外包方交付物不能滿足合同要求時應承擔的違約責任。這也是風險轉嫁的一個措施，但最根

18、本根還是要在項目實施過程中控制好各因素。開發(fā)軟件是為了使用軟件，而不是向外包方索賠一些損失。 2、大龍建筑公司大龍建筑公司已得到一份建造一座20 000個座位的體育場的合同。工程必須在2月15日開始，并在一年內完成。合同條款規(guī)定按轉年2月15日計，每延誤1周罰款15 000元。公司副總裁金博良召集了一個計劃會，在會上，他對取得這項合同表示極其滿意并透露公司可以在這個項目上凈賺3 000 000元。他確信有了對這種大項目預期正常延誤的補貼，項目可以如期完成。人事部主任包玉琳同意在正常年份，由于勞動力短缺只會發(fā)生輕微的工期延誤，但她提醒總裁，對這么一個大項目，公司可能必須使用聯(lián)合雇員，而建筑工業(yè)勞

19、動力合同到11月30日到期。過去的經(jīng)驗表明，有一半的可能發(fā)生罷工。金總裁同意罷工會誘發(fā)問題，但合同已無法更改。他詢問罷工的預期長度，包主任回答這類罷工可能要持續(xù)8周(有70%的可能)，也可能要達到12周(有30%的可能)。金總裁對這些前景不太高興。而就在他要討論應急計劃之前，負責工程的副總裁趙威打斷了他。趙威評論到，這項工程可能將遇到一個極寒冷的12月，這一因素在最初進行估算時沒被考慮，因為以前的氣象預報預測的是一個較溫暖的冬天。在寒冷的12月澆注混凝土有1/3的澆注件(數(shù)量還要視具體溫度確定)需要特殊加熱，每周為此要花500元。這個增加的信息一點也沒使金總裁高興。延誤的可能在增大，一旦有任何

20、延誤，都會招致每周500元的經(jīng)常費支出。項目的技術細節(jié)以附件形式在本案例后面給出。管理班子被要求考慮應付這種局面的替代方案。到了周末，5項建議被提交上來。1.加快澆注看臺的柱子，這將需要20 000元，但可將活動的持續(xù)時間縮減至6周。2.與建議1相同，另外，平整場地安排兩班作業(yè)?；?0 000元可以縮短5周的時間。3.屋頂因先于幾項活動而十分重要。多花9 000元實行三班作業(yè)并適當加班可以減少6周時間。4.12月1日前不作任何特殊處理。如果進度計劃允許，將看臺柱子澆注推遲到寒流之后，必要時采取加熱處理。如果發(fā)生罷工，只能等它結束(沒別的辦法)，然后加快所有余下的活動。在那種情況下，任何活動的持

21、續(xù)時間都可能被縮短，但不能短于其正常持續(xù)時間的13。每個活動不管縮短多少周都要增加費用3 000元。5.不采取任何特殊行動，也就是希望和祈禱不出現(xiàn)罷工、不出現(xiàn)寒冷的12月(不發(fā)生費用)。附件：體育場(建設)的技術細節(jié)體育場是一個20 000座位容量的室內建筑物。項目是從清理場地開始的，這項活動需要8周。一旦場地清理完，工作就可以在主體結構和場地上同時展開。場地內的工作包括8周的地下排水設備，接著是填鋪比賽場和跑道(14周)。只有在填鋪完成后才能進行人工草坪的鋪設(12周)。主體結構的工作從開挖開始，然后澆注混凝土基礎，這兩項活動各需要4周。接著澆注看臺柱子(12周)，然后安裝預制看臺(13周)

22、。爾后可以澆注座位并準備油漆。但是，油漆(3周)必須等更衣室完成(4周)才能開始進行。更衣室只能在屋頂被安裝完(8周)之后完成，屋頂必須安裝在一種鋼制主體結構(需要4周時間安裝)上面，鋼結構只能在混凝土基礎澆注完后開始進行。一旦屋頂安裝完，燈光(5周)、計分牌和其他設施(4周)就可以同時開始。假設2月份有28天，2月15日是星期一。問題1.在預期成本的基礎上分析5項建議并提出建議。2.除了預期成本還可以根據(jù)什么決策?3.有沒有其他因素可能進入決策?如行為的、組織的、行政上的。4.如果你是總裁，你怎樣決策? 以下從項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式、風險控制等幾個方面來說明項目外

23、包應該考慮幾個因素。 有明確交付物。這是目標，確定明確目標是項目外包重要因素。 考慮外包范圍。從案例中看到，核心模塊和周邊模塊是這個項目兩個范圍，在確定這個范圍后需要劃清各自界線。這就需要詳細設計，規(guī)定模塊之間接口等。 考慮外包后項目管理模式。軟件作為一個整體，內在聯(lián)系緊密是必然，外包企業(yè)異地開發(fā)存在溝通、協(xié)調、控制等障礙。所以，需要考慮外包企業(yè)在同一個項目經(jīng)理管理下開展開發(fā)工作。 權衡目標、進度、質量、成本優(yōu)先級。目標是應該放在第一位考慮，其次是質量，接下來考慮進度和成本。預期交付物才是最終目標，其余要素都是為交付物服務。所以，案例中考慮到外包成本比自己開發(fā)低，而選擇外包，同時應該考慮外包方

24、式對目標達成所存在風險。那就是各要素控制。 既然選擇外包有降低成本好處，就要同時進行風險分析及防范。前邊提到與外包企業(yè)在同一個地方辦公受同一個項目經(jīng)理管理就是一個有效措施。 暢通溝通渠道。把外包企業(yè)置于項目經(jīng)理管理之下，把外包企業(yè)作為項目一個參與者，經(jīng)濟上各有所屬，但技術管理上服從項目整體管理，是有效防范交付物偏差、質量不滿意具體措施，這樣做整個項目進度才不至于受局部影響，也真正是項目成本降低。 最后，做好合同管理。與外包方簽訂一份因外包方交付物不能滿足合同要求時應承擔違約責任。這也是風險轉嫁一個措施，但最根本根還是要在項目實施過程中控制好各因素。 開發(fā)軟件是為使用軟件，而不是向外包方索賠一些

25、損失。3、A是項目管理部的經(jīng)理。由于公司部門設置問題，現(xiàn)在項目管理部既需要對項目總監(jiān)負責，又要對總經(jīng)理負責，還要對各項目組進行監(jiān)控，但各項目組直接歸項目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項目經(jīng)理就只聽從項目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本不把項目管理部的話當一回事，目前項目管理部形同虛設，以至于高層領導認為項目管理部是一個多余的機構。 A為了讓公司認為自己的部門是有用途的，就開始寫了一套項目管理規(guī)范，但由于部門內的人員都沒有多少項目管理經(jīng)驗，所以寫出來的東西不太實用。而且項目管理規(guī)范中大部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常困難，成為一個沒有用途的規(guī)定。 現(xiàn)在A非常郁悶，不知道在這

26、種配置下（這種部門配置不會改變），該如何對項目管理部進行定位？目前自己又應該做些什么？ 項目管理者聯(lián)盟項目管理部的設立、存在和發(fā)展是需要一定內部和外部條件的，項目管理部的負責人必須對此要時刻保持清醒的認識。就外部條件而言，公司業(yè)務的現(xiàn)狀和發(fā)展方向是關鍵的要素。如果A經(jīng)理所在的公司目前和未來都只有一、二個并發(fā)的重要項目，項目管理部這個層級一般是沒有必要設置的。如果并發(fā)項目的數(shù)量很多，或者公司有著快速增長的項目型業(yè)務規(guī)劃，項目管理部存在和發(fā)揮作用的空間就出現(xiàn)了。在這一點上，不妨多從業(yè)務發(fā)展的角度、多用老板的眼光來看部門的未來發(fā)展，不能只盯著自己部門的權力得失。 在識別發(fā)展空間的同時，還要審視項目管

27、理部自身的內部條件，包括人員素質、技能、經(jīng)驗，以及部門能夠使用的其它資源。在自身缺乏必要能力的時候，可以與其它專業(yè)部門建立合作關系，組成任務團隊進行攻關，不要孤軍奮戰(zhàn)。企業(yè)級項目管理體系的建設是單一部門根本無法完成的，建立廣泛的合作基礎非常重要。 通過對內外條件、現(xiàn)狀與未來的分析，A經(jīng)理可以梳理出部門未來工作潛在的一些重點、并有針對性地制定出行動計劃預案。以此為基礎，A經(jīng)理可以與上級領導展開溝通，了解領導關注的重點，排出工作的優(yōu)先次序，在接受任務的同時爭取相應的授權和必要支持。制定規(guī)范文件不一定沒用，不過可以多看看是否還有其他一些更有價值的事情需要先為公司去做。 除了強矩陣管理模式以外，項目管

28、理工作的施行都不是主要依靠“法定權力”來實現(xiàn)的。多通過“影響力”來達成目標，這一點不僅對項目經(jīng)理適用，對項目管理部也適用。建立和影響力有很多方式，例如項目的執(zhí)行通常是要貫穿公司端到端的全流程的，會涉及到公司很多的部門，而部門間的接口往往是問題的高發(fā)點，也是各種管理規(guī)范能發(fā)揮作用的地方。如果項目管理部能站在全局的高度來思考、協(xié)調組織跨部門的團隊來分析問題、提出解決方案并組織實施，其成功的可能性還是比較高的。4、項目經(jīng)理作為項目執(zhí)行主體在項目上的責任人，是公司法定代表人在工程項目上的全權委托代理人，是項目執(zhí)行過程中一系列活動的主要決策人員，對外代表公司與業(yè)主及分包單位進行聯(lián)系處理合同有關的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者，其主要職責就是領導項目的計劃、組織和控制工作以實現(xiàn)項目目標，以及對項目成員的工作績效進行考評，其最終目標就是項目經(jīng)理應確保項目范圍在預算內按計劃優(yōu)質完成，達成項目目標，并使客戶滿意。 因此，作為項目經(jīng)理， 在項目組上面，他應該是絕對的權威，對外，代表了公司的形象和決策主張，對內則是項目組的最高指揮者，擁有著絕對不可受到挑戰(zhàn)的地位。但是在比較通用的矩陣式項目組織機構中，由于項目組成員來自于不同的各個部門，有的成員甚至是以前從來沒有合作過，項目