項(xiàng)目管理答案

1、項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)一、基本掌握的知識(shí)點(diǎn)1、企業(yè)組織主要分為三種結(jié)構(gòu)：職能式、矩陣式、項(xiàng)目式。2、項(xiàng)目管理過程按時(shí)間順序分組，可分為五個(gè)過程：?jiǎn)?dòng)過程、計(jì)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程。3、項(xiàng)目的目標(biāo)說明須遵從SMART要求：明確的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、由成果決定的、有時(shí)間性的。4、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)控制。5、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的子過程：按計(jì)劃執(zhí)行、信息溝通、詢價(jià)、供應(yīng)商選擇、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。6、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)為現(xiàn)代管理提供了科學(xué)的方法。7、項(xiàng)目產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益、社會(huì)影響、環(huán)境影響等因素成為評(píng)價(jià)項(xiàng)目成功程度的指標(biāo)。8、后評(píng)價(jià)項(xiàng)目的類型：生產(chǎn)類、基礎(chǔ)設(shè)施類、社會(huì)基

2、礎(chǔ)設(shè)施和人力資源開發(fā)類。9、非投資類項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)內(nèi)容：財(cái)務(wù)、進(jìn)度、質(zhì)量、人力資源、客戶關(guān)系。10、當(dāng)前主流項(xiàng)目管理軟件的特點(diǎn)。預(yù)算及成本控制。進(jìn)度表。電子郵件。圖形。轉(zhuǎn)入/轉(zhuǎn)出資料。處理多個(gè)項(xiàng)目及子項(xiàng)目。制作報(bào)表。資源管理。計(jì)劃。監(jiān)視及跟蹤。進(jìn)度安排。保密。排序及篩選。假設(shè)分析。11、投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)的分析內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)和機(jī)構(gòu)發(fā)展等四個(gè)方面。12、項(xiàng)目成敗所四個(gè)方面的影響：項(xiàng)目組內(nèi)環(huán)境、項(xiàng)目組外環(huán)境、客戶環(huán)境、自然社會(huì)環(huán)境。13、甘特圖是以時(shí)間為橫坐標(biāo)的反映任務(wù)進(jìn)度的圖。14、工作分解結(jié)構(gòu)可以有兩種表現(xiàn)方式，組織機(jī)構(gòu)圖和列表方式。15、夢(mèng)龍網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃制作系統(tǒng)性能優(yōu)點(diǎn)：系統(tǒng)分析的先進(jìn)合理性、

3、較高的自動(dòng)化程度、程序設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、良好的人機(jī)界面、完備的容錯(cuò)防錯(cuò)功能、操作使用簡(jiǎn)便易學(xué)。16、項(xiàng)目的信息控制的特點(diǎn)。項(xiàng)目信息源的多樣性。項(xiàng)目信息獲取的艱難性。對(duì)信息的及時(shí)性要求高。由于項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)。項(xiàng)目管理的難度和復(fù)雜性更大17、Microsoft Project 2000軟件功能。按任務(wù)生命期階段管理項(xiàng)目中的工作任務(wù)。分配、管好人員設(shè)備和資金資源。篩選技術(shù)可以幫我們迅速得到需要的信息。項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤功能。加強(qiáng)項(xiàng)目交流全面及時(shí)地傳遞信息。為用戶擴(kuò)展功能提供了方便。工作組功能。管理和多語言性。18、項(xiàng)目組織所存在的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的類型。職能式。項(xiàng)目式。弱矩陣式。平衡矩陣式。強(qiáng)矩陣式。1

4、9、由夢(mèng)龍公司開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃編制系統(tǒng)軟件叫PERT項(xiàng)目管理系統(tǒng)軟件。20、在項(xiàng)目控制過程中，通常需要開展：項(xiàng)目跟蹤、項(xiàng)目監(jiān)控、變更管理、質(zhì)量保證。21、常用的制定進(jìn)度計(jì)劃的方法有三種：甘特圖、關(guān)鍵路徑法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)。22、項(xiàng)目啟動(dòng)過程中要做的工作是：確定項(xiàng)目范圍目標(biāo)、進(jìn)行項(xiàng)目的功能設(shè)計(jì)、進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究、進(jìn)行項(xiàng)目的初步估算、做出項(xiàng)目的一些重要決策。23、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又叫項(xiàng)目組。24、夢(mèng)龍網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃制作系統(tǒng)性能優(yōu)點(diǎn)：系統(tǒng)分析的先進(jìn)合理性、較高的自動(dòng)化程度、程序設(shè)計(jì)的先進(jìn)性、良好的人機(jī)界面、完備的容錯(cuò)防錯(cuò)功能、操作使用簡(jiǎn)便易學(xué)。25、Microsoft Project 2000軟件功能。按任務(wù)生命

5、期階段管理項(xiàng)目中的工作任務(wù)。分配、管好人員設(shè)備和資金資源。篩選技術(shù)可以幫我們迅速得到需要的信息。項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)跟蹤功能。加強(qiáng)項(xiàng)目交流全面及時(shí)地傳遞信息。為用戶擴(kuò)展功能提供了方便。工作組功能。管理和多語言性。26、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。計(jì)劃。組織。控制。培養(yǎng)員工。承上啟下。傳遞經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。27、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目管理是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際環(huán)境，通過各方干系人的合作努力，把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)要求，滿足或超過項(xiàng)目干系人的需求和期望的過程28、WBS ,工作分解結(jié)構(gòu)，是進(jìn)行范圍定義時(shí)所使用的重要工具和技術(shù)之一，是面向可交付成果的對(duì)項(xiàng)目元素的分組結(jié)構(gòu)。29、選用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理需要考慮哪些因素？（1）

6、、解決問題的哦能力，（2）、工作可能性（3）、專業(yè)技能（4）、信任度（5）、政治連接性。（6）、進(jìn)取性、創(chuàng)造性和精力。30、簡(jiǎn)述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的種類。（1）目標(biāo)激烈（2）榜樣激勵(lì)（3）危機(jī)激勵(lì)（4）文化激勵(lì)（5）員工持股激勵(lì)31、項(xiàng)目是為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的臨時(shí)性的努力。32、制定項(xiàng)目計(jì)劃是應(yīng)當(dāng)遵循的原則。（1）目的性原則（2）系統(tǒng)性（3）動(dòng)態(tài)性（4）職能性（5）完整性（6）相對(duì)穩(wěn)定性33、簡(jiǎn)述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的種類（1）目標(biāo)激烈（2）榜樣激勵(lì)（3）危機(jī)激勵(lì)（4）文化激勵(lì)（5）員工持股激勵(lì)34、簡(jiǎn)述項(xiàng)目的基本特征。一次性。獨(dú)特性。組織的臨時(shí)性和開放性。后果的不可挽回性。35、項(xiàng)目信息管

7、理的原則。細(xì)致篩選，精心綜合。確保信息的真實(shí)與正確。及時(shí)全面為項(xiàng)目管理提供信息。項(xiàng)目的信息要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。36、項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。計(jì)劃、組織、控制、培養(yǎng)員工、承上啟下、傳遞經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。37、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的五個(gè)階段。形成階段。磨合階段。規(guī)范階段。表現(xiàn)階段。消階段。38、計(jì)劃過程的實(shí)際操作需求分析。確定項(xiàng)目目標(biāo)。任務(wù)分解。資源規(guī)則。進(jìn)度規(guī)劃。資源平衡。風(fēng)險(xiǎn)管理。二、選擇題1、在哪一種類型的組織中，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更像是兼職的？（C弱矩陣型 ） 2、在哪種組織中項(xiàng)目成員在收尾階段感到壓力最大？（c)目型 ）3、在項(xiàng)目生命周期的哪一階段會(huì)遇到最大程度的不確定性？（a)概念 ） 4、 包括跨專業(yè)工作的復(fù)雜項(xiàng)目，

8、能最有效地被（c)一個(gè)強(qiáng)矩陣組織 ）管理。 5、建立清晰和可達(dá)到的目標(biāo)，測(cè)量這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并根據(jù)測(cè)量的結(jié)果進(jìn)行工作調(diào)整的工作過程被稱為： （c)目標(biāo)管理 6、“為了合理地使用資源，我們將客廳的粉刷調(diào)整到主臥室的粉刷之后進(jìn)行?！?這種觀點(diǎn)描述了下列哪種工作關(guān)系：（b)組織7、進(jìn)度控制的一個(gè)重要組成部分是：（c)確定進(jìn)度偏差是否需要采取糾正措施8、以下哪個(gè)不是項(xiàng)目進(jìn)度控制所需的輸入（d)組織結(jié)構(gòu) 9、下列哪個(gè)不是虛工作的特性：（a)需要資源10、一個(gè)項(xiàng)目可能：（d)b和c 11、資源計(jì)劃的目的是：（a)確定完成項(xiàng)目活動(dòng)所需的物質(zhì)資源12、以下哪種計(jì)算不能用來確定項(xiàng)目完成時(shí)費(fèi)用估計(jì)（EAC）？

9、（a)當(dāng)前的BCWP加上剩余的項(xiàng)目預(yù)算13、質(zhì)量和等級(jí)是：（b)不同的概念，因?yàn)榈燃?jí)專指實(shí)體具有相同功能用途但有不同質(zhì)量要求的特性14、下列哪一項(xiàng)陳述對(duì)于馬斯洛的需求層次理論是真的？（c)已滿足的需要不再是激勵(lì)因素15、對(duì)于沖突，現(xiàn)代的觀點(diǎn)是：（d)沖突常常是有益的 16、三種主要的溝通形式是：（b)口頭、正式文檔、非正式文檔 17、最嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)影響通常出現(xiàn)在下面的哪兩個(gè)項(xiàng)目生命周期階段？（a) 概念和開發(fā)階段 18、轉(zhuǎn)移包括通過（a)將項(xiàng)目的部分或整體承包給其他方）來轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。 19、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該（c)在整個(gè)項(xiàng)目生命周期進(jìn)行。 20、下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的目的：（c)為不能控制的項(xiàng)目

10、因素提供基準(zhǔn)計(jì)劃1、目經(jīng)理所在的公司在高技術(shù)領(lǐng)域運(yùn)作，需要幾個(gè)職能部門之間的交流與合作。項(xiàng)目經(jīng)理正在為一個(gè)新的項(xiàng)目考慮合適的組織結(jié)構(gòu)?？赡艿倪x擇方案是：（a)矩陣型 2、目快要完成時(shí)客戶想要對(duì)工作范圍作一個(gè)大的變更項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該b將變更造成的影響通知客戶 3、作包是一個(gè)：（a)在WBS的最低層次的項(xiàng)目可交付成果 4、面哪項(xiàng)工具為確定必須安排進(jìn)度的工作奠定了基礎(chǔ)： （a)工作分解結(jié)構(gòu) 5、甘特圖不同，里程碑圖表示：（a)項(xiàng)目主要可交付成果和關(guān)鍵事件預(yù)定的開始或結(jié)束 6、月度報(bào)表上的進(jìn)度偏差是零，但里程碑有所拖延，那么哪項(xiàng)可能沒有在報(bào)表中反映出來：（a)溝通管理中的偏差 7、下列哪一項(xiàng)不是成本估計(jì)的

11、工具或技術(shù)？（d)概率統(tǒng)計(jì) 8、以下哪一項(xiàng)不是費(fèi)用計(jì)劃的輸出：（b)甘特圖 9、以下哪個(gè)不是費(fèi)用控制的輸出：（b)更新的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃 10、以下哪個(gè)是在項(xiàng)目中將會(huì)用來測(cè)量和監(jiān)控費(fèi)用消耗的一種按時(shí)間分段的預(yù)算：（d)費(fèi)用負(fù)荷圖 11、下列哪一項(xiàng)將項(xiàng)目的角色職責(zé)與項(xiàng)目的工作范圍定義聯(lián)系在一起？（b)責(zé)任分配矩陣12、下列哪項(xiàng)因素對(duì)團(tuán)隊(duì)溝通的貢獻(xiàn)最大？（d)同地集中工作13、在組織中只是基于項(xiàng)目經(jīng)理的職務(wù)而有效的3種權(quán)力包括：（d)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、專家權(quán)力和威信權(quán)力 14、在一個(gè)項(xiàng)目中可能被采用的沖突解決技術(shù)包括：（b)妥協(xié)、調(diào)和和撤退 ） 15、項(xiàng)目沖突最常見的起因是：（b)進(jìn)度、項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、資源16、下列

12、哪項(xiàng)不是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析的影響因素？（b)保險(xiǎn)費(fèi)用 17、下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)處理的陳述中，哪一項(xiàng)是錯(cuò)誤的？（c)在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)接受風(fēng)險(xiǎn)造成的后果18、合同管理不包括以下哪項(xiàng)？（d)回答潛在賣方的問題19、以下哪個(gè)不是項(xiàng)目信息管理的內(nèi)容？（a) 信息革命 20、用三點(diǎn)法進(jìn)行估計(jì)時(shí)，如果樂觀估計(jì)值為20悲觀估計(jì)值為34最可能估計(jì)值為30則估計(jì)結(jié)果為c)29 1、以下哪些是質(zhì)量成本的內(nèi)容。（BCD） a)測(cè)試費(fèi)用b)評(píng)審費(fèi)用c)修改費(fèi)用d)檢查費(fèi)用2、項(xiàng)目論證與項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的區(qū)別主要是：（BCD） a)方法不同b)時(shí)間地點(diǎn)不同c)原則不同d)目的不同3以下哪些是解決沖突經(jīng)常采用的方法：（A B） a)回避b)

13、妥協(xié)c)轉(zhuǎn)移d)預(yù)防4、工期優(yōu)化的主要方法包括：（AB）a)強(qiáng)制縮短b調(diào)整工作關(guān)系c)關(guān)鍵路徑的轉(zhuǎn)移d)延長(zhǎng)工期要求5、以下哪些方法是項(xiàng)目進(jìn)度管理經(jīng)常使用的方法：（AB） a)關(guān)鍵路徑方法b)甘特圖c)控制圖d)組織結(jié)構(gòu)圖1.以下哪些內(nèi)容是項(xiàng)目的屬性。（ABD）a)獨(dú)特b)多目標(biāo)c)無限d)沖突2.以下哪些是項(xiàng)目工作相互關(guān)系的內(nèi)容（ABD）a)邏輯關(guān)系b)組織關(guān)系c)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)關(guān)系d)外部制約關(guān)系3.項(xiàng)目的實(shí)例是：（BD）a)管理一個(gè)公司b)開發(fā)一種新的計(jì)算機(jī)c)提供技術(shù)支持d)召開一次會(huì)議4.項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的輸出形式包括：（BC）a)資源負(fù)荷圖b)甘特圖c)網(wǎng)絡(luò)圖d)費(fèi)用累積曲線5.項(xiàng)目論證包括

14、：（AB）a) 機(jī)會(huì)研究 b)詳細(xì)可行性分析c)項(xiàng)目評(píng)估d)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)三、案例題1、一次失敗的經(jīng)歷 在亞洲四小龍經(jīng)濟(jì)全盛時(shí)期，小李在某公司亞太區(qū)總部負(fù)責(zé)該區(qū)的軟件開發(fā)。為了應(yīng)付業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)所帶來的需求，公司在各地都需要進(jìn)行一些大型項(xiàng)目，包括主機(jī)的轉(zhuǎn)換與安裝、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)等項(xiàng)目 ?？偣疽笏诎巡糠珠_發(fā)工作外包，這樣一來可以降低開發(fā)成本，同時(shí)也為了能在這一段時(shí)間內(nèi)保證有足夠的人力來完成項(xiàng)目。最后，他們決定利用公司本身的資源在區(qū)內(nèi)各計(jì)算機(jī)中心內(nèi)進(jìn)行軟件核心功能模塊的開發(fā)，周邊功能模塊則實(shí)行外包。他們選擇了菲律賓和泰國(guó)這兩地的軟件企業(yè)來協(xié)助開發(fā)部分應(yīng)用軟件，國(guó)為這兩地一些有大批新興的軟件企業(yè)，所需

15、的開發(fā)費(fèi)用只是項(xiàng)目基線的四分之一而已民。首先，他們對(duì)兩地一些有規(guī)模的軟件企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格審核，包括對(duì)這些企業(yè)的技術(shù)人員數(shù)量、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況、可靠性等各方面進(jìn)行深入的評(píng)估，然后在每地選擇一家從事外包。他們制定有關(guān)程序的規(guī)格說明，然后把這些說明交給對(duì)方進(jìn)行編程和模塊測(cè)試。當(dāng)接到第一批交回的程序時(shí)，他們從測(cè)試報(bào)告中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)結(jié)果跟我們的期待有很多不同之處。他們?cè)谶M(jìn)行測(cè)試過程中發(fā)現(xiàn)有些程序不能跟核心模塊連接，更有些程序不能在主機(jī)上運(yùn)行。除了對(duì)交回程序的質(zhì)量感覺失望之外，更知道這會(huì)全面影響整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。請(qǐng)根據(jù)以上資料，說明項(xiàng)目外包應(yīng)該考慮那些因素。以下從項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式

16、、風(fēng)險(xiǎn)控制等幾個(gè)方面來說明項(xiàng)目外包應(yīng)該考慮幾個(gè)因素。有明確的交付物。這是目標(biāo)，確定明確的目標(biāo)是項(xiàng)目外包重要的因素?？紤]外包范圍。從案例中看到，核心模塊和周邊模塊是這個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)范圍，在確定了這個(gè)范圍后需要?jiǎng)澢甯髯缘慕缇€。這就需要詳細(xì)設(shè)計(jì)，規(guī)定模塊之間的接口等?？紤]外包后的項(xiàng)目管理模式。軟件作為一個(gè)整體，內(nèi)在聯(lián)系緊密是必然的，外包企業(yè)異地開發(fā)存在溝通、協(xié)調(diào)、控制等障礙。所以，需要考慮外包企業(yè)在同一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的管理下開展開發(fā)工作。權(quán)衡目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本的優(yōu)先級(jí)。目標(biāo)是應(yīng)該放在第一位考慮的，其次是質(zhì)量，接下來考慮進(jìn)度和成本。預(yù)期的交付物才是最終目標(biāo)，其余的要素都是為交付物服務(wù)的。所以，案例中考慮

17、到外包成本比自己開發(fā)低，而選擇了外包，同時(shí)應(yīng)該考慮外包方式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在的風(fēng)險(xiǎn)。那就是各要素的控制。既然選擇了外包有降低成本的好處，就要同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。前邊提到的與外包企業(yè)在同一個(gè)地方辦公受同一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的的管理就是一個(gè)有效的措施。暢通的溝通渠道。把外包企業(yè)置于項(xiàng)目經(jīng)理的管理之下，把外包企業(yè)作為項(xiàng)目的一個(gè)參與者，經(jīng)濟(jì)上各有所屬，但技術(shù)管理上服從項(xiàng)目整體管理，是有效防范交付物偏差、質(zhì)量不滿意的具體措施，這樣做了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度才不至于受局部影響，也真正的是的項(xiàng)目成本降低。最后，做好合同管理。與外包方簽訂一份因外包方交付物不能滿足合同要求時(shí)應(yīng)承擔(dān)的違約責(zé)任。這也是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁的一個(gè)措施，但最根

18、本根還是要在項(xiàng)目實(shí)施過程中控制好各因素。開發(fā)軟件是為了使用軟件，而不是向外包方索賠一些損失。 2、大龍建筑公司大龍建筑公司已得到一份建造一座20 000個(gè)座位的體育場(chǎng)的合同。工程必須在2月15日開始，并在一年內(nèi)完成。合同條款規(guī)定按轉(zhuǎn)年2月15日計(jì)，每延誤1周罰款15 000元。公司副總裁金博良召集了一個(gè)計(jì)劃會(huì)，在會(huì)上，他對(duì)取得這項(xiàng)合同表示極其滿意并透露公司可以在這個(gè)項(xiàng)目上凈賺3 000 000元。他確信有了對(duì)這種大項(xiàng)目預(yù)期正常延誤的補(bǔ)貼，項(xiàng)目可以如期完成。人事部主任包玉琳同意在正常年份，由于勞動(dòng)力短缺只會(huì)發(fā)生輕微的工期延誤，但她提醒總裁，對(duì)這么一個(gè)大項(xiàng)目，公司可能必須使用聯(lián)合雇員，而建筑工業(yè)勞

19、動(dòng)力合同到11月30日到期。過去的經(jīng)驗(yàn)表明，有一半的可能發(fā)生罷工。金總裁同意罷工會(huì)誘發(fā)問題，但合同已無法更改。他詢問罷工的預(yù)期長(zhǎng)度，包主任回答這類罷工可能要持續(xù)8周(有70%的可能)，也可能要達(dá)到12周(有30%的可能)。金總裁對(duì)這些前景不太高興。而就在他要討論應(yīng)急計(jì)劃之前，負(fù)責(zé)工程的副總裁趙威打斷了他。趙威評(píng)論到，這項(xiàng)工程可能將遇到一個(gè)極寒冷的12月，這一因素在最初進(jìn)行估算時(shí)沒被考慮，因?yàn)橐郧暗臍庀箢A(yù)報(bào)預(yù)測(cè)的是一個(gè)較溫暖的冬天。在寒冷的12月澆注混凝土有1/3的澆注件(數(shù)量還要視具體溫度確定)需要特殊加熱，每周為此要花500元。這個(gè)增加的信息一點(diǎn)也沒使金總裁高興。延誤的可能在增大，一旦有任何

20、延誤，都會(huì)招致每周500元的經(jīng)常費(fèi)支出。項(xiàng)目的技術(shù)細(xì)節(jié)以附件形式在本案例后面給出。管理班子被要求考慮應(yīng)付這種局面的替代方案。到了周末，5項(xiàng)建議被提交上來。1.加快澆注看臺(tái)的柱子，這將需要20 000元，但可將活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間縮減至6周。2.與建議1相同，另外，平整場(chǎng)地安排兩班作業(yè)?；?0 000元可以縮短5周的時(shí)間。3.屋頂因先于幾項(xiàng)活動(dòng)而十分重要。多花9 000元實(shí)行三班作業(yè)并適當(dāng)加班可以減少6周時(shí)間。4.12月1日前不作任何特殊處理。如果進(jìn)度計(jì)劃允許，將看臺(tái)柱子澆注推遲到寒流之后，必要時(shí)采取加熱處理。如果發(fā)生罷工，只能等它結(jié)束(沒別的辦法)，然后加快所有余下的活動(dòng)。在那種情況下，任何活動(dòng)的持

21、續(xù)時(shí)間都可能被縮短，但不能短于其正常持續(xù)時(shí)間的13。每個(gè)活動(dòng)不管縮短多少周都要增加費(fèi)用3 000元。5.不采取任何特殊行動(dòng)，也就是希望和祈禱不出現(xiàn)罷工、不出現(xiàn)寒冷的12月(不發(fā)生費(fèi)用)。附件：體育場(chǎng)(建設(shè))的技術(shù)細(xì)節(jié)體育場(chǎng)是一個(gè)20 000座位容量的室內(nèi)建筑物。項(xiàng)目是從清理場(chǎng)地開始的，這項(xiàng)活動(dòng)需要8周。一旦場(chǎng)地清理完，工作就可以在主體結(jié)構(gòu)和場(chǎng)地上同時(shí)展開。場(chǎng)地內(nèi)的工作包括8周的地下排水設(shè)備，接著是填鋪比賽場(chǎng)和跑道(14周)。只有在填鋪完成后才能進(jìn)行人工草坪的鋪設(shè)(12周)。主體結(jié)構(gòu)的工作從開挖開始，然后澆注混凝土基礎(chǔ)，這兩項(xiàng)活動(dòng)各需要4周。接著澆注看臺(tái)柱子(12周)，然后安裝預(yù)制看臺(tái)(13周)

22、。爾后可以澆注座位并準(zhǔn)備油漆。但是，油漆(3周)必須等更衣室完成(4周)才能開始進(jìn)行。更衣室只能在屋頂被安裝完(8周)之后完成，屋頂必須安裝在一種鋼制主體結(jié)構(gòu)(需要4周時(shí)間安裝)上面，鋼結(jié)構(gòu)只能在混凝土基礎(chǔ)澆注完后開始進(jìn)行。一旦屋頂安裝完，燈光(5周)、計(jì)分牌和其他設(shè)施(4周)就可以同時(shí)開始。假設(shè)2月份有28天，2月15日是星期一。問題1.在預(yù)期成本的基礎(chǔ)上分析5項(xiàng)建議并提出建議。2.除了預(yù)期成本還可以根據(jù)什么決策?3.有沒有其他因素可能進(jìn)入決策?如行為的、組織的、行政上的。4.如果你是總裁，你怎樣決策? 以下從項(xiàng)目交付物、范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本以及項(xiàng)目管理模式、風(fēng)險(xiǎn)控制等幾個(gè)方面來說明項(xiàng)目外

23、包應(yīng)該考慮幾個(gè)因素。 有明確交付物。這是目標(biāo)，確定明確目標(biāo)是項(xiàng)目外包重要因素。 考慮外包范圍。從案例中看到，核心模塊和周邊模塊是這個(gè)項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)范圍，在確定這個(gè)范圍后需要?jiǎng)澢甯髯越缇€。這就需要詳細(xì)設(shè)計(jì)，規(guī)定模塊之間接口等。 考慮外包后項(xiàng)目管理模式。軟件作為一個(gè)整體，內(nèi)在聯(lián)系緊密是必然，外包企業(yè)異地開發(fā)存在溝通、協(xié)調(diào)、控制等障礙。所以，需要考慮外包企業(yè)在同一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理管理下開展開發(fā)工作。 權(quán)衡目標(biāo)、進(jìn)度、質(zhì)量、成本優(yōu)先級(jí)。目標(biāo)是應(yīng)該放在第一位考慮，其次是質(zhì)量，接下來考慮進(jìn)度和成本。預(yù)期交付物才是最終目標(biāo)，其余要素都是為交付物服務(wù)。所以，案例中考慮到外包成本比自己開發(fā)低，而選擇外包，同時(shí)應(yīng)該考慮外包方

24、式對(duì)目標(biāo)達(dá)成所存在風(fēng)險(xiǎn)。那就是各要素控制。 既然選擇外包有降低成本好處，就要同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及防范。前邊提到與外包企業(yè)在同一個(gè)地方辦公受同一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理管理就是一個(gè)有效措施。 暢通溝通渠道。把外包企業(yè)置于項(xiàng)目經(jīng)理管理之下，把外包企業(yè)作為項(xiàng)目一個(gè)參與者，經(jīng)濟(jì)上各有所屬，但技術(shù)管理上服從項(xiàng)目整體管理，是有效防范交付物偏差、質(zhì)量不滿意具體措施，這樣做整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度才不至于受局部影響，也真正是項(xiàng)目成本降低。 最后，做好合同管理。與外包方簽訂一份因外包方交付物不能滿足合同要求時(shí)應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。這也是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁一個(gè)措施，但最根本根還是要在項(xiàng)目實(shí)施過程中控制好各因素。 開發(fā)軟件是為使用軟件，而不是向外包方索賠一些

25、損失。3、A是項(xiàng)目管理部的經(jīng)理。由于公司部門設(shè)置問題，現(xiàn)在項(xiàng)目管理部既需要對(duì)項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)，又要對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對(duì)各項(xiàng)目組進(jìn)行監(jiān)控，但各項(xiàng)目組直接歸項(xiàng)目總監(jiān)或總經(jīng)理管轄。這樣一來，項(xiàng)目經(jīng)理就只聽從項(xiàng)目總監(jiān)或者總經(jīng)理的話，根本不把項(xiàng)目管理部的話當(dāng)一回事，目前項(xiàng)目管理部形同虛設(shè)，以至于高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項(xiàng)目管理部是一個(gè)多余的機(jī)構(gòu)。 A為了讓公司認(rèn)為自己的部門是有用途的，就開始寫了一套項(xiàng)目管理規(guī)范，但由于部門內(nèi)的人員都沒有多少項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，所以寫出來的東西不太實(shí)用。而且項(xiàng)目管理規(guī)范中大部分都是需要其他部門協(xié)同完成的，由于上段所說的原因，執(zhí)行起來異常困難，成為一個(gè)沒有用途的規(guī)定。 現(xiàn)在A非常郁悶，不知道在這

26、種配置下（這種部門配置不會(huì)改變），該如何對(duì)項(xiàng)目管理部進(jìn)行定位？目前自己又應(yīng)該做些什么？ 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目管理部的設(shè)立、存在和發(fā)展是需要一定內(nèi)部和外部條件的，項(xiàng)目管理部的負(fù)責(zé)人必須對(duì)此要時(shí)刻保持清醒的認(rèn)識(shí)。就外部條件而言，公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和發(fā)展方向是關(guān)鍵的要素。如果A經(jīng)理所在的公司目前和未來都只有一、二個(gè)并發(fā)的重要項(xiàng)目，項(xiàng)目管理部這個(gè)層級(jí)一般是沒有必要設(shè)置的。如果并發(fā)項(xiàng)目的數(shù)量很多，或者公司有著快速增長(zhǎng)的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)規(guī)劃，項(xiàng)目管理部存在和發(fā)揮作用的空間就出現(xiàn)了。在這一點(diǎn)上，不妨多從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度、多用老板的眼光來看部門的未來發(fā)展，不能只盯著自己部門的權(quán)力得失。 在識(shí)別發(fā)展空間的同時(shí)，還要審視項(xiàng)目管

27、理部自身的內(nèi)部條件，包括人員素質(zhì)、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及部門能夠使用的其它資源。在自身缺乏必要能力的時(shí)候，可以與其它專業(yè)部門建立合作關(guān)系，組成任務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行攻關(guān)，不要孤軍奮戰(zhàn)。企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系的建設(shè)是單一部門根本無法完成的，建立廣泛的合作基礎(chǔ)非常重要。 通過對(duì)內(nèi)外條件、現(xiàn)狀與未來的分析，A經(jīng)理可以梳理出部門未來工作潛在的一些重點(diǎn)、并有針對(duì)性地制定出行動(dòng)計(jì)劃預(yù)案。以此為基礎(chǔ)，A經(jīng)理可以與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)展開溝通，了解領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)，排出工作的優(yōu)先次序，在接受任務(wù)的同時(shí)爭(zhēng)取相應(yīng)的授權(quán)和必要支持。制定規(guī)范文件不一定沒用，不過可以多看看是否還有其他一些更有價(jià)值的事情需要先為公司去做。 除了強(qiáng)矩陣管理模式以外，項(xiàng)目管

28、理工作的施行都不是主要依靠“法定權(quán)力”來實(shí)現(xiàn)的。多通過“影響力”來達(dá)成目標(biāo)，這一點(diǎn)不僅對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理適用，對(duì)項(xiàng)目管理部也適用。建立和影響力有很多方式，例如項(xiàng)目的執(zhí)行通常是要貫穿公司端到端的全流程的，會(huì)涉及到公司很多的部門，而部門間的接口往往是問題的高發(fā)點(diǎn)，也是各種管理規(guī)范能發(fā)揮作用的地方。如果項(xiàng)目管理部能站在全局的高度來思考、協(xié)調(diào)組織跨部門的團(tuán)隊(duì)來分析問題、提出解決方案并組織實(shí)施，其成功的可能性還是比較高的。4、項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目執(zhí)行主體在項(xiàng)目上的責(zé)任人，是公司法定代表人在工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人，是項(xiàng)目執(zhí)行過程中一系列活動(dòng)的主要決策人員，對(duì)外代表公司與業(yè)主及分包單位進(jìn)行聯(lián)系處理合同有關(guān)的一切重大事項(xiàng)；對(duì)內(nèi)全面負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目的實(shí)施，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，其主要職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的計(jì)劃、組織和控制工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，以及對(duì)項(xiàng)目成員的工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，其最終目標(biāo)就是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)確保項(xiàng)目范圍在預(yù)算內(nèi)按計(jì)劃優(yōu)質(zhì)完成，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，并使客戶滿意。 因此，作為項(xiàng)目經(jīng)理， 在項(xiàng)目組上面，他應(yīng)該是絕對(duì)的權(quán)威，對(duì)外，代表了公司的形象和決策主張，對(duì)內(nèi)則是項(xiàng)目組的最高指揮者，擁有著絕對(duì)不可受到挑戰(zhàn)的地位。但是在比較通用的矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中，由于項(xiàng)目組成員來自于不同的各個(gè)部門，有的成員甚至是以前從來沒有合作過，項(xiàng)目