制造企業(yè)庫(kù)存管理存在的問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策探討(共20頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上畢業(yè)論文題 目 制造企業(yè)的庫(kù)存管理問(wèn)題及對(duì)策分析 姓 名 學(xué) 號(hào) 專業(yè)年級(jí) 12級(jí)物流二班 指導(dǎo)教師 張玉璽 2014年 7 月 20日專心-專注-專業(yè)目錄制造企業(yè)的庫(kù)存管理問(wèn)題及對(duì)策分析 摘 要：當(dāng)前，制造面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、客戶需求多變、客戶訂單提前期短、原材料采購(gòu)周期長(zhǎng)、庫(kù)存控制困難等問(wèn)題，企業(yè)的庫(kù)存成本，特別是配件及半成品的庫(kù)存需要占用大量的流動(dòng)資金，成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵影響因素。因此庫(kù)存與庫(kù)存管理越來(lái)越為企業(yè)所重視，減少原材料庫(kù)存、降低其庫(kù)存成本是庫(kù)存管理的關(guān)鍵，也是企業(yè)“第三個(gè)利潤(rùn)源泉”的重點(diǎn)所在。在銀行貸款緊縮、利率大幅提升及匯率不斷爬升的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響下

2、，如何降低庫(kù)存成本，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率的問(wèn)題變得更為突出。但同時(shí)大型流通零售企業(yè)在近年的發(fā)展中都形成了很好的物流經(jīng)驗(yàn)，特別是沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際零售企業(yè)在發(fā)展中形成了良好的存貨控制、倉(cāng)儲(chǔ)管理、信息管理的系統(tǒng)。這些經(jīng)驗(yàn)為我國(guó)制造業(yè)庫(kù)存管理提供了良好的借鑒。本文將結(jié)合零售業(yè)家樂(lè)福的做法對(duì)制造企業(yè)的庫(kù)存管理問(wèn)題及對(duì)策分析進(jìn)行具體地闡述。關(guān)鍵詞：庫(kù)存管理；庫(kù)存成本；制造企業(yè)； Abstract:At present, manufacturing enterprises are facing intense market competition, changing customer demands, c

3、ustomer order lead time is short, long cycle of raw materials procurement, stock control problems and other issues, inventory costs, especially the inventory of parts and semi-finished products take a lot of liquidity,the key factors of enterprises development. So, inventory and inventory management

4、 have become more and more important for businesses, reducing raw material inventory and lowering inventory costs is the key to inventory management, and the third source of profits have been the focus of the enterprise. With the contraction of loan, interest rates increased significantly and the ex

5、change rate under the influence of macro-economic environment continue to climb, how to reduce inventory costs, and accelerate the capital turnover rate has become more prominent. But at the same time the large flow of retail businesss development in recent years have formed a very good experience i

6、n logistics, especially Wal-Mart, Carrefour and other international retail enterprises in the development of good inventory control, warehouse management, information management systems. These experiences provide a good reference for Chinas manufacturing inventory management. This will combine the p

7、ractice of retail Carrefour manufacturing enterprise inventory management problems and countermeasures specifically described.Keywords: Inventory management Inventory costs Manufacturing enterprises一、制造企業(yè)庫(kù)存管理概述1.1制造企業(yè)庫(kù)存的概念制造企業(yè)庫(kù)存是指購(gòu)進(jìn)貨物后直接用于生產(chǎn)制造的貨物。其特點(diǎn)是在轉(zhuǎn)售之前，保持其原有的實(shí)物形態(tài)或使用功能。通俗地說(shuō)，制造企業(yè)庫(kù)存是指商品制造企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中為現(xiàn)

8、在和將來(lái)的耗用或者銷售而儲(chǔ)備的原材料、半成品、產(chǎn)成品等。1.2庫(kù)存的作用有以下幾方面：1 縮短訂貨提前期。當(dāng)制造廠維持一定量的成品庫(kù)存時(shí)，顧客就可以很快采購(gòu)到所需的物品，這樣就縮短了訂貨提前期，加快了社會(huì)生產(chǎn)的速度，也使供應(yīng)廠商爭(zhēng)取到顧客。海信電器的空調(diào)、冰箱產(chǎn)品，具有很明顯的季節(jié)變動(dòng)趨勢(shì)，保持庫(kù)存對(duì)公司的市場(chǎng)保持是非常重要的。2 穩(wěn)定生產(chǎn)的作用。外部需求的不穩(wěn)定性與內(nèi)部需求的均衡性是矛盾的。要保證滿足需方的要求，又使供方的生產(chǎn)均衡，就要維持一定量的庫(kù)存。生產(chǎn)型企業(yè)的一個(gè)重要成本原材料成本，如果沒(méi)有穩(wěn)定原材料供應(yīng)生產(chǎn)線，可想而知企業(yè)生產(chǎn)是怎樣的情景。作為一家家電企業(yè)，海信對(duì)原材料的需求巨大，保

9、持一個(gè)合理的原材料庫(kù)存，有利于穩(wěn)定生產(chǎn)，保證產(chǎn)品成本的穩(wěn)定性。3分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用。如果只根據(jù)需求進(jìn)行采購(gòu)，可以不需要庫(kù)存，但是由于訂貨費(fèi)用的存在，就不一定是經(jīng)濟(jì)的。如果采取批量采購(gòu)，則分?jǐn)傇诿考锲飞系挠嗁?gòu)費(fèi)用就大大減少，但這時(shí)就需要庫(kù)存了。因此庫(kù)存有分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)的作用。4防止生產(chǎn)中斷。在生產(chǎn)過(guò)程中維持一定量在制品庫(kù)存，可以防止生產(chǎn)中斷。1.3制造企業(yè)庫(kù)存的現(xiàn)狀1.3.1制造企業(yè)庫(kù)存管理存在的主要問(wèn)題 制造企業(yè)庫(kù)存管理是企業(yè)管理的重要組成部分。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，制造企業(yè)庫(kù)存管理既必須保證生產(chǎn)車間對(duì)原材料、零部件需求，又要控制半成品，產(chǎn)成品的生產(chǎn)數(shù)量，同時(shí)直接影響采購(gòu)、銷售部門的購(gòu)與銷活動(dòng)。在保障

10、供給的前提下，如何能夠盤活企業(yè)流動(dòng)資金，加快資金周轉(zhuǎn)，做到最大限度地降低壓庫(kù)資金，減少庫(kù)存成本，進(jìn)而直接牽動(dòng)著制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。根據(jù)對(duì)我國(guó)眾多制造業(yè)企業(yè)的庫(kù)存管理情況所作的調(diào)查和參考有關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)目前制造企業(yè)在庫(kù)存管理方面普遍存在著如下問(wèn)題:1 庫(kù)存控制技術(shù)傳統(tǒng)我國(guó)的制造企業(yè)大多數(shù)是完全憑經(jīng)驗(yàn)和存貨使用功能為依據(jù)進(jìn)行分類管理，對(duì)所都有的原材料。半成品、成品采用統(tǒng)一的庫(kù)存控制方式，沒(méi)有對(duì)存貨進(jìn)行分類，提出對(duì)某種重點(diǎn)存貨進(jìn)行特殊化的管理，是一種較為傳統(tǒng)、粗放的庫(kù)存管理；同時(shí)制造企業(yè)在庫(kù)存方面不能根據(jù)不同原材料、半成品、成品的服務(wù)水平，不能用科學(xué)規(guī)范的方法對(duì)它們各自提前期來(lái)確定，還只能設(shè)置較高的安

11、全庫(kù)存以應(yīng)付企業(yè)經(jīng)常面臨的預(yù)期外需求；在企業(yè)成本計(jì)算方面，制造企業(yè)對(duì)庫(kù)存的成本計(jì)算每年年底才進(jìn)行一次，這根本是事后的統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有請(qǐng)?zhí)崆暗牡念A(yù)算，庫(kù)存的庫(kù)存控制仍然停留在庫(kù)內(nèi)各種存貨的量上，沒(méi)有從根本上意識(shí)到存貨的積壓能夠造成企業(yè)流動(dòng)資金的減少，對(duì)企業(yè)的影響很大對(duì)于庫(kù)存的控制沒(méi)有作用。2機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，部門之間工作不協(xié)調(diào)導(dǎo)致信息溝通不暢。通常由于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題，盡管制造企業(yè)擁有比較先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)和通信設(shè)備，但生產(chǎn)計(jì)劃的變更還是不能在第一時(shí)間傳達(dá)給相關(guān)責(zé)任人。生產(chǎn)計(jì)劃歸生產(chǎn)部門管，采購(gòu)計(jì)劃歸采購(gòu)部門管，銷售計(jì)劃歸銷售部門，結(jié)果往往就是大家各做各的，你也分不清楚到底是采購(gòu)計(jì)劃沒(méi)有依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制

12、訂還是生產(chǎn)計(jì)劃在制訂的時(shí)候沒(méi)有考慮物料計(jì)劃以及物料的可得性，一出問(wèn)題大家就會(huì)相互指責(zé)扯皮，誰(shuí)也扯不清，最后不了了之，回過(guò)頭來(lái)只好逼著采購(gòu)去做緊急采購(gòu)，逼著供應(yīng)商緊急出貨。3不能動(dòng)態(tài)反映實(shí)時(shí)庫(kù)存和消耗，管理效率低下。由于信息化程度不高，因此對(duì)于同一種材料的多次入庫(kù)和多次領(lǐng)用，是很難計(jì)算實(shí)時(shí)庫(kù)存的，即使材料入庫(kù)和材料領(lǐng)用是采用集中記賬方式，但又為材料的采購(gòu)查詢和消耗查詢帶來(lái)困難，因此手工記賬方法根本難以提供材料的及時(shí)庫(kù)存和消耗情況。同時(shí)，由于企業(yè)的原材料和配件的消耗是一項(xiàng)經(jīng)常性事物，材料庫(kù)存涉及的材料種類繁多，數(shù)量不均，而且每天還會(huì)消耗大量的原料和配件，用手工的方式處理大量的出入庫(kù)清單，還要及時(shí)核

13、對(duì)實(shí)物，管理效率非常低下。許多企業(yè)經(jīng)常由于原材料庫(kù)存數(shù)目不清造成采購(gòu)不及時(shí)或過(guò)量采購(gòu)，從而引發(fā)缺貨損失或庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。4物料需求的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。根據(jù)SMI和CRP的訂貨流程，制造企業(yè)要提前一段時(shí)期向供應(yīng)商發(fā)出物料需求預(yù)測(cè)，以幫助供應(yīng)商備貨，并進(jìn)行訂貨確認(rèn)。但市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，因而客戶的訂單量跟著發(fā)生變化，從而導(dǎo)致多余庫(kù)存或缺貨。還有就是因?yàn)楣?yīng)商和第三物流服務(wù)商送貨不及時(shí)而導(dǎo)致缺貨。5存貨控制缺少定期稽核制度。存貨稽核只能通過(guò)實(shí)物盤點(diǎn)，目前財(cái)務(wù)只是核算各類存貨的總賬，明細(xì)分類賬由倉(cāng)庫(kù)建立，原材料倉(cāng)庫(kù)、在產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)和產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)分散，沒(méi)有集中管理，沒(méi)有一套完整的臺(tái)賬。財(cái)務(wù)部門通常不參與存貨盤點(diǎn)工作，賬

14、實(shí)是否相符無(wú)法確定。6企業(yè)缺乏先進(jìn)物流配送和庫(kù)存管理的理念。我國(guó)在快速多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，單個(gè)企業(yè)依靠?jī)?nèi)部資源進(jìn)行自我調(diào)整很難趕上市場(chǎng)變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式外包。7企業(yè)原有的信息化建設(shè)水平較低。很多企業(yè)在日常管理的過(guò)程當(dāng)中，只注重管理與生產(chǎn)系統(tǒng)基礎(chǔ)信息的收集，雖然在這方面取得了一定成績(jī)，但這些信息資源的利用效率和利用水平仍然較低;而對(duì)于外部信息資源的開發(fā)利用，許多系統(tǒng)只收集與企業(yè)內(nèi)部相關(guān)的信息，而對(duì)于外部信息中特別是互聯(lián)網(wǎng)信息的有效搜索、整理、開發(fā)和利用的手段、方法和技術(shù)還存在很多不足之處。8企業(yè)物流配送流程

15、和措施存在缺陷。我國(guó)物流配送是伴隨連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展而發(fā)展的，從配送空間上，基本上沒(méi)有形成跨區(qū)域配送；從配送能力上，配送中心建設(shè)規(guī)模不大，商品配送量?。粡呐渌湍繕?biāo)上，基本限于行業(yè)范圍，社會(huì)化配送少；從配送的組織與管理上，網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，配送服務(wù)程序不合理，管理成本控制不理想?？傊?，配送沒(méi)有達(dá)到相應(yīng)的規(guī)模，嚴(yán)重制約了配送的自我發(fā)展。物流配送的功能要素包括備貨、儲(chǔ)存、分揀、配貨、配裝、送達(dá)服務(wù)和配送加工。1.4制造企業(yè)庫(kù)存的特點(diǎn)對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)，庫(kù)存具有長(zhǎng)期的性質(zhì)。制造商的庫(kù)存負(fù)擔(dān)從原材料和零部件開始，其中包括在制品，直至制成品。雖然制造商擁有的產(chǎn)品品種可能要比零售商或批發(fā)商狹窄得多，但是，制造商的庫(kù)存負(fù)

16、擔(dān)也更大。 1.5制造企業(yè)的庫(kù)存管理的目標(biāo)與原則1.5.1 庫(kù)存管理目標(biāo)我們知道，所謂世界級(jí)制造的兩個(gè)關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）就是，客戶滿意度以及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，而這個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率實(shí)際上就是制造庫(kù)存控制的根本目的所在控制的基本目標(biāo)。充分體現(xiàn)庫(kù)存管理水平，并反映庫(kù)存管理要求的庫(kù)存管理目標(biāo)集中體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：（1）庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)率目標(biāo)庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)是衡量單位庫(kù)存資金用于供應(yīng)的效率。其計(jì)算公式為： 庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)率（次）=全部供應(yīng)金額/平均庫(kù)存金額。制造企業(yè)為了提高庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)率，要正確地掌握供求規(guī)律、確定合理的儲(chǔ)備金額并及時(shí)處理擠壓庫(kù)存和提高服務(wù)水平。（2）供應(yīng)服務(wù)水平目標(biāo)供應(yīng)服務(wù)水平目標(biāo)指供應(yīng)量占需求量的

17、百分比，即;供應(yīng)服務(wù)水平=（供應(yīng)量/需求量）*100%，其中，需求量=供應(yīng)量+缺貨量。對(duì)于一個(gè)庫(kù)存系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，為了保證供應(yīng)，提高服務(wù)水平，必須設(shè)置一定的安全庫(kù)存量（保險(xiǎn)儲(chǔ)備），以防止由于某些突發(fā)性事故而造成生產(chǎn)和供應(yīng)系統(tǒng)的中斷，防止因缺貨造成的損失。對(duì)于某些因季節(jié)性波動(dòng)的生產(chǎn)和供應(yīng)，則更應(yīng)該確定合理的庫(kù)存量，從而保證生產(chǎn)和供應(yīng)的均衡性和連續(xù)性。因此，提高服務(wù)水平是庫(kù)存系統(tǒng)追求的又一個(gè)重要目標(biāo)。（3）缺貨率缺貨率指標(biāo)則從另一個(gè)不同的角度來(lái)衡量服務(wù)水平的高低。取貨率分別是以對(duì)所供應(yīng)的企業(yè)數(shù)、物資數(shù)的缺貨程度表明服務(wù)水平高低和缺貨狀況。因此，缺貨率A可以有以下三種計(jì)算方式（分別以A1、A2、A3來(lái)表示

18、） A1=缺供企業(yè)數(shù)/應(yīng)該供應(yīng)的企業(yè)總數(shù)*100% A2=缺貨數(shù)量/存活需求數(shù)量*100% n A3= （缺貨數(shù)量*缺貨持續(xù)時(shí)間）/（供貨批量*供貨周期）*100%i=1 式中，n為計(jì)劃期內(nèi)供貨周期數(shù)。（4）平均供應(yīng)費(fèi)用平均供應(yīng)費(fèi)用，是供應(yīng)每單位庫(kù)存物資所消耗的活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的價(jià)值總和，即：平均供應(yīng)費(fèi)用=庫(kù)存系統(tǒng)年總費(fèi)用/年全部供應(yīng)額以上四個(gè)主要指標(biāo)是相互聯(lián)系而又相互制約的。庫(kù)存管理的任務(wù)就在于依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，權(quán)衡輕重，分清主次，全面考慮，做出最佳的決策。1.5.2庫(kù)存控制原則要搞好制造企業(yè)庫(kù)存管理，通常要注意以下幾點(diǎn)： （1）將制造企業(yè)的市場(chǎng)活動(dòng)與企業(yè)的生產(chǎn)和銷售的需要有機(jī)

19、地結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行有效地庫(kù)存管理； （2）依據(jù)制造企業(yè)本身制造商品自身的特點(diǎn)，訂閱相應(yīng)的管理方法的制度； （3）降低各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，加強(qiáng)庫(kù)存經(jīng)濟(jì)核算，減少實(shí)際成本開支； （4）加速庫(kù)存物品流轉(zhuǎn)速度。二、我國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效庫(kù)存管理的有效途徑和方法2.1加強(qiáng)國(guó)家政策對(duì)企業(yè)物流配送的支持 首先，需要加強(qiáng)物流學(xué)科建設(shè)，加快物流標(biāo)準(zhǔn)的制定。進(jìn)一步加強(qiáng)物流學(xué)科建設(shè)，解決理論和實(shí)際結(jié)合問(wèn)題，加快人才培養(yǎng)，建立全國(guó)物流標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會(huì)，對(duì)物流標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、規(guī)劃、管理形成全國(guó)以及和國(guó)際接軌的標(biāo)準(zhǔn)化體系其次，加快物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，創(chuàng)造現(xiàn)代物流發(fā)展的良好環(huán)境。加強(qiáng)和完善物流法律、法規(guī)建設(shè);應(yīng)采取積極的財(cái)政政策

20、、稅收政策、金融政策等;要扶持、引導(dǎo)物流企業(yè)、物流服務(wù)企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)裝備，改善物流設(shè)施，進(jìn)而提高物流績(jī)效和物流服務(wù)水平最后，為了我國(guó)企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理還必須加快綜合物流中心的建設(shè)，這是提高物流綜合效益的核心。2.2加快企業(yè)物流配送一體化建設(shè)措施 在微觀物流一體化階段，把企業(yè)間的物流資源、信息資源、客戶資源分別加以整合，以物流為紐帶建立企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟分別從垂直和水平兩個(gè)方向整合物流及相關(guān)資源，首先與具有聯(lián)系效應(yīng)的企業(yè)間建立基于物流戰(zhàn)略的聯(lián)盟，并以此為動(dòng)力逐步擴(kuò)大對(duì)企業(yè)的整合。2.3大力發(fā)展企業(yè)庫(kù)存需求預(yù)測(cè)技術(shù)一是明確預(yù)測(cè)對(duì)象 根據(jù)需要確定具體而明確的預(yù)測(cè)對(duì)象，確定預(yù)測(cè)的內(nèi)容和任務(wù)從而制訂具體

21、的預(yù)測(cè)工作計(jì)劃、組織預(yù)測(cè)小組，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)調(diào)。二是收集相關(guān)資料數(shù)據(jù)。根據(jù)預(yù)測(cè)對(duì)象和內(nèi)容的要求對(duì)已經(jīng)擁有的有關(guān)數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整理分析對(duì)尚未擁有的資料數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、調(diào)查。三是選擇合適的預(yù)測(cè)方法。通過(guò)對(duì)資料數(shù)據(jù)的整理、分析，了解預(yù)測(cè)對(duì)象的歷史變化情況，據(jù)此選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)方法。四是預(yù)測(cè)與結(jié)果評(píng)價(jià)。進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，不能簡(jiǎn)單的依靠某一個(gè)理論或套用某一個(gè)模型加以預(yù)測(cè)，要綜合考慮各個(gè)方面情況，因?yàn)閷?shí)際的市場(chǎng)需求情況錯(cuò)綜復(fù)雜，影響因素眾多。三、加強(qiáng)對(duì)制造企業(yè)庫(kù)存管理的途徑3.1組建企業(yè)物流中心，采用將現(xiàn)代化的庫(kù)存控制與傳統(tǒng)的庫(kù)存控制相結(jié)合要組建企業(yè)自己的物流管理中心，控制庫(kù)存情況并做好庫(kù)存分析；在物流中心采用先

22、進(jìn)的庫(kù)存控制的方法，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀與具體情況，將傳統(tǒng)的庫(kù)存與現(xiàn)代的庫(kù)存方法相結(jié)合形成為適應(yīng)一體化而出現(xiàn)一種的新的管理模式，這種模式更多地體現(xiàn)了制造企業(yè)的部分之間相互合作，實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)中庫(kù)存優(yōu)化控制的有效途徑。最終減低庫(kù)存成本，提高效率，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。3.2加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)信息化是物流企業(yè)靈魂，信息化是電子商務(wù)的基礎(chǔ)，信息化與否是衡量現(xiàn)代企業(yè)物流管理的重要標(biāo)志之一，許多跨國(guó)物流企業(yè)都擁有“一流三網(wǎng)”，即訂單信息流、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。借助信息技術(shù)，企業(yè)能夠整合業(yè)務(wù)流程，能夠融入客戶的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，建立一種“效率式交易”的管理與生產(chǎn)模式。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部信息化工作主

23、要包括：開展CAD/CAM/CAE/CAPP/PDM等數(shù)字化設(shè)計(jì)制造系列技術(shù)的應(yīng)用與系統(tǒng)集成工作，強(qiáng)化設(shè)計(jì)制造過(guò)程的信息化，導(dǎo)入?yún)f(xié)調(diào)辦公系統(tǒng)(OA)、ERP系統(tǒng)、精益管理(JIT)、客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)(SCM)等信息化系統(tǒng)。企業(yè)必須加快企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)保證信息暢通和共享，通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的信息在各個(gè)部門之間的共享，企業(yè)可以直接查到庫(kù)存余額，再根據(jù)客戶的信用額度，采購(gòu)(銷售)人員可以馬上確定采購(gòu)(銷售)數(shù)量，既能及時(shí)把握生產(chǎn)進(jìn)度，又能對(duì)客戶進(jìn)行有效監(jiān)控；同時(shí)，當(dāng)庫(kù)存商品低于警戒線時(shí)，系統(tǒng)就會(huì)發(fā)出警報(bào)，采購(gòu)部門根據(jù)信息，嚴(yán)格執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃，確保生產(chǎn)工作的進(jìn)行，消

24、除過(guò)去存在的盲目采購(gòu)等混亂局面。3.3利用ABC分類對(duì)存貨實(shí)行分類管理，及時(shí)統(tǒng)計(jì)實(shí)時(shí)庫(kù)存與損耗對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以分成原材料倉(cāng)庫(kù)、半成品倉(cāng)庫(kù)和產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)。倉(cāng)庫(kù)中的存貨由于品種繁多，可以按其重要程度，采用ABC分類法，將其分成A、B、C三類。看管好A類物資就等于管好了70%左右消耗金額的庫(kù)存，因此企業(yè)應(yīng)盡量降低他們的消耗量，而且要在保證供給的條件下盡量降低他們的庫(kù)存額，減少占用資金，提高資金周轉(zhuǎn)率。對(duì)這部分存貨應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行盤點(diǎn)制度。C類存貨與A類存貨相反，品種多，而消耗金額卻很少，對(duì)這部分存貨不需投入過(guò)多的管理力量，可以采用批量采購(gòu)的方法以降低采購(gòu)成本，同時(shí)可以保持較高的安全庫(kù)存量，以備不時(shí)之需

25、。B類存貨介于A類和C類之間，可采用常規(guī)方法進(jìn)行管理。3.4重視供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的應(yīng)用可以減少交易成本和獲取信息的成本,同時(shí)還可以降低企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)成本和持有成本。供應(yīng)鏈管理還可以降低采購(gòu)成本,企業(yè)無(wú)必要維持較高的存貨持有成本,就既能生產(chǎn)出需要的產(chǎn)品,又不會(huì)形成存貨堆積,從而降低存貨持有成本。3.5完善企業(yè)內(nèi)部控制制度及全員參與庫(kù)存管理首先要建立存貨的內(nèi)部稽核制度。通過(guò)建立存貨業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確各部門和相關(guān)人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，確保相關(guān)部門和崗位職責(zé)分明，并保證存貨業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、相互制約和相互監(jiān)督，杜絕徇私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生;其次，應(yīng)建立定期和不定期的存貨盤點(diǎn)制度，實(shí)行盤點(diǎn)控

26、制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)定期和不定期的存貨盤點(diǎn)清查，確定存貨的賬存數(shù)與實(shí)存數(shù)是否相符，為企業(yè)的存貨管理提供真實(shí)可靠的信息。再次，應(yīng)將庫(kù)存管理納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的議事日程，使企業(yè)管理層轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)管理理念，重視存貨的控制、分析和管理;其次，應(yīng)加強(qiáng)存貨管理人員的培訓(xùn)。庫(kù)存管理是由存貨管理人員執(zhí)行的，其管理效果主要取決于管理人員的綜合素質(zhì)。最后，在企業(yè)中充分發(fā)揮員工的智慧，進(jìn)行庫(kù)存管理改革，將降低庫(kù)存損耗作為一種企業(yè)文化，深深植入每一個(gè)員工的心中四、加強(qiáng)制造企業(yè)庫(kù)存控制的對(duì)策在庫(kù)存商品的管理模式上，家樂(lè)福實(shí)行品類管理（Category Management），優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。一個(gè)商品進(jìn)入之后，會(huì)有POS機(jī)實(shí)時(shí)收集庫(kù)

27、存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對(duì)庫(kù)存的商品進(jìn)行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應(yīng)適合的庫(kù)存計(jì)劃模式，對(duì)于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫(kù)存量的方法，當(dāng)可得到的倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)水平下降到確定的安全庫(kù)存量或以下的時(shí)候，該系統(tǒng)就會(huì)啟動(dòng)自動(dòng)訂貨程序。從家樂(lè)福的庫(kù)存計(jì)劃模式，我們可以得到以下一些啟示：4.1運(yùn)用ABC法對(duì)物料分類管理1運(yùn)用ABC法對(duì)物料分類管理。運(yùn)用ABC分類法對(duì)所有物料進(jìn)行分類。家樂(lè)福根據(jù)流量大、移動(dòng)快速，流量始終以及流量低、轉(zhuǎn)移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類。這就有助于管理部門為每一個(gè)分類的品種確立集中的存貨戰(zhàn)略。而制造企業(yè)可

28、以根據(jù)自身具體情況，結(jié)合ABC分類法，對(duì)企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)行合理分類，并妥當(dāng)安排存放位置。（1）具體實(shí)施步驟如下：1）把各種庫(kù)存物資全年平均耗用量分別乘以它的單價(jià)，計(jì)算出各種物資耗用總量以及總金額。2）按照各品種物資耗費(fèi)的金額的大小順序重新排列，并分別計(jì)算出各種物資所占領(lǐng)用總數(shù)量和總金額的比重，即百分比。3）把耗費(fèi)金額適當(dāng)分段，計(jì)算各段中各項(xiàng)物資領(lǐng)用數(shù)占總領(lǐng)用數(shù)的百分比，分段累計(jì)耗費(fèi)金額占總金額的百分比，并根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)將它們劃分為ABC三類。分類的標(biāo)準(zhǔn)如下表所示：物資類別 占物資品種數(shù)的百分比（%） 占物資金額數(shù)的百分比（%）A 510 7080 B 2030 1520 C 5070 510（2）A

29、BC分類控制方法上述ABC三類存貨中，由于各類存貨的重要程度不同，一般可以采用下列控制方法：1）對(duì)A類存貨的控制，要計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)，盡可能適當(dāng)增加訂購(gòu)次數(shù)，以減少存貨積壓，也就是減少其昂貴的存儲(chǔ)費(fèi)用和大量的資金占用；同時(shí)，還可以為該類存貨分別設(shè)置永續(xù)盤存卡片，以加強(qiáng)日常控制。2）對(duì)B類存貨的控制，也要事先為每個(gè)項(xiàng)目計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點(diǎn)，同時(shí)也可以分享設(shè)置永續(xù)盤存卡片來(lái)反映庫(kù)存動(dòng)態(tài)，但要求不必像A類那樣嚴(yán)格，只要定期進(jìn)行概括性的檢查就可以了，以節(jié)省存儲(chǔ)和管理成本。3）對(duì)于C類存貨的控制，由于它們?yōu)閿?shù)眾多，而且單價(jià)又很低，存貨成本也較低，因此，可以適當(dāng)增加每次訂貨數(shù)量，減少全年

30、的訂貨次數(shù)，對(duì)這類物資日常的控制方法，一般可以采用一些較為簡(jiǎn)化的方法進(jìn)行管理。常用的是“雙箱法”。（所謂“雙箱法”，就是將某項(xiàng)庫(kù)存物資分裝兩個(gè)貨箱，第一箱的庫(kù)存量是達(dá)到訂貨點(diǎn)的耗用量，當(dāng)?shù)谝幌溆猛陼r(shí)，就意味著必須馬上提出訂貨申請(qǐng)，以補(bǔ)充生產(chǎn)中已經(jīng)領(lǐng)用和即將領(lǐng)用的部分。）4.2根據(jù)品類管理制訂不同的庫(kù)存計(jì)劃模式自20世紀(jì)迄今，圍繞“訂購(gòu)或生產(chǎn)多少”和“何時(shí)發(fā)出訂單或開始生產(chǎn)”這兩個(gè)問(wèn)題的解決，在庫(kù)存管理實(shí)踐中，相繼產(chǎn)生了許多庫(kù)存管理模式，其中最為重要的包括：經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）模式、物料需求計(jì)劃（MRP）模式、適時(shí)制（JIT）模式等三個(gè)基于單個(gè)企業(yè)的庫(kù)存管理模式，以及供應(yīng)商管理存貨（VMI）等

31、基于供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理模式。同時(shí)圍繞各種庫(kù)存，原材料、在制品和產(chǎn)成品庫(kù)存，發(fā)展了許多決策模型。4.2.1 E0Q模式早在1913年，哈里斯(FWHarris)發(fā)表文章一次需要多少，首次提出了EOQ模式。1此后，EOQ成為美國(guó)制造企業(yè)盛行的存貨管理模式，直到20世紀(jì)60年代中期還一直被廣泛采用。EOQ模式中假設(shè)存貨購(gòu)置成本為常數(shù)，缺貨成本為零。由于訂貨成本和存貨持有成本二者之間存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，其目標(biāo)是確定使訂貨成本和存貨持有成本之和最低的訂貨批量即EOQ，來(lái)控制采購(gòu)的存貨數(shù)量，如圖： 圖- EOQ模式經(jīng)過(guò)數(shù)學(xué)計(jì)算，可得出公式：EOQ=其中，t表示存貨年需求量；Cl表示每次訂貨成本；C2表示單位

32、存儲(chǔ)成本 企業(yè)持有存貨的目的是為滿足預(yù)期的未來(lái)需求，而估計(jì)未來(lái)的需求量成為模式應(yīng)用的基礎(chǔ)。EOQ模式的貢獻(xiàn)和優(yōu)點(diǎn)是：合理平衡訂貨成本(或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本)和存貨持有成本；通過(guò)使用安全存量，以對(duì)付不確定的供給和需求；EOQ模式的最大缺陷則是未區(qū)分獨(dú)立需求存貨和相關(guān)需求存貨，對(duì)兩類存貨一律采用獨(dú)立需求存貨的管理政策。4.2.2 MRP模式MRP經(jīng)歷了最初的物料需求計(jì)劃（MRP）20世紀(jì)70年代中后期的閉環(huán)MRP再到現(xiàn)在較為成熟的制造資源計(jì)劃MRPII，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的全面管理。如圖： 圖-MRPIIMRP、閉環(huán)MRP以及MRPII解決的是單個(gè)企業(yè)的相關(guān)需求存貨管理問(wèn)題，其中的管理原理是同一的：首先通過(guò)需求

33、預(yù)測(cè)，結(jié)合EPQ的計(jì)算，在主生產(chǎn)計(jì)劃中確定獨(dú)立需求物料(最終產(chǎn)品)的生產(chǎn)計(jì)劃；然后，利用物料需求清單，結(jié)合存貨記錄，從獨(dú)立需求物料的主生產(chǎn)計(jì)劃同時(shí)計(jì)算出相關(guān)需求物料(原材料和零部件等)的凈需求和需求時(shí)間；最后，根據(jù)相關(guān)需求物料的需求時(shí)間以及訂貨(或生產(chǎn))周期、計(jì)劃提前期等確定發(fā)出訂單(或開始生產(chǎn))時(shí)間。MRP模式的優(yōu)點(diǎn)是：在安排最終產(chǎn)品批量的投產(chǎn)時(shí)就能確定其所需各種原材料或零部件的確切數(shù)量與時(shí)間，降低了在產(chǎn)品存貨水平并提高了生產(chǎn)效率。缺點(diǎn)則是：MRP仍屬于存貨管理的推式系統(tǒng)；其主生產(chǎn)計(jì)劃的一個(gè)小幅度變化將導(dǎo)致發(fā)出訂單和下級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃的大幅變化，計(jì)劃一旦形成就難以修改，對(duì)計(jì)劃的操作精度要求也很苛刻

34、；安全存量和安全提前期設(shè)置較多，導(dǎo)致存貨不斷累積。4.2.3 JIT模式JIT模式包括JIT生產(chǎn)(JllstInnme Production)模式和JIT采購(gòu)(Just-InTime Purchasing)模式，產(chǎn)生于日本。20世紀(jì)50年代，豐田汽車公司副總裁大野耐一創(chuàng)造了JIT生產(chǎn)。JT生產(chǎn)也用于相關(guān)需求存貨的管理，但以最終產(chǎn)品的實(shí)際訂單驅(qū)動(dòng)，屬于拉式系統(tǒng)(Pull-type system)，而不像MRP是以預(yù)測(cè)的需求量為基礎(chǔ)編制生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)推動(dòng)。將JIT生產(chǎn)模式的基本原理擴(kuò)展到對(duì)外購(gòu)原材料或零部件的管理中去，產(chǎn)生了JIT采購(gòu)模式。JIT采購(gòu)的基本思想是與一些為數(shù)不多的供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，為每

35、種物資或幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道，保證在企業(yè)需要的時(shí)候提供需要數(shù)量的物資，讓存貨盡可能遲地流經(jīng)企業(yè)；同時(shí)也以向同一供應(yīng)商的持續(xù)采購(gòu)來(lái)贏得價(jià)格折扣。J盯采購(gòu)的核心要素是：減少批量、頻繁而可靠的交貨、交貨提前期短而可靠、一貫保持采購(gòu)物資的質(zhì)量。五、案例分析5.1企業(yè)背景某汽車電器有限公司是一家以生產(chǎn)汽車零部件為主業(yè)的中小型股份制企業(yè),主要生產(chǎn)起動(dòng)電機(jī)、發(fā)電機(jī)、發(fā)動(dòng)機(jī)飛輪、分電器等產(chǎn)品. 該公司屬于離散型制造企業(yè). 所謂離散型的企業(yè)就是指產(chǎn)品可數(shù),加工過(guò)程非連續(xù)的企業(yè). 到目前為止該公司對(duì)材料的管理仍然采用手工記帳的方式。由于公司庫(kù)存管理信息化的落后，使得公司的很多材料的不到合理的利用，庫(kù)存成

36、本一再的增多，讓公司下決心改革庫(kù)存管理。5.2庫(kù)存管理改革方案首先，公司購(gòu)買了ERP的庫(kù)存管理功能模塊，建立起企業(yè)的庫(kù)存管理信息系統(tǒng)，基本實(shí)現(xiàn)了公司各部門之間以及與供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間存貨信息的共享。公司信息系統(tǒng)建立之初，富余原材料的再利用就為公司節(jié)約了47 萬(wàn)元周轉(zhuǎn)成本。其次，對(duì)該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了扁平化設(shè)計(jì),成立專門的物流管理機(jī)構(gòu)。制作出了該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。這樣使得各個(gè)產(chǎn)品需求的材料簡(jiǎn)單明了的體現(xiàn)出來(lái)，避免了原材料購(gòu)買的浪費(fèi)，也為公司以后成熟的運(yùn)用MRP理論制定原材料需求計(jì)劃打下基礎(chǔ)。篇幅所限,這里僅列出發(fā)電機(jī)J FZ171 的結(jié)構(gòu)樹,如圖3 所示。圖3、發(fā)電機(jī)J FZ171 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

37、樹再根據(jù)物料的不同屬性進(jìn)行分類,如產(chǎn)成品直接用名字的頭兩位大寫字母代表,原材料里的標(biāo)準(zhǔn)件用B 代表,非標(biāo)準(zhǔn)件用M 代表,小零件用Z 代表。物料編碼建立在物料分類碼的基礎(chǔ)上,主要由兩部分組成,前一部分由分類碼代表物料屬于哪一類,后一部分是反映物料順序號(hào)的代碼,兩部分組合,即可對(duì)每一具體物料定義它的編碼。由于企業(yè)的產(chǎn)品種類繁多、各產(chǎn)品的需求量變化幅度較大，根據(jù)各產(chǎn)品的重要性把主要原材料進(jìn)行了ABC 分類。 這里僅列出起動(dòng)電機(jī)系列和發(fā)電機(jī)系列的A 類原材料,見表2。表2、A類原材料該企業(yè)原來(lái)對(duì)每種原材料均是按7天設(shè)置安全庫(kù)存量,現(xiàn)在ABC 分類基礎(chǔ)上分別根據(jù)各原材料的提前期和需求量重新設(shè)置了安全庫(kù)存

38、量。公司在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類以后，該公司又對(duì)其客戶按照購(gòu)買量進(jìn)行了ABC分類。對(duì)于A類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握他們的庫(kù)存狀況；對(duì)于B類客戶，基本上可以用歷史購(gòu)買紀(jì)錄，以需求預(yù)測(cè)作為釘貨的依據(jù)；而對(duì)于C類客戶，有的是新客戶，有的一年也只購(gòu)買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫(kù)存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣做，一方面可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，另一方面，也提高了對(duì)客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對(duì)此非常滿意。5.3方案實(shí)施后效果分析該企業(yè)是對(duì)庫(kù)存進(jìn)行ABC分類控制與管理，這是符合該企業(yè)的企業(yè)特點(diǎn)的。首先，該公司需求的產(chǎn)品種類繁多且各產(chǎn)品的需求量變化幅度較大，對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)

39、行ABC分類，有利于庫(kù)存管理、銷售量的統(tǒng)計(jì)、需求預(yù)測(cè)、訂貨計(jì)劃的編制、成本控制及其會(huì)計(jì)核算等環(huán)節(jié)的實(shí)施。并對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)控制，這樣大大降低了由于上述原因而造成的庫(kù)存管理成本，提高了此類產(chǎn)品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。其次，在ABC分類的前提下，該公司對(duì)A類產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)性檢查策略，這樣防止了由于A類產(chǎn)品缺貨而造成的缺貨損失，同時(shí)也避免了由于盲目進(jìn)貨而帶來(lái)的不必要的存儲(chǔ)成本。通過(guò)對(duì)各項(xiàng)原材料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握，公司逐漸能綜合運(yùn)用MRP理論制定原材料需求計(jì)劃，不僅公司的原材料庫(kù)存管理得到優(yōu)化,還為公司節(jié)約原材料周轉(zhuǎn)庫(kù)存總成本約147 萬(wàn)元/年,原材料安全庫(kù)存庫(kù)存總成本約396萬(wàn)元/ 年。再次，該公司對(duì)客戶也進(jìn)行了ABC分類管理，這以一方案的實(shí)施，不但有利于掌握重要客戶的市場(chǎng)信息，而且還可以增強(qiáng)這類客戶的滿意程度。除此之外，更有利于公司對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的需求預(yù)測(cè)，從而避免了由于信息的不對(duì)稱而帶來(lái)的盲目預(yù)測(cè)銷售量而使公司蒙受損失的情況。最后，有什么樣的企業(yè)管理體制，就有什么樣的企業(yè)形象，該公司對(duì)其產(chǎn)品和客戶ABC分類后，該公司的內(nèi)外