企業(yè)目標責任制考核方法與實例范本

1、資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載企業(yè)目標責任制考核方法與實例范本地點：時間：說明：本資料適用于約定雙方經過談判，協(xié)商而共同承認，共同遵守的責任與 義務，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時 請詳細閱讀內容企業(yè)目標責任制考核方法與實例目 錄第一篇績效考核一一團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了企業(yè)規(guī)模與老板用人績效考核一一管理者的緩繩考核與企業(yè)的經營管理績效考核的LI的韁繩的作用以人為本脫韁之馬一一沒有業(yè)績考核導致混亂xx公司改革要項一一“人”最重要用10%賺50%營造干部危機意識離不開考核笫二篇 績效考核與薪資模式薪資模式基

2、本薪資有兩種含義企業(yè)運作中的工作性質與分配制度迷茫評語法立體考核法情景模擬法與系統(tǒng)仿真PM理論及應用方法面談(Interview)方法 UQ0P I人物比較法自我申報法減分法生產記錄法標準尺度法配對比較法笫四篇國標責任制考核兒個不同的概念LI標與績效績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值組織是一張山工作鏈條組成的網崗位是一個或多個角色的組合LI標管理與LI標責任制考核笫五篇國標責任制考核的指導思想與模型出發(fā)點、過程與結果過程與結果的關系決定了考核的重點過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍創(chuàng)造性程度決定浮動丄資的比例企業(yè)U標考核項U的過程與結果分析組合考核模型LI標考核的四大組成部分制定LI標考核制度

3、必須考慮的問題與對策LI標考核里的利益捆綁專核工資或浮動工資的確定方法H標為準的考核辦法一一把給分法改為扣分法標考核應排除“能力考核”標考核應排除“態(tài)度考核”第六篇LI標責任制考核的實施策略與步驟實施策略實施LI標責任制的兒個環(huán)節(jié)口標責任制考核項口設計要點U標考核的震撼力保證措施LI標制考核易出現的問題實施步驟分析確定U標考核指標體系制定.LI標考核指標體系的原則U標責任制實施中的漸進原則與方案考核結果的反饋對考核者進行培訓考核執(zhí)行中的誤區(qū)案例一：x x公司實施目標責任制考核的建議報告（摘要）案例二：xx公司干部口標責任制中浮動工資的確定案例三：x x公司基本工資與浮動工資構成第七篇 生產型企

4、業(yè)LI標責任制考核標準實例行政郁業(yè)務部供應部制造部品管部技術部財務部第八篇 生產型企業(yè)LI標責任制考核標準改進實例工程部品管部制造部財務部行政部其他第九篇 貿易型企業(yè)LI標責任制考核標準實例管理人員笫十篇 貿易型企業(yè)LI標責任制考核標準改進實例業(yè)務部門行政部門第十一篇 企業(yè)U標考核之職務分析實例有關說明管理人員業(yè)務人員第十二篇 企業(yè)目標考核實例交期達成狀況成本狀況質量狀況安全狀況質量管理體系員工離職率呆料（）呆料金額新產品開發(fā)設備保養(yǎng)人員紀律崗位考核獎水電4（%）管理費用水平損耗率月虧損比率庫存資金占用率工藝卡模具設備臺賬賬、物、卡相符（開單規(guī)范）現場環(huán)境管理合格率（批）產品防護上司考核獎附錄

5、附錄一 H標考核補充事項說明附錄二 企業(yè)LI標責任制考核專用軟件附錄三 企業(yè)LI標考核常用指標之定義參考書H第一篇績效考核一一團隊動力機制用人的問題解決了，所有的問題也就解決了問題提出一個企業(yè)可以發(fā)展到多大?你認為你的企業(yè)可以做到多大的規(guī)模?什么樣的老板可以把一個企業(yè)不斷做大而沒有極限? 一個已經把企業(yè)做1000人以上年產值（或銷售額）達一個億以上的企業(yè)老 板是否可以把他的企業(yè)做到1萬人，年銷售額達兒十個億呢？企業(yè)的極限到底在哪里?老板的極限和潛力乂在哪里？為什么有的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模就出現瓶頸和止步不前？人的能力和潛能問題老板的能力是否有極限？老板的能力是否可以進一步開發(fā)和提高？老板可否利用

6、別人的能力？老板須有什么樣的能力才能借用別人的能力？怎樣識別、使用、管理比自己強的人？企業(yè)發(fā)展的兒個臺階和瓶頸企業(yè)發(fā)展的臺階和瓶頸如下圖所示如何從作坊式的工廠發(fā)展為小型的公司管理。小公司管理向中型公司的過渡。中型公司向大型公司的過渡。大型公司與集團化。老板的兒種能力做事的能力、事必躬親的能力。團隊的領導能力。對領導人物的教練、顧問、輔導能力。說明能領導一群人做事，不代表能用人，讓別人去領導一群人做事。讓人做事，而乂可讓事情得到控制，用人和授權的藝術就極為重要。老板的極限和企業(yè)發(fā)展的極限老板的第三種能力一一即用人和授權的能力決定了一個老板的極限也決 定他的企業(yè)的極限。用人和授權的程度，用人授權而

7、不失控的能力是可以學習和探索的。這個世界是可知的，但老板的觀念卻是有差別一一有保守有開明的！；自負和封閉的老板拒絕吸收新的東西，拒絕他人的智慧，一個人孤軍奮 戰(zhàn)?！爸钦咔]必有一失”。學習型的心態(tài)，開明的思想是一個老板進步的不二法門。一個房間不能 沒有窗戶或門，否則就會是封閉和死亡。過去永遠是過去，世界在變化，經驗可以換得過去所有的成功，不見得 可以換來未來的成功。不斷吸收和優(yōu)化自我，是一個人或企業(yè)抵抗力、免疫力的保證。沒有人能改變自己的過去，但每個人卻都可以改變自己的未來。你不改 變自己便意味著讓別人打垮。不求進步，不思進取，算不上是企業(yè)家。逆水行舟，茍且偷生者最后的結果是自身難保。什么叫企

8、業(yè)家 一位老板說得好：“賺了錢的人并不一定是最聰明的人。”有錢并不就 等于是企業(yè)家。所有的“成功”或“有錢”在大環(huán)境來講都是必然的，但對于個人而言 卻有必然和偶然之分。有的人成功是必然性的，有的人的成功是偶然性一一請見下圖，對于偶 然性的成功者而言，一旦環(huán)境發(fā)生某些改變，他就會從原位上掉落下來，離開 他的位置。他的位置是不穩(wěn)定的，是暫時的平衡，潛伏著很大的危機。只有不斷進取、吸收的老板，才能是穩(wěn)定平衡，具有抵抗力的。而只有 具穩(wěn)定平衡能力的老板，才能稱為企業(yè)家。向上攀升的企業(yè)家見下頁圖，在A位駕馭的人員與在B位是完全不同的兩個層次，在A位 領導的可以是執(zhí)行層，而在B位領導的則是干部。山此可見，

9、工作性質發(fā)生了 很大的變化。這種分析也許你認為是多余了，但實際上卻有很多老板忽略了這一點。隨著從A位到B位，甚至到更高的C位，這種變化的結果和極限是：老 板越來越從具體的事務中脫身而出，而變化為人的管理、團隊的領導一一“用 人”、“授權”兒個字從來沒有像這個時候那樣變得震撼人心一一那樣與一個 企業(yè)的生死存亡、事業(yè)成敗致命相關！結論一個企業(yè)成長的極限決定于其老板能力的極限。一個老板能力的極限決定于其用人和授權能力的極限。一個老板的用人和授權能力的極限則決定于其利用和發(fā)揮績效考核機制 的極限。而其利用和發(fā)揮績效考核機制的極限乂反過來受制于其自身的素質和開 明學習領悟升華的能力極限。企業(yè)規(guī)模與老板用

10、人小企業(yè)、老板想一手“搞定”的企業(yè)，我們不必去談用人的問題；沒有志 向把企業(yè)搞大，反正日子能過就好，有問題到時再說的老板也沒有必要去說用 人的問題；企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，有的老板還想做大，那就必須要談用人的問 題。企業(yè)用人的典型狀況有：按組織架構分老板一手完成型廠長代理型：職業(yè)經理人型：按“管理跨度指數”分管理跨度指數的定義:管理跨度指數=上司工資/直接下屬工資的平均值管理跨度指數與用人風格：績效考核一一管理者的緝繩問題：XX公司昨天的每周例會上，兩個經理吵得不可開交，正好執(zhí)行總 經理去“旁聽”。到了晚上，執(zhí)行總經理請顧問去協(xié)助他的助理XX廠長一一 那個例會的主持人，并希望為相關開會的部門主管設

11、定每周工作報告表格，以 便使會議正規(guī)化。顧問的部分回答如下：其實問題的癥結不在開會本身，而在相關工作的績效沒有同利益真正掛 上鉤。如果工作業(yè)績同利益有掛鉤，那么在問題發(fā)生的當時，這些人就早應該 吵起來了，哪里還用等到開會的時候。利益不掛鉤的結果是平時他們都不太在意一一認為不必過于認真，等到 開會的時候，主管責罵、追究起來，才找到一個別部門的問題作為理由，以削 弱主管罵他的力度和氣勢。這樣的結果是部門之間互相推諉、互相指責，傷了 和氣。正像一位總經理所說的：“最后是他們誰都沒有措，倒是錯在老板您這 里”。這雖是句笑話，但其中的道理卻是千真萬確的：部屬之間的混亂，責任 當然在上司身上。在利益不掛鉤

12、的時候，吵歸吵，相關的人卻未必真的'當真”和'認 真”：事后卻往往沒有結果。正如執(zhí)行總經理所說：“吵完了，會也結束了， 然后大伙回家吃午飯。”當利益不會受到影響的時候，人心就會得寸進尺，去“要面子”、“要 架子”To主管罵下來會沒面子，于是就找理由狡辯，這理由一出來，勢必踩到 另外一個人的尾巴，另外一個人也有“面子”，于是，或者反唇相譏或者把“戰(zhàn)火”燒到另一位主管那里去，其結果便是，混亂局面出現了。吵的原因是主持人要有仲裁一一要把主持人的權威和判斷力拿出來，在 一些亂出招的人剛出招的那一瞬間就把他制住。有了這個判斷力和權威，與會 人員才會對事情本身有清醒的認識，憑著準確的判斷力

13、和相關人員的清醒認 識，錯者便無法混水摸魚一一即便是經濟利益尚未掛鉤，但眼詢的利益（“面 子”一一挨一頓臭罵）就已經不保。此種情況多來它兒次，一幫人就會老實多 To從這里看到，如果說LI標考核等同利益掛鉤的方法叫做制度管理的話，那 么，這種憑主管的判斷、仲裁，按正確的做事風格為依據的斥責、批評則可以 說是一種文化管理的方法了。同利益掛鉤的方式，可以讓相關人員自動、主動去找到相互之間的共同 利益和分界線。比如制造部門的交期達成率，在LI標考核制度上本來就不會把 供應部供料不及時（供料及時率）造成的困擾排除在外。這個制度是確定不變 的，于是制造部門就沒必要再去抱怨供應部而會是盡力去幫助和監(jiān)督供應部

14、， 以免大家受損。考核與企業(yè)的經營管理企業(yè)的成功與進步，可以說是每個從業(yè)人員的成功與進步的總和。從業(yè)人 員的大功與進步在于經營者充分利用他們的知識和技能，還要充分發(fā)揮他們的 創(chuàng)造性、積極性、意志力和潛在的能力?？己说淖饔每己伺c激勵員工：凡是追求上進的員工，其內心都渴望企業(yè)對自己進行 考核，即便有時候自己做得并不出色。所以靈活地應用考核，可以把員工潛在 的工作熱情激發(fā)出來，從而促進整個企業(yè)的發(fā)展。考核與用人：發(fā)現人才、因人而用?！叭瞬啪驮谀愕纳磉叄仨毶朴趶钠髽I(yè)內部尋找良將“一一王永慶考核與企業(yè)控制：通過考核，是企業(yè)集團的各個分支統(tǒng)一步伐，形成 “抱團打天一下”之勢。松下的人事革命實行新的干部考

15、核標準：減少評價標準級別，拉大考核結果差距。采用量化的人事考核標準。推行實績主義招聘制（資格制和招聘制的結合，論功主義和能力主義相結 合?？冃Э己说目诘目冃Э己说腖I的可能有很多，諸如：定選拔人才的標準。保證雇用到合適的員工。合理的配置人員。做好人力資源規(guī)劃。發(fā)現企業(yè)中存在的問題。幫助員工改進工作。有效地進行薪資和人員變動管理。保證員工的努力和企業(yè)的LI標一致。但是，換個角度看，集中到一個點上，則是：每個部門，每個管理者個人都要有明確的績效指標。管理人員的工資砍成兩段，其中一段曲績效指標決定。透過此手段確保管理人員達成其職責范圍內好的績效，從而達成公司的 高效運作。韁繩的作用各級管理人員缺少明

16、確的考核項LI和定量指標，工作績效與工資收入無法 直接有效地掛鉤，導致在矛盾沖突出現時不能持一種正確和積極配合的工作心 態(tài)。很多事情就變得做也行、不做也行、信馬由韁，最后的結果是“理不出頭 緒來”！以人為本績效考核是工具，核心干部是源頭，不要以為績效考核是企業(yè)管理的全 部。一個企業(yè)里所有資源只有一個人一一那個“大寫的人”才是活的因素。績 效考核只是企業(yè)管理兩大系統(tǒng)中的一個系統(tǒng) 即制度管理的一部分，高級管 理者的觀念起著很大的制約作用。觀念和能力是一個人的左右手，制度和文化則是車輪。好的制度和文化來自于正確的觀念，人是制度的源頭。把一種正確的做事風格體現出來形成好的制度和企業(yè)文化，這是高層領 導

17、人的核心工作。能力則是指把這些變?yōu)楝F實，從正確的觀念出發(fā)，建立起良好有效的制 度和良性健康的企業(yè)文化。企業(yè)大了，“人心倒退”，很多人認為跟不是老板的廠長干沒有收獲， 跟老板則心里踏實，原因是作為核心干部的廠長們缺少授權或缺少領導力。高層干部的一個仲裁，表面看起來已經把當前的問題解決，而實際上含 有錯誤觀念的仲裁卻恰恰乂種下了后遺癥的種子。錯誤的不夠清晰、正確的觀念作出錯誤的政策：有些政策是似是而非 的。似是而非的政策，含有不正確觀念的政策多了以后。就會形成政策的泥 潭，其結果是：有制度，但仍然是混亂不止。政策有錯誤的時候，制度也不一定就是美麗的詞匯。由著錯誤的觀念， 制度本身就可能含有毒索。制

18、度和文化需要建設，需要時間，需要通過高層干部、核心干部在管理 事務糾紛中的正確仲裁，正確的表揚與斥責等等。問泉哪得清如凈，為有源頭活水來：高層干部的作用是不容忽視的。脫韁之馬一一沒有業(yè)績考核導致混亂管理實際上是一個“理順”的問題，某些工段或車間的交期達成率可能是 80%,也可能是67%,這沒有問題，既然可以達到這個百分比，說明整個生產環(huán) 節(jié)在技術上是沒有問題的，也就是說既然80% （或67%）可以達到，那么我們就 一定有辦法讓它達到90%或95%,生產無非像一條河流，哪個地方窄，我就加 大力度，在哪個地方挖寬。以烤涂車間為例：如果是手噴太慢，可加多一個手 噴，若是磷化工序中的酸洗太慢，可考慮加

19、重藥劑量，或再建一個酸洗池，只 要用一份數據報告讓你看到：加多一個池是合算的。這就是最好的選擇，此外別無選擇。也許你會說是供應部的問題，那我再與你去理順供應部的問題。供應部供料真的不及時嗎?是哪些料不及時?這些料的采購周期分別是多少 天?有沒有一個一覽表（也就是有沒有一個“游戲規(guī)則” ？），你的請購申請有按 采購周期提詢嗎?我從供應部就看到你們的人，中午寫出請購單下午就要紙箱的 情況，你怎么講?0K,就算是供應部真的不行，常常不能依采購周期買回東西， 那么我們去與供應部溝通好了：不妨問供應部經理，你的問題出在哪里?手下不 行嗎?你的哪位手下應該換掉呢?要是換掉還不行或他說沒有一個子下不行的 話，這大概就是你給老板建議供應部經理換人的時候了。X X公司改革要項一一“人”最重要貫穿始終的主線：制度十企業(yè)文化一一其源頭是人。制度：標準作業(yè)流程，規(guī)范的作業(yè)方法，獎懲與稽核辦法，各就各位， 各盡其責。企業(yè)文化：積極、合作、敬業(yè)、服從。（續(xù)表）用10%賺50%營造干部危機意識離不開考核事例美國通用（GE）公司有“271”制度，即10%的淘汰,20%的獎勵， 7