全面預(yù)算管理與績效控制

1、.1主講：楊立國.2講師介紹楊立國先生現(xiàn)任上海視野知成企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，中國注冊會計師，國際注冊管理咨詢師，工程師，工商管理碩士（MBA），實戰(zhàn)派財務(wù)和管理咨詢專家。清華大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等高校EMBA班和財務(wù)總監(jiān)班特聘講師。楊立國先生曾在中國某大型企業(yè)集團歷任技術(shù)主管、企管處長、副總經(jīng)理等職，負(fù)責(zé)過技術(shù)、生產(chǎn)、企管、財務(wù)等多個領(lǐng)域的工作，熟悉企業(yè)的整體運作。楊立國先生曾擔(dān)任中國商飛、開灤集團、四川航天、洪都航空、許繼電氣、金堆城鉬業(yè)、東貝集團、淄礦集團等多個上市公司和大型企業(yè)集團的高級財務(wù)顧問，具有豐富的企業(yè)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。2006年榮獲“中國有影響力的500

2、名管理咨詢專家”。楊立國先生主持參與了山東省國資委、湖南省國資委等地方全面預(yù)算管理指引的起草和實施輔導(dǎo)工作，并是國家人事部財務(wù)管理咨詢的主要參編者和2005年中國企業(yè)管理咨詢精品案例全面預(yù)算管理案例的主要編寫者。.3.4、什么是全面預(yù)算管理.5“預(yù)算”，預(yù)先算一算，算什么？u算目標(biāo)：算企業(yè)能達(dá)到什么目標(biāo)，實現(xiàn)什么業(yè)績？1、什么是預(yù)算預(yù)算目標(biāo)業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算+資本預(yù)算）u算實現(xiàn)目標(biāo)的行動措施：算要實現(xiàn)既定目標(biāo)，應(yīng)該如何安排行動計劃？u算資源：算要完成行動計劃，資源夠不夠？如果資源不夠，能否有其他渠道獲得資源，或者是否調(diào)整行動計劃和目標(biāo)？資金預(yù)算.62、什么是預(yù)算管理即如何根據(jù)“預(yù)算”，管理企業(yè)

3、的經(jīng)濟活動：目標(biāo)管理計劃管理績效管理資源管理u有目標(biāo)的管理：根據(jù)預(yù)算，監(jiān)控經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)u有計劃的管理：根據(jù)預(yù)算，控制和分析經(jīng)營過程u有激勵的管理：根據(jù)預(yù)算，考核經(jīng)營者和管理者u有目的的花錢：根據(jù)計劃、需要、重要性來花錢u有約束的花錢：保證總體資金平衡，防范資金風(fēng)險風(fēng)險管理.7全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理。全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、車間及職能部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。3、什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：.8目標(biāo)確定與分解預(yù)算考核計劃和

4、預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行控制事前事中事后管理改進預(yù)算過程監(jiān)控12345何謂“全過程”全面預(yù)算管理五大過程.9產(chǎn)、供、銷、研、日常管理等經(jīng)營性活動經(jīng)營預(yù)算對外投資、對內(nèi)技改等資本性活動資本預(yù)算何謂“全方位”所有資金收入和支出資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算經(jīng)營、資本、資金活動對企業(yè)經(jīng)營成果、財務(wù)狀況和現(xiàn)金流的綜合影響.10如何理解“全員”：不只是財務(wù)部門的事，也不僅是預(yù)算辦的事u高層：戰(zhàn)略研討、設(shè)定目標(biāo)、預(yù)算批準(zhǔn)、過程監(jiān)控、追加調(diào)整、考核激勵u各業(yè)務(wù)部門：行動計劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、過程分析、管理改進、提供業(yè)績數(shù)據(jù)u財務(wù)部門（預(yù)算辦）：預(yù)算組織、計劃預(yù)算審核、編制匯總、資金平衡、過程控制、匯總分析u人力資源部門：考核

5、指標(biāo)設(shè)定、組織考核、組織績效溝通和改進u審計部門：預(yù)算執(zhí)行結(jié)果鑒證、預(yù)算運行體系監(jiān)督u何謂“全員”.11、 為什么要開展全面預(yù)算管理.12一、眾多優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐行業(yè)運用預(yù)算的企業(yè)所占百分比981009610097949683對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果商業(yè)銀行服務(wù)機構(gòu)人壽保險公司大型生產(chǎn)制造公司批發(fā)商與零售商交通運輸企業(yè)公共事業(yè)公司其他資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計.13二、國家有關(guān)部門的強力推薦1、2000年10月，國家經(jīng)貿(mào)委在國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）中要求企業(yè)建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)

6、行、分析、考核、嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出。2、2001年4月，財政部發(fā)布的企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法第四章十七條指出“企業(yè)對年度內(nèi)的資本營運與各項財務(wù)活動，應(yīng)當(dāng)實行財務(wù)預(yù)算管理制度?！?、2002年4月，財政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見中對企業(yè)應(yīng)實行財務(wù)預(yù)算提出了指導(dǎo)性的意見。.144、2006年12月4日，財政部頒發(fā)了新的企業(yè)財務(wù)通則（財政部令第41號） 。第二章的第十一條：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，以現(xiàn)金流為核心，按照實現(xiàn)企業(yè)價值最大化等財務(wù)目標(biāo)的要求，對資金籌集、資產(chǎn)營運、成本控制、收益分配、重組清算等財務(wù)活動，實施全面預(yù)算管理。5、2007年6月，中央國資委發(fā)布中央

7、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理暫行辦法。其中第四條：企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立財務(wù)預(yù)算管理制度，組織開展內(nèi)部財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督和考核工作，完善財務(wù)預(yù)算工作體系，推進實施全面預(yù)算管理。2011年下發(fā)國資發(fā)評價2011167號文關(guān)于進一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知6、各地國資委（山東、河北、湖北、湖南、安徽）陸續(xù)發(fā)布全面預(yù)算管理辦法指導(dǎo)國企開展全面預(yù)算管理工作。.15三、全面預(yù)算管理的自身價值u戰(zhàn)略目標(biāo)落地化戰(zhàn)略導(dǎo)向，細(xì)化戰(zhàn)略u經(jīng)濟活動目標(biāo)化目標(biāo)導(dǎo)向，分解目標(biāo)u管理方式精細(xì)化數(shù)字表達(dá)，精細(xì)管理u經(jīng)營過程受控化過程控制，信息對稱u資金控制提前化資源配置，控制風(fēng)險u績效管理依據(jù)化對接績效，戰(zhàn)略落地u成本費用約束化成

8、本目標(biāo)，費用約束.16企業(yè)“傘形”戰(zhàn)略執(zhí)行控制模型全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的主線，是戰(zhàn)略執(zhí)行控制的重要工具。.17直接管人間接管事建立機制規(guī)范制度間接管人間接管事文化與價值觀公司治理資本管理戰(zhàn)略管控直接管事發(fā)展階段企業(yè)不同的發(fā)展階段需要不同的管理方式和領(lǐng)導(dǎo)方式，對于許多快速長大的企業(yè)，需要引入一種“綜合管理機制”，從“人治”逐步走向“法治”和“機治”。管理和領(lǐng)導(dǎo)方式.18隨著企業(yè)組織規(guī)模的過大，全面預(yù)算管理就像一條管理主線，以此牽引各部門和分子公司的工作。從而促使企業(yè)戰(zhàn)略落地，提升總部管控水平。集團戰(zhàn)略職能管理產(chǎn)業(yè)管理職能管理產(chǎn)業(yè)管理職能管理產(chǎn)業(yè)管理企業(yè)管理的點、線、面.19全面預(yù)算管理順應(yīng)和契

9、合了管理的基本職能管理是什么？，管理就是“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”，因此一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是一個優(yōu)秀的：u目標(biāo)制定者u計劃安排者u資源分配者u過程控制者u業(yè)績激勵者開展全面預(yù)算管理有助于訓(xùn)練各級管理者的“管理思維”，提升管理者的綜合素質(zhì)。不要說你沒有時間做計劃和預(yù)算！磨刀不誤砍柴工！.20、 企業(yè)如何搭建全面預(yù)算管理體系.21總體思路：依據(jù)四個導(dǎo)向、構(gòu)建四大體系、做好五層銜接、實現(xiàn)四項目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向績效導(dǎo)向風(fēng)險導(dǎo)向年度目標(biāo)體系計劃預(yù)算體系過程監(jiān)控體系績效管理體系戰(zhàn)略年度目標(biāo)計劃預(yù)算績效過程監(jiān)控銜接1銜接2銜接3銜接4薪酬銜接5戰(zhàn)略目標(biāo)落地 經(jīng)營過程受控 管理方式精細(xì) 財務(wù)風(fēng)險降低四個導(dǎo)

10、向四大體系五層銜接四項目標(biāo).22建立四層預(yù)算組織：保障全面預(yù)算管理的有序開展.23.24、 如何確定年度預(yù)算目標(biāo).25戰(zhàn)略年度目標(biāo)計劃預(yù)算績效銜接1銜接2薪酬年度目標(biāo)體系u年度目標(biāo)基于戰(zhàn)略規(guī)劃、市場分析、自身訴求、管理改善要求而定；u公司層年度目標(biāo)按發(fā)展規(guī)模、盈利能力、可持續(xù)發(fā)展、運營管理四類確定；u年度目標(biāo)應(yīng)分解到高層領(lǐng)導(dǎo)和中層部門；u年度目標(biāo)在年會上傳達(dá)并以1號文件形式（經(jīng)營管理大綱）發(fā)布。過程監(jiān)控企業(yè)應(yīng)逐步完善對戰(zhàn)略的管理機制：u提煉、總結(jié)公司愿景、總體戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標(biāo)；u進一步明確各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)競爭策略；u進一步提出人力資源和財務(wù)等的職能支持戰(zhàn)略；u在董事會正式通過后向全體員工進行

11、宣貫；u進一步明確近2年的組織模式；u在每年預(yù)算開展前，建立戰(zhàn)略檢討機制并修正戰(zhàn)略，以支持年度全面預(yù)算管理開展。.261、目標(biāo)確定的“理念轉(zhuǎn)換”.272、清晰和明確的戰(zhàn)略是年度預(yù)算管理的重要基礎(chǔ)公司使命和愿景公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析工具1：宏觀環(huán)境的PEST分析戰(zhàn)略分析與定位戰(zhàn)略目標(biāo)與分解戰(zhàn)略檢討與調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行與落地戰(zhàn)略分析工具2：行業(yè)環(huán)境的五力競爭分析戰(zhàn)略分析工具3：利用SWOT分析制定公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分析工具4：三層面分析進行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略分析工具5：產(chǎn)業(yè)組合與投資戰(zhàn)略分析.28定義企業(yè)使命和長期目標(biāo)修訂企業(yè)使命和長期目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析提出、評價和選擇戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營規(guī)劃（預(yù)

12、算）資源配置度量和評價業(yè)績戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價.293、確定哪些目標(biāo)？集團頂層年度目標(biāo)體系u財務(wù)類目標(biāo)與非財務(wù)類目標(biāo)u結(jié)果類目標(biāo)與過程類目標(biāo)u急功近利目標(biāo)與著眼長遠(yuǎn)目標(biāo)u量化目標(biāo)與非量化目標(biāo).30.31第二種思維：改進的平衡年度目標(biāo)體系本土企業(yè)實踐發(fā)展規(guī)模類指標(biāo)盈利能力類指標(biāo)n衡量集團的成長能力n衡量集團的行業(yè)地位n衡量集團的當(dāng)前盈利能力n為保障生存和未來發(fā)展提供現(xiàn)金流可持續(xù)發(fā)展類指標(biāo)n衡量集團的可持續(xù)發(fā)展能力n為未來發(fā)展創(chuàng)造盈利能力n衡量企業(yè)核心競爭力的重要指標(biāo)運營管理類指標(biāo)n衡量集團的管理能力n是前三類指標(biāo)的基礎(chǔ)保障做大做精做久做實做強.32例某集團年度目標(biāo)體系示例（見案例）發(fā)展規(guī)模類

13、 收入 銷量 產(chǎn)能 市場占有率 行業(yè)綜合排名盈利能力類 利潤總額 銷售利潤率 凈資產(chǎn)收益率（或每股收益） 人均效益運營管理類 成本管理類單機制造成本單機綜合成本成本費用率 生產(chǎn)管理類主機利用率產(chǎn)銷率 質(zhì)量管理類行業(yè)質(zhì)量排名質(zhì)量投訴和索賠 安全管理類 資產(chǎn)管理類庫存控制應(yīng)收賬款控制 市場管理類銷售渠道建設(shè)客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化品牌管理可持續(xù)發(fā)展類 新產(chǎn)品開發(fā)示 新產(chǎn)品市場收入 新市場銷售收入 戰(zhàn)略客戶數(shù)量和比例 員工能力素質(zhì)提升 企業(yè)文化建設(shè).33各職能部門各分子公司預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會董事會初步測算主要目標(biāo)（尤其是財務(wù)目標(biāo)）召開戰(zhàn)略研討會，確定年度戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理、投資的大基調(diào)組織年度計劃和預(yù)算編制

14、年度計劃和預(yù)算編制年度目標(biāo)批準(zhǔn)年度目標(biāo)體系形成和分解形成年度經(jīng)營管理大綱4、年度目標(biāo)（目標(biāo)值）如何測算自下至向方式為主.34各職能部門各分子公司預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會董事會根據(jù)目標(biāo)特點相關(guān)部門組織測算匯總各部門的目標(biāo)測算，形成年度目標(biāo)一覽表對經(jīng)營、管理目標(biāo)測算值進行初審NOYES召開戰(zhàn)略研討會，討論經(jīng)營管理目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整、投資及重要工作NOYES目標(biāo)確定按照分解的目標(biāo)編制年度預(yù)算自上至下方式為主組織年度目標(biāo)的分解對年度目標(biāo)值進行微調(diào).35u經(jīng)營性質(zhì)類目標(biāo)測算注重外部市場環(huán)境分析（1）銷售類收入類考慮歷史增長、市場預(yù)測、市場競爭、自身能力等（2）成本費用類考慮歷史數(shù)據(jù)、目標(biāo)利潤、成本費用結(jié)構(gòu)、

15、成本費用改善空間等（3）利潤類（利潤總額、收益率）考慮歷史數(shù)據(jù)、股東收益、資本市場要求等年度目標(biāo)如何測算：.36u內(nèi)部管理類目標(biāo)測算注重自我管理改善分析（1）運營管理類考慮歷史數(shù)據(jù)、管理改善要求、標(biāo)桿管理等（2）可持續(xù)發(fā)展類考慮歷史數(shù)據(jù)、管理改善要求、標(biāo)桿管理等u重要管理工作（非量化的）考慮各部門的年度重點非量化工作某集團年度目標(biāo)測算示例.37戰(zhàn)略原則：預(yù)算目標(biāo)是對戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，預(yù)算目標(biāo)確定必須在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行。市場原則：預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。市場領(lǐng)導(dǎo)者：更多考慮戰(zhàn)略市場追隨者：更多考慮預(yù)測股東期望原則（

16、如國資委的要求）：公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。今后股東價值的體現(xiàn)是EVA。標(biāo)桿對比原則：以市場為基礎(chǔ)，參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均權(quán)益利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。自身能力原則年度目標(biāo)確定原則.38召開年度戰(zhàn)略研討會（1）研討明年的戰(zhàn)略調(diào)整事宜明年的宏觀經(jīng)濟形勢判斷明年的行業(yè)市場環(huán)境判斷集團3-5年規(guī)劃目標(biāo)是否需調(diào)整明年的市場結(jié)構(gòu)是否需調(diào)整明年的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否需調(diào)整明年的組織結(jié)構(gòu)是否需調(diào)整明年的技改規(guī)模和重大項目明年的對外投資和資本運營思路（2）敲定年度目標(biāo)大盤子（量化的）發(fā)展規(guī)模類盈

17、利能力類可持續(xù)發(fā)展類運營管理類（3）提出重要管理工作目標(biāo)（非量化的）.395、年度目標(biāo)如何分解分解維度u按組織（各責(zé)任部門）進行分解u按空間（各市場區(qū)域）進行分解u按時間（各季月）進行分解u按產(chǎn)品線進行分解在進行目標(biāo)分解時，博弈必不可少，兩種博弈方式：u行政法：自上之下強行下達(dá)u機制法：上下結(jié)合（可嘗試聯(lián)合基數(shù)法）.40三級指標(biāo)基于部門、區(qū)域、產(chǎn)品分解，落實到組織相關(guān)責(zé)任最基礎(chǔ)活動由組織落實到個人基于公司規(guī)模、盈利、可持續(xù)發(fā)展、內(nèi)部運營等四方面的歸納將發(fā)展規(guī)模、盈利能力、可持續(xù)發(fā)展、內(nèi)部運營四類指標(biāo)進行縱向分解公司年度頂層目標(biāo)體系相關(guān)二級、中心（縱向分解）基于組織或個人企業(yè)運營數(shù)據(jù)/企業(yè)流程，

18、經(jīng)驗活動等支撐某集團年度目標(biāo)分解示例.41.42u年度環(huán)境分析u年度戰(zhàn)略舉措或調(diào)整方向u年度經(jīng)營工作要點u年度管理工作要點u年度投資工作要點6、形成年度經(jīng)營管理大綱：公司年度各項工作總方向案例：某公司2011年度經(jīng)營管理大綱.43、 如何進行計劃和預(yù)算編制.44說明：1、年度計劃和預(yù)算編制是為了落實年度預(yù)算目標(biāo)，包括公司年度總目標(biāo)和各部門分解目標(biāo)；2、年度計劃和預(yù)算編制平衡完畢后，可能會對已確定和分解的目標(biāo)進行微調(diào)和修正；3、初次開始采取自下自上編制方式時，可能先進行年度計劃和預(yù)算的編制，然后再確定年度各項預(yù)算目標(biāo)；4、因此，年度績效考核表應(yīng)等到年度計劃和預(yù)算編制平衡完畢后再定稿簽字。.45戰(zhàn)

19、略年度目標(biāo)計劃預(yù)算績效過程監(jiān)控u以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，以計劃為基礎(chǔ)、以資金平衡為約束編制預(yù)算；u建立年度預(yù)算和月度預(yù)算兩級預(yù)算機制；u分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四類預(yù)算，建立二級或三級預(yù)算表格；u各部門是預(yù)算編制主體，預(yù)算辦總體組織、財務(wù)部門綜合平衡、預(yù)算委員會決策。銜接2薪酬銜接2銜接3計劃預(yù)算體系u明確計劃管理的綜合牽頭部門；u建立年度計劃和月度計劃兩級計劃管理機制；u年度計劃以年度目標(biāo)為導(dǎo)向，月度計劃以年度計劃為導(dǎo)向。.46從組織層面分：集團總體計劃預(yù)算總部職能中心計劃預(yù)算業(yè)務(wù)單元（事業(yè)部或子公司）計劃預(yù)算子公司下屬部門計劃預(yù)算從時間角度分： 年度計劃預(yù)算 季度計劃預(yù)算 月度

20、計劃預(yù)算從內(nèi)容角度分：一、經(jīng)營計劃 營銷計劃生產(chǎn)計劃采購計劃 研發(fā)計劃 項目計劃二、投資（資本）計劃 內(nèi)部投資計劃 外部投資計劃三、管理計劃行政人力資源財務(wù)計劃和預(yù)算的分類.47.48企業(yè)如何把握預(yù)算周期：u看生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)穩(wěn)定性u看市場不確定性u看企業(yè)規(guī)模大小u看企業(yè)預(yù)算管理水平.49各職能部門各分子公司集團財務(wù)部預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會董預(yù)算目標(biāo)測算事會預(yù)算目標(biāo)確定預(yù)算目標(biāo)分解計劃和預(yù)算編預(yù)算目標(biāo)下達(dá)制計劃預(yù)算審核及匯總資金平衡季度預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行分析資金支付控制銜接月度預(yù)算預(yù)算方案修正年中預(yù)算方案調(diào)整預(yù)算匯總分析預(yù)算考核兌現(xiàn)預(yù)算方案審批預(yù)算調(diào)整方案審批預(yù)算分析會組織預(yù)算考核（1）年

21、度預(yù)算管理流程.50（2）月度（季度）預(yù)算管理流程各職能部門各分子公司集團財務(wù)部預(yù)算管理辦公室預(yù)算委員會月度（季度）計劃預(yù)算編制計劃預(yù)算審核及匯總月度資金平衡預(yù)算方案修正預(yù)算執(zhí)行預(yù)算追加審批資金支付控制銜接月度或周資金計劃預(yù)算追加申請預(yù)算方案審批預(yù)算追加.51各職能部門各分子公司周計劃編制集團財務(wù)部周計劃審核周計劃匯總平衡總裁辦公會周計劃批準(zhǔn)周計劃執(zhí)行資金支付控制（3）周計劃管理流程.522、預(yù)算編制內(nèi)容動能預(yù)算機物料預(yù)算包裝料預(yù)算原材料預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算銷量預(yù)算價格預(yù)測銷售費用預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算其他預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算研發(fā)預(yù)算銷售預(yù)算費用預(yù)算經(jīng)營預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算在建工

22、程預(yù)算對外投資預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表利潤表現(xiàn)金流量表產(chǎn)量預(yù)算輔助材料預(yù)算其他成本預(yù)算工資及福利預(yù)算采購預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備稅金預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算匯總.53.54經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算資金預(yù)算反映反映平衡平衡監(jiān)控經(jīng)營預(yù)算監(jiān)控資本預(yù)算以現(xiàn)金流為核心，充分發(fā)揮資金預(yù)算在全面預(yù)算體系中的整合作用u反映：資金預(yù)算是經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果反映u平衡：資金預(yù)算有助于平衡資金，防范資金風(fēng)險u控制：資金預(yù)算反過來控制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算平衡.55做好全面預(yù)算編制中的“兩同步四平衡”。兩同步：u經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算同步編制u經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算與資金預(yù)算同步編制四平衡：u經(jīng)營預(yù)算與資本預(yù)算（內(nèi)外部投資預(yù)算）之間的

23、平衡u資本預(yù)算內(nèi)部的平衡u經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算分別與資金預(yù)算之間的平衡u資金預(yù)算內(nèi)部的平衡。.56.57（2）各業(yè)務(wù)單元（分子公司）編制前的準(zhǔn)備工作1、對前一年工作做初步總結(jié)（非正式）u當(dāng)年各項經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)計完成情況u當(dāng)年經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)u當(dāng)年經(jīng)營管理存在的主要問題u問題分析2、計劃年度經(jīng)營環(huán)境分析和經(jīng)營預(yù)測（非正式）u宏觀經(jīng)濟環(huán)境和有關(guān)政策u行業(yè)競爭環(huán)境和有關(guān)政策u區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境和有關(guān)政策u計劃年度經(jīng)營目標(biāo)的初步預(yù)測u重點管理工作想法.583、與集團分管領(lǐng)導(dǎo)和決策層進行戰(zhàn)略溝通（口頭）u主要戰(zhàn)略事項溝通產(chǎn)業(yè)定位調(diào)整市場結(jié)構(gòu)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整生產(chǎn)能力調(diào)整組織模式調(diào)整主要投資事項u經(jīng)營思路與目標(biāo)溝通主

24、要經(jīng)營思路和策略溝通自身初步預(yù)測的主要經(jīng)營目標(biāo)決策層期望的主要經(jīng)營目標(biāo)u重要管理工作溝通u主要的資源支持4、召集本單位年度經(jīng)營計劃編制會議u正式預(yù)測當(dāng)年各項經(jīng)營目標(biāo)完成情況u討論分析問題u提出主要目標(biāo)u內(nèi)部編制分工一個部門執(zhí)筆，其他部門提供信息或分部門編制，再匯總u時間安排.591、對前一年工作做初步總結(jié)（非正式）u當(dāng)年各項經(jīng)營目標(biāo)的預(yù)計完成情況u當(dāng)年經(jīng)營管理經(jīng)驗總結(jié)u當(dāng)年經(jīng)營管理存在的主要問題u問題分析2、調(diào)研了解計劃年度公司高層和各業(yè)務(wù)單元對本職能中心的要求u公司戰(zhàn)略調(diào)整對本部門提出的新要求u公司經(jīng)營模式變化對本部門提出的新要求u高層領(lǐng)導(dǎo)對本部門管理提升提出的新要求u各業(yè)務(wù)單元和其他部門提

25、出的資源支持和管理支持要求3、計劃和預(yù)算管理部門準(zhǔn)備好統(tǒng)一的編制模板和表格（3）總部各職能中心（部門）編制前的準(zhǔn)備工作.60（4）各部門按照編制規(guī)范和時間要求進行編制示例：各業(yè)務(wù)單元（分子公司）年度經(jīng)營計劃書編制模板各職能中心年度經(jīng)營計劃書編制模板集團企業(yè)預(yù)算編制表格示例中小企業(yè)預(yù)算編制表格示例.61.62年度計劃和預(yù)算編制注意事項u形成“目標(biāo)-計劃-預(yù)算”的思維邏輯，注意三者之間的銜接；u在認(rèn)真思考的前提下編寫，若由兼職預(yù)算員執(zhí)筆，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)先與其進行深入溝通。u各項目標(biāo)表述符合SMART原則：具體、可衡量、可達(dá)到、相關(guān)、時間性；u常規(guī)工作要強調(diào)關(guān)鍵性和重要性，不是職責(zé)的描述；u要高度重視

26、項目類工作和改善性工作；u項目類工作的計劃要注意五要素：具體對象、時間節(jié)點、任務(wù)節(jié)點、方法、目標(biāo)；u對各項工作要善于歸類，年度計劃分解到季度，盡量到月度；u費用按部門責(zé)任、歸口管理、專項費用分別列示；u詳細(xì)的專項計劃另附。今年公司層面目標(biāo)對部門的要求？部門自身提出哪些目標(biāo)？部門工作亟需提升的短板是什么？案例：某公司年度計劃和預(yù)算.635、月度計劃和預(yù)算編制注意事項1. 總體格式：目標(biāo)計劃預(yù)算；2. 編制前與領(lǐng)導(dǎo)溝通，編后交領(lǐng)導(dǎo)審核；3. 編制月度計劃和預(yù)算不要忘記年度目標(biāo)、年度計劃和預(yù)算；年度分解到季度的工作要在該季度的某個月度體現(xiàn)；4. 常規(guī)類工作和專項類工作分開列示；5. 常規(guī)類工作分小類

27、表述，高度重視改善類工作；6. 工作描述要清晰實在，杜絕虛話套話；7. 完成時間盡量明確到日；8. 責(zé)任分解到崗位；9. 單項的專項計劃另附，計劃表中注明主要結(jié)果和數(shù)據(jù)。計劃方面.649、區(qū)分付現(xiàn)資金支出和非付現(xiàn)的費用支出，專項費用單獨列示；預(yù)算方面10、資金支出預(yù)算要與月度工作計劃對應(yīng)；11、包干費用控制在年度總額范圍之內(nèi)；12、其他可控費用和歸口管理費用也控制在年度預(yù)算范圍之內(nèi)，特殊情況進行追加；13、填制“預(yù)算說明”寫清資金用途；14、完成后交領(lǐng)導(dǎo)審核，必要的數(shù)據(jù)提醒領(lǐng)導(dǎo)（如年度費用支出進度）。案例：某公司月度計劃和預(yù)算.65.66預(yù)算編制方法：u銷售預(yù)算：市場分析，趨勢分析，銷售輔助u

28、回款預(yù)算：綜合回款或單個分析u生產(chǎn)預(yù)算：結(jié)合銷售和庫存u采購預(yù)算：結(jié)合生產(chǎn)耗用和庫存u收款預(yù)算：綜合收款或單個分析u成本預(yù)算：按標(biāo)準(zhǔn)定額或按比例u費用預(yù)算（見下頁）u資本預(yù)算：按項目分析，結(jié)合工程預(yù)算和合同進度u詳見預(yù)算編制技術(shù).67銷售計劃和預(yù)算示例1、按產(chǎn)品分解2、按區(qū)域分解3、按客戶分解4、按銷售經(jīng)理分解5、按時間分解.68生產(chǎn)計劃和預(yù)算示例1、根據(jù)銷售結(jié)合庫存編制2、滿負(fù)荷生產(chǎn)，按產(chǎn)能編制3、按產(chǎn)品品種編制4、按季或月進行分解.69采購計劃和預(yù)算示例1、根據(jù)生產(chǎn)耗用或銷售耗用，結(jié)合庫存計劃編制2、按物資或產(chǎn)品明細(xì)編制3、按季/月分解4、數(shù)量和金額可分開編制，也可合并編制.70.71.7

29、2注意“SMARTE”原則和“5W2H”原則確定目標(biāo)的“SMARTE”原則：Specific：具體的Measurable：可衡量的Attainable：可達(dá)到的Related：相關(guān)的 Time-bonde：具有時限性的 Encourage：富挑戰(zhàn)性的制定計劃的“5W2H”原則What（要做什么）Why（為什么要做）When（何時做）Where（何地做）Who（誰來做）How（如何做）How much（需多大代價）.73費用預(yù)算編制注意事項：u該費用為廣義上的費用，不是財務(wù)用語；u按部門責(zé)任、歸口管理、專項費用分三類分開列示；u注意費用的性態(tài)：固定、變動、項目類，分別采取不同的編制方法（見下頁）

30、。u預(yù)算說明要盡量詳細(xì)；u有費用標(biāo)準(zhǔn)的按標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算；u注意歸口管理，不要漏算，也不要重復(fù)算；u總體費用要控制在目標(biāo)范圍之內(nèi)；u專項費用要進行評審，要有詳細(xì)說明，并按節(jié)點分配。對固定費用，采用增量預(yù)算法或零基預(yù)算法，參照歷史水平和當(dāng)期特點進行調(diào)整；對變動費用，采用彈性預(yù)算法，要搞清以下幾點：（1）費用隨誰而變，即變動的動因，如銷量、產(chǎn)量、工時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、里程等；（2）本期作業(yè)量，即多少銷量、產(chǎn)量、工時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、里程等；（3）費率，即單位費用項目費用按本期項目計劃預(yù)算，采用零基預(yù)算法確定；.74.75.76.77 、如何對接績效和薪酬.78戰(zhàn)略年度目標(biāo)計劃預(yù)算績效薪酬過程監(jiān)控u高層年薪制u

31、績效薪酬比例分配u薪酬調(diào)整u堅持加強績效面談、績效輔導(dǎo)、績效反饋等績效管理措施。 銜接4銜接5績效管理體系u績效是對目標(biāo)、計劃和預(yù)算完成情況的綜合評價和激勵保證；u高層以結(jié)果為主要導(dǎo)向，可以年度目標(biāo)和預(yù)算為主實施年度績效評價；u中層兼顧結(jié)果和過程，可以年度目標(biāo)、預(yù)算和月度計劃為主實施月度績效評價；u基層以過程、職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)為主要導(dǎo)向，主要以崗位評價目標(biāo)和月度計劃為主實施月度績效評價；u優(yōu)化考核指標(biāo)和績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計方式；.79.801、建立公司層面、部門層面、員工層面指標(biāo)庫企業(yè)戰(zhàn)略公司層面指標(biāo)部門層面指標(biāo)員工層面指標(biāo)指標(biāo)庫建設(shè)在指標(biāo)庫中挑選量化考核指標(biāo)，形成KPI根據(jù)考核期重點非量化工作考核指標(biāo)，形

32、成KO設(shè)計權(quán)重，指標(biāo)賦值績效指標(biāo)溝通簽訂績效合同公司層指標(biāo)分解其他部門關(guān)聯(lián)訴求流程和職能推導(dǎo)部門指標(biāo)分解流程和職能推導(dǎo)質(zhì)量成本數(shù)量風(fēng)險指標(biāo)提煉技巧時間.812、形成各層級績效考核表中高層管理者考核表：“KPI+KO+一票否決+典型事例”基層管理人員：“KWS+KO+一票否決+典型事例”基層業(yè)績?nèi)藛T（銷售和生產(chǎn)序列）：“KPI+KWS+一票否決+典型事例”.82.83.84.85績效考核表核心要素：u績效指標(biāo)類型和數(shù)量（注意高、中、基層績效考核指標(biāo)差異）u指標(biāo)權(quán)重u指標(biāo)定義u目標(biāo)值與實際值u考評計算方式(具體見后）u考評周期u數(shù)據(jù)來源及考評者u雙方簽字案例：某公司中高層績效考核表案例：某公司基層

33、績效考核表.86.873、績效結(jié)果對接薪酬.88.89基本工資+ 績效工資 + 其他員工整體薪酬結(jié)構(gòu)= 貨幣性薪酬+ 股權(quán)/期權(quán)+ 特殊獎勵為能力付酬為崗位價值付酬任職要求工作責(zé)任對接員工專業(yè)技能發(fā)展系統(tǒng)崗位評價工作強度工作條件為當(dāng)期業(yè)績付酬崗位工資 + 技能工資（開始可不設(shè)）對接績效管理體系（KPI考核結(jié)果）為長期/遠(yuǎn)期業(yè)績付酬.90績效薪酬比例結(jié)構(gòu)（示例）績效工資基本工資績效工資基本工資績效工資基本工資基層員工中層員工高層員工示例.91.92.93.94.95績效管理中的五個角色：u合作伙伴：人力資源部和各部門領(lǐng)導(dǎo)u運動員：各個業(yè)務(wù)部門和各崗位，業(yè)績是干出來的。u教練員：人力資源部（績效政

34、策指導(dǎo)）；直線領(lǐng)導(dǎo)（績效輔導(dǎo)）u記錄員：各提供數(shù)據(jù)的職能部門，以及直線領(lǐng)導(dǎo)u裁判員：人力資源部和直線領(lǐng)導(dǎo)，評判考核結(jié)果所以，搞好績效管理不僅僅是人力資源部的事。.96.97例示.98、 如何進行預(yù)算過程控制.99戰(zhàn)略年度目標(biāo)計劃預(yù)算績效薪酬過程監(jiān)控u建立周調(diào)度、月計劃、季分析、半年述職、年度規(guī)劃的“五會”過程監(jiān)控機制；u高度重視預(yù)算分析和管理改進活動；u建立預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外的資金控制權(quán)限和流程；u各部門和財務(wù)部建立預(yù)算臺賬；u建議預(yù)算追加和調(diào)整機制；u適時開展預(yù)算預(yù)警和預(yù)算審計活動。預(yù)算管理的過程監(jiān)控體系.1001、明確預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系u哪個部門管計劃？u哪個部門管預(yù)算？u哪個部門管考核？u

35、哪個部門管審計？u部門間如何銜接？要不要成立跨部門辦公室？u哪個領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌？u各責(zé)任中心的責(zé)任？.1012、建立預(yù)算臺賬，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程(1)建立預(yù)算臺帳u各責(zé)任單位預(yù)算臺帳u預(yù)算辦公室預(yù)算臺帳(2)規(guī)范預(yù)算執(zhí)行流程u預(yù)算內(nèi)流程u預(yù)算外流程u預(yù)算授權(quán).102.1034、嚴(yán)格資金支付控制u嚴(yán)格周計劃執(zhí)行付款u月度資金預(yù)算控制周計劃u資金收支兩條線u資金分項目控制、分塊控制和集中控制u資金預(yù)算與對外支付系統(tǒng)對接u完善各項費用標(biāo)準(zhǔn).1045、堅持經(jīng)營分析與預(yù)警管理，強化過程績效控制u月度或季度預(yù)算分析u每月第四周：資金預(yù)警u每季第三月：季度目標(biāo)預(yù)警u每年第四季：年度度目標(biāo)預(yù)警.105預(yù)算分析目的與作

36、用：u這里的預(yù)算分析實質(zhì)上是經(jīng)濟運行分析u預(yù)算分析是管理層監(jiān)控集團經(jīng)濟管理運行，對年度目標(biāo)實現(xiàn)進行過程控制的重要手段u預(yù)算分析的作用是：揭示差異、剖析原因、管理改進.106.107預(yù)算分析內(nèi)容預(yù)算分析報告u上期管理改進追蹤u本期預(yù)算差異揭示u本期預(yù)算差異原因剖析u管理改進措施制定某集團預(yù)算分析報告模板示例.108預(yù)算分析會議如何召開議程：總體運營情況討論重點放在：目標(biāo)達(dá)成了嗎？為什么沒有達(dá)成目標(biāo)？影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素是什么？對下一步運營有何影響？各責(zé)任中心運營情況討論重點放在：問題在哪里？關(guān)鍵影響因素有哪些？問題可以解決嗎？有何改進舉措？如何保證實施到位？總結(jié)與改進重點放在：主要改進舉措任務(wù)

37、內(nèi)容責(zé)任人時間節(jié)點預(yù)期效果.109按營銷部門南方130%北方118%重微型事業(yè)部0%液壓缸事業(yè)部190%重慶149%成都120%按產(chǎn)品（按大類）產(chǎn)品116.84%貿(mào)易90.48%油站產(chǎn)品112.59%銷售收入127.2%海外0%內(nèi)勤73.67%配件83.37%重微型油站0%液壓缸117.36%1Q目標(biāo)完成率!補充說明：海外的銷售收入，按核算內(nèi)部方式，實際應(yīng)為：萬元，從Q2開始調(diào)帳泵業(yè)事業(yè)部94%多層次的績效監(jiān)控與分析預(yù)警（示例）完成預(yù)警嚴(yán)重預(yù)警.110費用 83%技術(shù)部73片區(qū)銷售費用135%管理費用53%供應(yīng)鏈費用85%市場費用21研發(fā)費用43%戰(zhàn)略補貼費用液壓缸事業(yè)部92%重微型事業(yè)部12

38、9 %內(nèi)勤部46 %市場部121%質(zhì)管部38 %運輸費(內(nèi)勤部)101各片區(qū)總辦74綜合管理部 361Q目標(biāo)完成率研發(fā)部0%成都片區(qū)123%南方片區(qū)126%北方片區(qū)121%重慶片區(qū)150%供應(yīng)部71!售后服務(wù)費用46%內(nèi)勤部 143 %!海外市場部 115%.1116、建立“五會”過程監(jiān)控機制周調(diào)度月計劃季分析半年述職年度規(guī)劃每周對產(chǎn)、供、銷業(yè)務(wù)活動進行調(diào)度每月底對上月工作進行總結(jié)，對下月工作進行計劃每季初開展系統(tǒng)的預(yù)算分析會，揭示差異、分析原因、管理改進半年結(jié)束，開展中高層領(lǐng)導(dǎo)層層述職會，根據(jù)需要實施預(yù)算調(diào)整每年初召開公司大會，總結(jié)上年工作，規(guī)劃新年目標(biāo).112定期開會的重要性：u公司規(guī)范化

39、運作的重要表現(xiàn)；u各部門加強溝通的重要途徑；u以組織形式?jīng)Q策問題，發(fā)布信息，具有權(quán)威，有助于增強執(zhí)行力，同時避免非正式組織傳播小道消息；u定期開會，同時要開短會、開有目的的會、開解決問題的會，開有效率的會;u開會前做好準(zhǔn)備工作。.1137、追加調(diào)整顯柔性u周計劃超月度追加u周計劃執(zhí)行臨時追加u集團總體目標(biāo)調(diào)整u部門目標(biāo)調(diào)整u預(yù)算追加包括費用項目追加和費用額度追加，一般在預(yù)算節(jié)約和預(yù)算準(zhǔn)備內(nèi)解決，不影響公司年度目標(biāo)。預(yù)算追加應(yīng)提出申請，由預(yù)算委員會批準(zhǔn)。u預(yù)算調(diào)整包括公司年度目標(biāo)調(diào)整和部門年度目標(biāo)調(diào)整，可能調(diào)低也可能調(diào)高。預(yù)算調(diào)整只有在符合既定的條件下才能進行調(diào)，一般在年中進行評估后由預(yù)算委員會或董事會決策批準(zhǔn)。.114.115.116預(yù)算調(diào)整情形：u集團總體預(yù)算目標(biāo)調(diào)整，并導(dǎo)致部分部門（公司）的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時，應(yīng)當(dāng)調(diào)整集團總體預(yù)算目標(biāo)：國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境和市場環(huán)境因素發(fā)生變化，對收入實現(xiàn)影響20%以上的；出現(xiàn)地震、自然災(zāi)害等不可抗力因素，對收入實現(xiàn)影響20%以上的；戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)調(diào)整，對收入實現(xiàn)影響20%以上的；獲得大額預(yù)算外資源，達(dá)到年初凈資產(chǎn)總額20以上的；其他應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算方案的情形。u集團總體預(yù)算目標(biāo)不變，但因某些原因?qū)е虏块T（公司）的預(yù)算目標(biāo)需要調(diào)整。