工程項目管理第二章

1、1. 請分析組織論和工程項目管理的關(guān)系組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、 組織分工和工作流程。 它是與項目管理學(xué)相關(guān)的一門非常重要的基礎(chǔ)理論。 其中組織結(jié)構(gòu)模式分為職能 組織結(jié)構(gòu)、 線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)。 組織分工分為工作任務(wù)分工和管理職 能分工。組織工具是組織論的應(yīng)用手段， 用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系， 它 包括：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖；工作任務(wù)分工表；管理職能分工表；工作流程 圖等。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（以下簡稱工程項目管理企業(yè)） 受業(yè)主委托，按照合同約定， 代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干 階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該

2、工程項目的總承包企業(yè)或勘 察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項 目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督 合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，由業(yè) 主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。2. 請分析項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、和合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別。 項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具， 它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐 層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)。對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖 （OBS 圖），或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng) （如項目管理班

3、子 ）中各子系統(tǒng)之間和各 元素 （如各工作部門 ）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工 作人員之間的組織關(guān)系。合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間， 以及項目各參與方之間的合同 關(guān)系。 通過合同結(jié)構(gòu)圖可以非常清晰地了解一個項目有哪些或?qū)⒂心男┖贤?以及了解項目各參入方的合同組織關(guān)系。3. 請分析職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接 的下屬工作部門下達(dá)工作指令。 因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接 的上級工作部門下達(dá)的工作指令，它就會有多個矛盾的指令源。在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對

4、其直接的下屬部門下達(dá)工作指 令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門， 因此， 每一個工作部門只有唯 一一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運(yùn)行。 但在一個特大的組織系統(tǒng)中， 由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長， 有可能會 造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行困難。矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大的組織系統(tǒng)。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中， 每一項縱向和橫向交匯的工作， 指令來自于縱向和橫向 兩個工作部門，此其指令源為兩個。在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響， 可以采用 以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式， 這樣 也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者 （ 部門）

5、的協(xié)調(diào)工作量。4. 請分析管理任務(wù)分工和管理職能分工的意義。工作任務(wù)分工， 每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表， 在編制項目 管理任務(wù)分工表前， 結(jié)合項目的特點(diǎn)， 對項目實施的各階段的費(fèi)用 （投資或成本） 控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行 詳細(xì)分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上， 明確各項工作任務(wù)由哪個工作部門 （或 個人）負(fù)責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。在項目的進(jìn)展過程中，應(yīng) 視必要對工作任務(wù)分工表進(jìn)行調(diào)整。管理職能分工， 每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制管理職能分工表， 管理職能分工表 是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、 各工作部和各工作崗

6、位對各項工 作任務(wù)的項目管理職能分工。 表中用拉丁字母表示管理職能。 管理能分工表也可 用于企業(yè)管理。 我國多數(shù)企業(yè)和建設(shè)項目的指揮或管理機(jī)構(gòu)， 習(xí)慣用崗位責(zé) 任制的崗位責(zé)任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(wù) （包括責(zé)任、 權(quán)利和任 務(wù)等）。工業(yè)發(fā)達(dá)國家在建設(shè)項目管理中廣泛應(yīng)用管理職能分工表，以使管理職 能的分工更清晰、 更嚴(yán)謹(jǐn)， 并會暴露僅用崗位責(zé)任描述書時所掩蓋的矛盾。 如使 用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能， 則可輔以使用管理職 能分工描述書。7. 請分析項目結(jié)構(gòu)與合同結(jié)構(gòu)的關(guān)系。項目型組織是指那些一切工作都圍繞項目進(jìn)行、 通過項目創(chuàng)造價值并達(dá)成自 身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。

7、包括企業(yè)、企業(yè)內(nèi)部的部門、政府或其它機(jī)構(gòu)。在這里所謂 的項目型組織，不同于我們?nèi)粘Ｋf的項目部，它是指一種專門的組織結(jié)構(gòu)。項目合同結(jié)構(gòu)是分解出項目成本范圍內(nèi)和研究周期內(nèi)的全部合同， 并且對每 個合同承包范圍進(jìn)行初步劃分， 作為以后項目進(jìn)度管理和成本管理的基礎(chǔ)。 對這 些合同按合同簽訂關(guān)系原則分為以下三類： 第一類：業(yè)主直接簽訂的合同 第二類：業(yè)主通過采采購或詢價確定承包商， 但由總承包公司簽訂的專業(yè)工程施 工合同或材料設(shè)備買賣合同。 第三類：在總承包范圍內(nèi)，由總承包商直接發(fā)包簽訂的分包合同。項目合同結(jié)構(gòu)的作用1）項目造價管理 根據(jù)項目內(nèi)的每項開支均會有相應(yīng)的合同或協(xié)議， 提出全部合 同造價的組

8、成就是項目成本組成的理論， 即從合同角度分解項目成本， 提出項目 成本表。2）項目進(jìn)度管理 （ 包括業(yè)主的部門工作管理 ） 項目合同結(jié)構(gòu)策劃完成后， 可以整理出項目合同表。 根據(jù)初步明確的每個合同的承包范圍和要約方式， 可以 編制出較詳細(xì)的項目總進(jìn)度控制計劃，包括各個分項的進(jìn)度控制計劃。8. 為什么業(yè)主的管理組織結(jié)構(gòu)需動態(tài)調(diào)整？業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖的動態(tài)調(diào)整， 項目實施的不同階段， 其工程管理 的任務(wù)特點(diǎn)、管理的任務(wù)量、 管理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同， 因此業(yè)主方 項目管理組織結(jié)構(gòu)在項目實施的不同階段應(yīng)作必要的動態(tài)調(diào)整， 如設(shè)計不同階段 的業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖：施工前業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖；施工開始后業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖； 工程任務(wù)基本完成，生產(chǎn)準(zhǔn)備階段的業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖等。9. 建設(shè)項目規(guī)劃的主要內(nèi)容是什么？ 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的 范疇。如果采用建設(shè)項目工程總承包的模式， 業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目工程總 承包方