方便面項目績效管理手冊

1、方便面項目績效管理手冊目錄第一章 項目概況4一、 項目概述4二、 項目總投資及資金構(gòu)成6三、 資金籌措方案6四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)6五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃7第二章 公司概況8一、 公司基本信息8二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)8第三章 績效管理概述10一、 績效管理的戰(zhàn)略地位10二、 績效管理的重要作用17第四章 績效的內(nèi)涵21一、 績效概念的沿革與發(fā)展21二、 績效的影響因素27第五章 平衡計分卡30一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖30二、 平衡計分卡的特點與功能34第六章 關(guān)鍵績效指標(biāo)39一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則39二、 關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義41第七章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計44一、 績效

2、評價指標(biāo)權(quán)重的確定44二、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則47第八章 績效評價周期的確定50一、 績效評價周期及其類型50二、 影響績效評價周期的因素51第九章 績效反饋面談54一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題54二、 績效反饋面談的內(nèi)容及策略57第十章 績效反饋概述61一、 績效反饋的原則61二、 績效反饋的形式63第十一章 市場薪酬調(diào)查68一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容68二、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平70第十二章 薪酬水平及其外部競爭性71一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義71二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇74第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計79一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)79二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟8

3、0第十四章 寬帶薪酬83一、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件83二、 寬帶薪酬的內(nèi)涵88第十五章 薪酬制度設(shè)計概述92一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程92二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)95第十六章 職位薪酬制度體系設(shè)計99一、 技能薪酬制度體系的主要類型99二、 績效薪酬制度體系的主要類型100第一章 項目概況一、 項目概述（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx投資管理公司2、項目性質(zhì)：新建3、項目建設(shè)地點：xx（以選址意見書為準(zhǔn)）4、項目聯(lián)系人：龍xx（二）主辦單位基本情況公司在“政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)、社會參與”的總體原則基礎(chǔ)上，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，

4、補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動智慧集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔(dān)社會責(zé)任，營造和諧發(fā)展環(huán)境。企業(yè)履行社會責(zé)任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)

5、展的必由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境和社會三大責(zé)任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責(zé)任管理機制作為社會責(zé)任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責(zé)任管理機制。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗

6、和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（三）項目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約51.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。二、 項目總投資及資金構(gòu)成本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資21143.58萬元，其中：建設(shè)投資15956.64萬元，占項目總投資的75.47%；建設(shè)期利息191.4

7、5萬元，占項目總投資的0.91%；流動資金4995.49萬元，占項目總投資的23.63%。三、 資金籌措方案（一）項目資本金籌措方案項目總投資21143.58萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）13329.40萬元。（二）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額7814.18萬元。四、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：45300.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：34471.39萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：7936.33萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：30.31%。5、全部投資回收期（Pt）：4.7

8、8年（含建設(shè)期12個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：14800.27萬元（產(chǎn)值）。五、 項目建設(shè)進度規(guī)劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共需12個月的時間。第二章 公司概況一、 公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：龍xx3、注冊資本：1420萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-10-17、營業(yè)期限：2016-10-1至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額

9、6881.705505.365161.27負債總額3618.902895.122714.18股東權(quán)益合計3262.802610.242447.10表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入34868.6327894.9026151.47營業(yè)利潤7456.715965.375592.53利潤總額6850.235480.185137.67凈利潤5137.674007.383699.12歸屬于母公司所有者的凈利潤5137.674007.383699.12第三章 績效管理概述一、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理是一個組織獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)組

10、織目標(biāo)的有力工具。任何一個組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，績效管理承擔(dān)著具體的實踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個崗位的基本職責(zé)進一步分解到各個崗位，形成每個崗位的績效目標(biāo)。這樣就可以把每個崗位員工的工作目標(biāo)加以有效的整合，形成合力，有效地促進

11、組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計（jobdesign）是指為了有效地達到組織目標(biāo)與滿足個人需要而進行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O(shè)計及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計方

12、式，是績效管理系統(tǒng)設(shè)計的重要依據(jù)，同時，績效管理的結(jié)果反過來又會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計確立了為達到特定的組織目標(biāo)所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時，無論是績效目標(biāo)的確定還是考核指標(biāo)的設(shè)計，都要依據(jù)工作設(shè)計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務(wù)與職責(zé)，使績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，考評指標(biāo)與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對應(yīng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設(shè)計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管理系統(tǒng)實施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進行工作設(shè)計與工作分析。如果在

13、績效評價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計工作活動和界定具體的工作任務(wù)與職責(zé)。因此，績效管理的結(jié)果成為驗證工作設(shè)計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進行工作設(shè)計與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平，預(yù)測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者的過程。人員招

14、募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會間接影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標(biāo)，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實現(xiàn)績效目標(biāo)，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓(xùn)來解決時，都需要組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價結(jié)果可以對人員招募甄選

15、的有效性和可靠性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當(dāng)，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進行評價，把評價結(jié)果與招募甄選過程中的測驗結(jié)果進行比較，就可以驗證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績效特征之間關(guān)系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開

16、發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓(xùn)與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓(xùn)與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標(biāo)和評價指標(biāo)及其權(quán)重就要進行相應(yīng)的調(diào)整?？冃Ч芾韺ε嘤?xùn)與開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M和提高績效，本身就包含對員工進行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓(xùn)與開發(fā)的日的就是提高員工

17、的工作技能，進而提高他們的工作績效，因此對培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估盡管要從多個層面來進行，但最高層次的評估還是要從培訓(xùn)與開發(fā)后工作績效的變化情況來進行。4、績效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的

18、重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計中，如果相應(yīng)的項目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導(dǎo)作用，激勵員工努力地完成績效目標(biāo)，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊懀@種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價值來確定，但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內(nèi)具體落在哪個點或哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵

19、工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結(jié)果對薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長期保持活力與增強競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費，進而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不

20、利影響。因此，有必要對員工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達成績效考核目標(biāo)，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關(guān)決策。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現(xiàn)有工作時，就可能需要進行降職、調(diào)動甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須

21、有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當(dāng)績效管理中的評價結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就成為進行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業(yè)務(wù)單元績效跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，以及個人在整個組織中的作用和價值

22、。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個業(yè)務(wù)部門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客觀地評估標(biāo)準(zhǔn)。其次，研究成果是否

23、對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先，這些都是評估的重要指標(biāo)。二、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現(xiàn)組織目標(biāo)具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力?？冃Ч芾韽娬{(diào)對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優(yōu)勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發(fā)計劃，設(shè)計未來的職業(yè)發(fā)展路徑，使員工有更大的動力去實現(xiàn)未

24、來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責(zé)對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產(chǎn)生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統(tǒng)提供的關(guān)于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、解雇等管理活動的依據(jù)。建立在一套良好的績效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的各種管理決策，反過來又會促進組織內(nèi)部人際關(guān)系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標(biāo)更加清楚，工作內(nèi)容及其需要達到的標(biāo)準(zhǔn)更加易于界定?？冃Ч芾硎腔诮M織戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的，組織目標(biāo)又會進一步分解為具有可操作性的部門和崗位目標(biāo)有效的績效管理系

25、統(tǒng)能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標(biāo)、被評價者的工作內(nèi)容和需要達到的標(biāo)準(zhǔn)變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯(lián)系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區(qū)分績效優(yōu)良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能夠幫助一個組織有效地區(qū)分績效優(yōu)秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業(yè)文化，從而將產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)放到最重要的位置。一旦這種新的組織導(dǎo)向確定下來，就可以運用績效管理使組織文化與組織目標(biāo)聯(lián)系在一起，從

26、而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當(dāng)一個組織的績效管理體系并沒有像預(yù)想的那樣有效運轉(zhuǎn)時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務(wù)的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優(yōu)秀的績效沒有轉(zhuǎn)化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。如果一個組織沒有實施標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系，就會有多種可能導(dǎo)致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關(guān)系。如果不能以一種恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心

27、就有可能會受到損傷，也會導(dǎo)致涉及的各方之間的關(guān)系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風(fēng)險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當(dāng)績效管理體系設(shè)計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當(dāng)員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產(chǎn)工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當(dāng)員工認為績效評價根據(jù)并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績

28、效標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果不穩(wěn)定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內(nèi)部，績效評價的標(biāo)準(zhǔn)以及對員工個人的績效評價結(jié)果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也不清楚他們的績效評價結(jié)果將會怎樣轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的報酬。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內(nèi)涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側(cè)重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結(jié)果績效觀結(jié)

29、果績效觀認為績效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務(wù)或達到某個目標(biāo)”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內(nèi)，在特定工作職能或活動上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結(jié)果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結(jié)果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發(fā)的，而且可以使個人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里，企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務(wù)結(jié)果，也可以表現(xiàn)為非財務(wù)結(jié)果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務(wù)結(jié)果，在評價員工業(yè)績和經(jīng)營部門業(yè)績、為管理者提供決策等

30、方面發(fā)揮著重要作用，著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)就是以財務(wù)結(jié)果為主要評價內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場占有率、銀行的吸儲率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財務(wù)結(jié)果，通常可以轉(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果或者與實現(xiàn)財務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字，而非財務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會有一些非財務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注，非財務(wù)結(jié)果并不總是帶來相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果，比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果又可以進一步分為長期結(jié)果（或者未來）、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來說，股東對于長期結(jié)果的追求甚于對短期結(jié)果的追求，而員工對短期結(jié)果的追求要甚于對長期結(jié)果的追求。

31、具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經(jīng)營理念有關(guān)。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務(wù)或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為，而組織或組織單位則構(gòu)成了個人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關(guān)系績效一任務(wù)績效”二維模型，其中，任務(wù)績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為，而關(guān)系績效則是指

32、自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到?？冃?yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力進行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達成等結(jié)果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關(guān)的促進因素帶來了這些結(jié)果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是

33、在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān)；最后，過度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn)，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產(chǎn)生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關(guān)系，我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度（如誠信、敬業(yè)精神等）等驅(qū)動著員工充分發(fā)揮他們的能力，表現(xiàn)出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必

34、需的能力和技能，才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結(jié)果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績效了，但對于那些工作結(jié)果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應(yīng)當(dāng)對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內(nèi)在主動性使其盡力工作，產(chǎn)生出高績效來。（四）產(chǎn)出績效觀一些學(xué)者認為績效是一種組織產(chǎn)出，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出。績效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認為有價值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認為是通過績效單位

35、來實際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括：數(shù)量、時間和質(zhì)量。實際上，從廣義角度理解，工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出，有些產(chǎn)出是直接的、外顯的，有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的?？冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的增值產(chǎn)出，這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出，也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標(biāo)，就難以對組織作出應(yīng)有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo)，而且還要看其工作目標(biāo)是如何實現(xiàn)的。例如，

36、對于一個企業(yè)車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量，從可持續(xù)發(fā)展的角度來講，還要看他在生產(chǎn)過程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護，靠拼消耗、拼設(shè)備取得的，那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如，對一個企業(yè)銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的，如果是以誤導(dǎo)顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關(guān)系會產(chǎn)生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發(fā)新客戶的意識等

37、方面的指標(biāo)。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結(jié)果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實施。行為不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能和結(jié)果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結(jié)果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應(yīng)該包含三個因素：行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績效觀不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程。對于績效結(jié)果不僅要關(guān)注實際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對于績效過程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察

38、的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關(guān)注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關(guān)注績效的預(yù)期收益，即：績效一做了什么（實際結(jié)果）+能做什么（預(yù)期結(jié)果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內(nèi)涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同，所處的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域不同，或者組織所處的發(fā)展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經(jīng)過評價的工作行為、方式與結(jié)果。對于不同

39、的員工來講，行為和結(jié)果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工（如企業(yè)一線操作人員）。工作結(jié)果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工（如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。二、 績效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明，員工績效的影響因素主要包括四個方面：技能（skill），激勵（motivation）、環(huán)境（environment）和機會（opportunity）。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平，它取決于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特點。

40、員工的技能并不是一成不變的，組織可以通過各種方式來提高員工的整體技能水平：既可以通過招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平，也可以通過組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來提高其技能水平。2、激勵激勵作為影響績效的因素，是通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。為了使激勵手段能夠真正發(fā)揮作用，組織應(yīng)根據(jù)員工個人的需要結(jié)構(gòu)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價值觀等因素，選擇適當(dāng)?shù)募钍侄魏头绞健?、環(huán)境影響工作績效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般包括：工作場所的布局與物理條件（如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等）、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級的

41、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會政治經(jīng)濟狀況、市場競爭強度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會通過影響員工的工作行為和態(tài)度來影響員工的工作績效。4、機會機會也就是“運氣”，它是一種偶然性因素，能夠促進組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下，員工如果能夠得到機會去完成特定的工作任務(wù)，可能會使其達到在原有職位上無法實現(xiàn)的工作績效。在機會的促使下，組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域，加速組織績效的提升。對員工來講，機會是偶然性的，是不可控的因素。不過，機會的偶然性也是相對的，一個好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機會。在影響員工績效的四個變

42、量（技能、激勵、環(huán)境、機會）中，技能和激勵屬于影響績效的內(nèi)因，環(huán)境和機會屬于影響績效的外因。在內(nèi)因中，技能（能力）屬于比較穩(wěn)定的，而激勵（努力水平）則屬于不穩(wěn)定的；在外因中，環(huán)境屬于相對比較穩(wěn)定的，而機會（運氣）則屬于不穩(wěn)定的。第五章 平衡計分卡一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務(wù)層面對于企業(yè)而言，平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的

43、財務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善：收入增長和生產(chǎn)率改進。收入增長即“開源”，可通過兩種途徑實現(xiàn)，一是增加收入機會.二是提高客戶價值；生產(chǎn)率改進即“節(jié)流”，主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價值主張（即競爭戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強

44、調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程

45、，這些流程驅(qū)動著組織的兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張，降低并改善成本以實現(xiàn)生產(chǎn)率改進。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程；法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個層面的目標(biāo)實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升，員工的學(xué)習(xí)

46、與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團隊工作四個組織部分。（二）平衡計分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計分卡的主體思想是在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面取得平衡

47、，但實際上這四個層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長期盈利水平的提高、良好的財務(wù)效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價值，而組織內(nèi)部運作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此，平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類

48、指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的目標(biāo)為核心，通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進而使組織把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現(xiàn)股東價值（財務(wù)層面）。平衡計分卡四個層面之間的目標(biāo)

49、關(guān)系，再加上每個層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程：學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的

50、戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計分卡的特點與功能（一）平衡計分卡的特點平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將組織遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評價指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結(jié)合時代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計分卡非常重視協(xié)調(diào)一致

51、。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路，從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。（3）強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性，但這種平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)部以及各層面之間的目標(biāo)組合和目標(biāo)因果關(guān)系鏈，合理設(shè)計和組合財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、前置與滯后等不同類型的目標(biāo)和指標(biāo)，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標(biāo)度盤，它使管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。

52、（二）平衡計分卡的功能定位平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應(yīng)用而言，主要有以下幾種功能定位。1、績效管理工具卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務(wù)指標(biāo)為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當(dāng)時，人們越來越相信績效評價的財務(wù)指標(biāo)對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。由此可見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，而且相對于目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)等績效管理工具在目標(biāo)制定、行為

53、引導(dǎo)、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組織績效目標(biāo)的達成提供有力的保證2、戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突破性貢獻：一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效應(yīng)是戰(zhàn)略構(gòu)成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追求協(xié)同效應(yīng)的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，構(gòu)建了一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程

54、中戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管理工具。3、管理溝通工具傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、宣講和學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略

55、實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務(wù)和目標(biāo)都是通過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的，由此可見，平衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。第六章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)堅持以下原則。1、目標(biāo)導(dǎo)向原則所謂目標(biāo)導(dǎo)向性是指根據(jù)組織的總體目標(biāo)來設(shè)定部門目標(biāo)以及個人目標(biāo)，將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標(biāo)。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系，因此，設(shè)置KPI應(yīng)該將組織遠景和

56、戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內(nèi)外客戶的價值相連接，以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則（即20/80原則），是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一個員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。績效評價指標(biāo)并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標(biāo)越多，組織投入績效管理的成本相應(yīng)也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制，一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關(guān)鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構(gòu)和管理流程，緩解了績效管理的復(fù)雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾，以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、S

57、MART原則SMART原則是指確定KPI應(yīng)符合明確具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、現(xiàn)實的（realistic）、有時限的（time-bound）五項標(biāo)準(zhǔn)。所謂“具體的”，是指KPI要切中特定的工作目標(biāo)，不是模糊籠統(tǒng)的，而是應(yīng)該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可衡量的”，就是指績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的：所謂“可達到的”，是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指

58、標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設(shè)的；所謂“有時限的”，是指在績效指標(biāo)中要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐，同樣地，再完善的KPI指標(biāo)體系，都需要各級領(lǐng)導(dǎo)及員工認真地貫徹執(zhí)行，KPI評價能否成功關(guān)鍵在于執(zhí)行。組織應(yīng)該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙，使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心，把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向。客戶利益至上是市場經(jīng)濟條件下組織賴以生存的基礎(chǔ)，“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務(wù)。堅持客戶導(dǎo)向是組織對外界變化的一種反應(yīng)，組織應(yīng)把這種反應(yīng)和客戶目標(biāo)轉(zhuǎn)化