企業(yè)戰(zhàn)略導向下的全面預算管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略導向下的全面預算管理中國核工業(yè)建峰化工總廠 李代萍預算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標 。建峰總廠就是在近年逐步探索全面預算管理這種管理模式，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，建立了一套獨特的管理體系，使得建峰化工近幾年的資產(chǎn)總量、效益總量、企業(yè)綜合實力、企業(yè)價值等有了明顯提高。一、實施全面預算管理的背景“凡事預則立，不預則廢”。上個世紀80年代一份權(quán)威調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示： 100%的大型生產(chǎn)企業(yè)全都實行了全面預算管理

2、，批發(fā)和零售商與交通運輸企業(yè)實行全面預算管理也分別高達97%、94%。 歷經(jīng)60多年的市場風雨滄桑驗證，全面預算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財富基因。建峰化工總廠為適應(yīng)計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌,提升企業(yè)市場競爭能力,迫切需要建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制。從1995年開始對“全面預算管理”這一全新經(jīng)營管理理念進行探索，目前建峰總廠已形成一套較為完善的預算管理體系。建峰總廠實施預算管理經(jīng)歷了三個階段：1996-1998年預算管理體系初步形成,總廠編制了第一份預算，對下屬的二十多個單位實行三年經(jīng)濟承包責任制；1999

3、-2004年完善預算管理基本規(guī)范，這一階段通過制定相關(guān)預算管理制度和預算管理技術(shù)創(chuàng)新、計算機管理技術(shù)的運用等，形成了規(guī)范的預算管理模式，此時預算管理是基于經(jīng)濟指標的財務(wù)預算，忽視了其他如投資預算、資本預算等，那時的預算管理不全面；2005年，預算管理在原有基礎(chǔ)上進一步創(chuàng)新發(fā)展，以總廠發(fā)展戰(zhàn)略為導向，把“全面預算管理”這一全新管理理念融入到了建峰的管理體系。至此，建峰化工形成了以戰(zhàn)略目標、經(jīng)營規(guī)劃為導向，年度預算為起點，CIMS信息平臺的預算考核為控制手段，覆蓋建峰生產(chǎn)、銷售、投資、融資、研發(fā)的戰(zhàn)略全面預算管理體系已基本形成。 二、基于戰(zhàn)略導向下的全面預算管理體系構(gòu)成戰(zhàn)略全面預算管理是總廠將企業(yè)

4、的決策目標及資源配置以預算的方式加以量化，為企業(yè)各項業(yè)務(wù)以及執(zhí)行各項業(yè)務(wù)的責任主體確定目標，并以次作為生產(chǎn)經(jīng)營開展和業(yè)績評價的參照標準，從而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃和日常業(yè)務(wù)執(zhí)行緊密結(jié)合的有效管理工具。是實現(xiàn)建峰整合“四流”、創(chuàng)造“一流”的有機體系。是以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、與建峰發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略保障系統(tǒng)。全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為集團各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范。全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。同時全面預算管理過

5、程就是企業(yè)目標分解、控制和實現(xiàn)的過程。如圖表一圖表一：全面預算與建峰化工戰(zhàn)略之間的關(guān)系圖表一可看出，預算管理是一種非常有效的管理制度，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮了以下幾個方面的重要作用：1、預算具有科學管理的作用。通過全面預算管理實現(xiàn)建峰整合“四流”，創(chuàng)造“一流”。即憑借全面預算管理之勢，實現(xiàn)全廠業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、資源流的優(yōu)化整合配置，創(chuàng)造企業(yè)一流的管理水平，打造一流的企業(yè)。2、預算具有細化指標的作用。預算管理經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，它使得建峰化工的企業(yè)目標得以具體化并實現(xiàn)利潤最大化。3、預算具有控制的作用。預算目標的制定為執(zhí)行控制、績效評估及信息反饋提供標準，企業(yè)就可以

6、從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼臋C制。4、預算具有幫助決策的作用。預算管理不但為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)，也為企業(yè)管理人員做出相關(guān)決策提供依據(jù)。建峰化工戰(zhàn)略全面預算管理構(gòu)成體系的主要內(nèi)容主要包括建峰化工總廠全面預算管理制度、建峰化工總廠全面預算管理構(gòu)成體系和建峰化工總廠全面預算管理實施細則。在預算管理制度中規(guī)定了預算的組織體系和職責分工；在預算管理構(gòu)成體系中，對預算的定義、預算的分類、預算的管理流程、預算監(jiān)督、預算執(zhí)行情況報告制度、預算調(diào)整、預算考核以及操作性問題進行了明確規(guī)定；在預算管理實施細則中，對預算的表格設(shè)計、預算的編制、預算執(zhí)行和控制等進行了詳細的規(guī)定，是預算管理的重要操作規(guī)程。為此，對

7、建峰化工全面預算管理構(gòu)成體系的主要內(nèi)容介紹如下：（一）編制集團公司發(fā)展戰(zhàn)略全面預算管理是總廠將企業(yè)的決策目標及資源配置以全面預算的方式加以量化，為企業(yè)各項業(yè)務(wù)以及執(zhí)行各項業(yè)務(wù)的責任主體確定目標，并以此作為指導生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)績評價的標準，從而實現(xiàn)總廠戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和日常業(yè)務(wù)執(zhí)行控制緊密結(jié)合的有效管理工具；是實現(xiàn)建峰“打造100億建峰，塑造百年建峰”發(fā)展戰(zhàn)略的有機組成部分；是以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、與建峰發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略保障系統(tǒng)。（二）全面預算管理的基本內(nèi)容作為以化為主、多樣化經(jīng)營的集團公司，建峰化工采用的是戰(zhàn)略預算管理模式。凡涉及價值形式的經(jīng)營管理活動，都應(yīng)納入預算管理，明確預算目標，實現(xiàn)預

8、算控制，不斷提高盈利水平。1、全面預算管理在建峰化工戰(zhàn)略管理體系中的位置如圖表二：圖表二：全面預算管理在建峰化工戰(zhàn)略管理體系中的位置本圖表指建峰化工集團戰(zhàn)略、全面預算管理和薪酬計劃的關(guān)系：（1）總廠與各板塊戰(zhàn)略是年度預算的基點和前提；（2）全面預算是總廠和各板塊戰(zhàn)略的具體化與落實；（3）預算目標完成情況是實行業(yè)績考核及薪酬計劃的依據(jù)。2、建峰化工組織體系中的預算管理層次見圖表三：圖表三：建峰化工組織體系中預算管理層次（1）根據(jù)建峰化工現(xiàn)行投資、經(jīng)營管理體制和權(quán)限劃分，將預算管理劃分為投資中心、利潤中心、成本費用中心。投資中心是指總廠擁有投資決策權(quán)的部門；利潤中心是指沒有投資權(quán)，負責生產(chǎn)經(jīng)營的單

9、位，包括各個全資子公司、控股子公司、各二級生產(chǎn)單位、業(yè)務(wù)部等；成本費用中心是指不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)的單位和部門。（2）參股子公司不直接納入總廠預算范圍，僅以“投資收益”列入總廠預算項目。（3）利潤中心按不同層次和級別劃分。如二級單位利潤中心。（4）費用中心也按不同層次和級別劃分?？倧S和分廠的職能部門、車間等都可以列為費用中心，但總廠不單獨考慮。3、建峰全面預算管理循環(huán)過程如圖表四圖表四：建峰全面預算管理循環(huán)過程本圖表是指全面預算管理包括預算目標設(shè)定、預算編制（執(zhí)行）、預算監(jiān)控和預算考評四個基本環(huán)節(jié)。4、全面預算管理的內(nèi)容全面預算是按照先銷售預算、經(jīng)營預算、資本性支出預算，后財務(wù)預算的流程進行，并按照

10、承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的預算。銷售預算是預算期內(nèi)企業(yè)銷售各種產(chǎn)品可能實現(xiàn)的銷售量、銷售單價、銷售收入的預算以及企業(yè)的長期銷售預算。 經(jīng)營預算是企業(yè)在銷售預算的基礎(chǔ)上編制的企業(yè)日常經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)預算。 財務(wù)預算主要是以預計資產(chǎn)負債表、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表形式反映。（三）全面預算管理組織系統(tǒng)全面預算管理組織結(jié)系統(tǒng)包括預算決策機構(gòu) 預算組織機構(gòu) 預算編制執(zhí)行機構(gòu)。全面預算管理組織結(jié)系統(tǒng)如圖表五。圖表五：全面預算管理組織系統(tǒng)全面預算管理委員會，在全廠的預算組織體系中居于核心地位，是全面預算的決策機構(gòu)。主要負責確定總廠年度預算的假設(shè)前提條件和生產(chǎn)經(jīng)營目標；審議批準年度預算方案

11、和重大預算調(diào)整方案；審議批準總廠預算考評結(jié)果。預算管理辦公室，是總廠的一個常設(shè)機構(gòu)，在預算管理委員會直接領(lǐng)導下具體負責全面預算管理文件編纂、指標測算、預算組織管理和預算指標下達、預算考核、調(diào)整等具體工作，是全面預算管理的日常管理機構(gòu) 。各責任中心，各責任中心是具體的預算執(zhí)行機構(gòu)。各責任中心的職責主要是根據(jù)總廠預算管理制度、方針、時間進度和質(zhì)量要求，研究制定本單位全面預算管理的具體工作職責，并對年度預算指標分解、落實、考核；（四）預算編制程序與方法1、每年預算編制工作時間如圖表六。圖表六：預算編制工作時間 2、編制全廠預算按照“兩上兩下、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。預算管理辦公室綜

12、合運用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算等各種編制方法，按既定的編制程序，先編制總廠整體預算，再以總廠預算為基礎(chǔ)，針對不同的責任中心所承擔的責任以及應(yīng)享有的權(quán)利，結(jié)合各成本、收入、費用、資產(chǎn)、負債等等預算要素的性質(zhì)，編制建峰化工各責任中心的具體預算。在編制總廠及各責任中心的預算時，均從單個預算項目開始，以銷售預算為起點，現(xiàn)金流預算為終點，對銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲運輸、設(shè)備維修保養(yǎng)、資金結(jié)構(gòu)、籌資融資、新項目開發(fā)等等涉及全面預算管理的各環(huán)節(jié)各項目逐一落實，最后匯總形成建峰總廠及各責任單位的預計資產(chǎn)負債表、預計利潤及利潤分配表、預計現(xiàn)金流量表等，體現(xiàn)各責任單位應(yīng)實現(xiàn)的總體目標。如圖表七是按照固

13、定預算編制的2006年尿素產(chǎn)品利潤預算表。圖表七：2006年尿素產(chǎn)品利潤預算表 2006年尿素產(chǎn)品利潤預算表數(shù)量單位：噸、金額單位：萬元項目 2006年預算2005年實際一、生產(chǎn)量580,000 580,000二、銷售量550,000 546,500三、銷售收入78,850 79,790四、銷售成本50,210 48,588五、銷售稅金494 664六、銷售費用7,023 6,628七、銷售利潤21,123 23,910八、管理費用4,266 3,613九、財務(wù)費用750 727十、利潤總額16,107 19,5703、預算執(zhí)行不管多完美的全面預算，如果得不到強有力的貫徹實施，那就形同虛設(shè)，因

14、此，預算的執(zhí)行尤為重要，在建峰總廠，主要通過簽訂“主體目標責任書”的形式貫徹執(zhí)行。每年12月底，總廠預算管理辦公室就將次年的預算結(jié)果交到相關(guān)管理部門，由相關(guān)管理部門負責擬定各責任中心次年預算管理考核指標，將主要考核指標以“主體目標責任書”的形式書面化，每年12月31日各責任中心的第一責任人與總廠廠長簽訂次年的責任書，年內(nèi)定期以責任書為依據(jù)對各責任中心進行考核，兌現(xiàn)績效工資。在執(zhí)行的過程中，預算指標一經(jīng)批復下達，各責任單位就必須認真組織實施，并將預算指標層層分解，從橫向到邊、縱向到底落實到各單位、各部門、各環(huán)節(jié)以及各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。  4、預算差異分析與調(diào)整（1）預

15、算執(zhí)行差異分析，預算管理辦公室對預算的執(zhí)行情況定期或不定期地進行分析，著重分析業(yè)務(wù)預算、利潤預算、資本性支出預算的完成情況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的所有重大差異，都要認真分析其成因，且書面提出擬采取的改進措施。（2）預算調(diào)整與修正，市場是千變?nèi)f化的，所有的預測均是基于一定的假設(shè)而編制，一旦該假設(shè)條件發(fā)生重大變化，預算指標與實際執(zhí)行結(jié)果就會存在很大差異，此時預算已嚴重脫離實際，因此必須對預算進行調(diào)整或修正，否則預算的分析、考核均會失去應(yīng)有的意義，預算管理的目的就很難實現(xiàn)。在各相關(guān)責任單位的責任書里，均列舉出了預算調(diào)整原則，一旦預算調(diào)整事項出現(xiàn)，預算管理辦公室立即著手測算調(diào)整值，調(diào)整后的

16、預算經(jīng)預算管理委員會批準后立即施行。5、全面預算的考核評價為實施總廠發(fā)展戰(zhàn)略，深化社會主義市場經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，充分發(fā)揮各成員單位經(jīng)營管理者的主動性、積極性，科學、客觀、公平、公正評價各責任單位的經(jīng)營業(yè)績，建立戰(zhàn)略目標引導下的激勵約束機制，提高國有資產(chǎn)運營效率，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，必須建立全面預算的考核評價體系。建立一套科學、完整的考核管理制度，且定期進行修訂是貫徹執(zhí)行全面預算的有力保障。自實行預算管理以來，每年的1號文件都是建峰化工總廠關(guān)于下達“主體責任指標考核管理辦法”的通知，在該管理辦法里，詳細規(guī)定了對不同責任中心的考核方式及具體考核評價辦法，各預算管理機構(gòu)嚴格照此執(zhí)行；

17、同時完善的配套管理制度也是全面預算管理得以有效施行的重要保障。建峰總廠經(jīng)過數(shù)年的探索，建立了與預算管理相關(guān)的一整套管理制度及考核管理辦法：建立了完善的內(nèi)部價格結(jié)算體系；成立內(nèi)部銀行、建立全廠資金統(tǒng)一收付管理制度；建立大宗物資集中采購的管理模式，按照招標采購、比價管理的原則，努力降低采購成本；對資金、存貨、應(yīng)收帳款等存在財務(wù)風險的重要指標實施定額管理，對部分責任中心資金實行有償使用，以強化相關(guān)責任中心的理財意識；嚴格控制用工總量，實行增人不增資、減人不減資的工資政策，努力提高各責任中心領(lǐng)導及全體員工的工作積極性；建立完善的內(nèi)審監(jiān)控制度，監(jiān)督各責任中心施行權(quán)利、財務(wù)核算、履行管理職責等是否在總廠授

18、權(quán)范圍內(nèi)，以此保障各責任中心所實現(xiàn)業(yè)績的真實、可靠，并對預算管理辦公室的預算管理實施監(jiān)督。三、全面預算管理實施后的效果建峰化工總廠自1996年實行預算管理以來，經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)信譽、綜合實力等大幅度提高，特別實2005年實施“戰(zhàn)略導向下的全面預算管理”以來，經(jīng)濟效益、社會效益取得了明顯的效果，主要體現(xiàn)在： 1、企業(yè)戰(zhàn)略思路清晰，發(fā)展勢頭強勁。為實現(xiàn)“打造100億建峰，塑造100年建峰”的愿景，自96年實行預算管理以來，多個新項目逐步建成投產(chǎn)，企業(yè)步入高速發(fā)展期：05年完成化肥公司的組建，與重慶民豐農(nóng)化股份有限公司的順利重組，實現(xiàn)了建峰化肥借殼上市；年產(chǎn)值5.3億元的天原搬遷項目正式啟動；年產(chǎn)值5

19、.6億元的3萬噸三聚氰胺項目正式開工；年產(chǎn)值13億的45萬噸合成氨/80萬噸尿素項目場平開工；首個中外合資項目年產(chǎn)150萬條柔性集裝袋項目正式投產(chǎn)。建峰化工在全面預算管理的帶動下，向一輛在高速路上行使的列車，正向著既定的發(fā)展規(guī)劃大步邁進。2、資產(chǎn)總量及經(jīng)濟效益不斷提高。96年建峰化工資產(chǎn)總量不到10億元，資產(chǎn)負債率高達78，到2005年底，建峰化工資產(chǎn)總量達25億元，資產(chǎn)負債率降到43，在沒有新增資本投入的情況下，資產(chǎn)總量增加150，資產(chǎn)負債率降低35個百分點；企業(yè)經(jīng)營管理水平和盈利能力不斷提高，利潤總額從96年的1722萬元提高到04年的4176萬元；2005年，實施戰(zhàn)略導向下的全面預算管理，經(jīng)濟效益突飛猛進，當年實現(xiàn)利潤總額11180萬元，是