“現代人力資源開發(fā)與管理(簡答題整理)

1、、簡答1、人力資源規(guī)劃有哪幾個階段？答：人力資源規(guī)劃的主要過程可分四個階段：1調查分析準備階段，包括外 在環(huán)境、經營戰(zhàn)略、組織環(huán)境、人力資源現狀這幾個方面。 2預測階段，預 測的目的是得出方案期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求的數據。3制訂規(guī)劃階段，這一階段是人力資源規(guī)劃中比較具體細致的工作階段。4規(guī)劃實施、評估與反響階段，組織將人力資源的總規(guī)劃與各項業(yè)務方案付諸實施，并根據實施的結果進展人力資源規(guī)劃的評估，并與時將評估的結果反響，修正人力資源規(guī)劃。2、簡要說明人員選拔過程？答：人員選拔的過程，就是不斷獲得信息，不斷對人員加以測量、評估，不斷“過濾的過程。但一般總是經由初選精選作出錄用決

2、策這樣的途徑 來決定人員的取舍。3、薪酬管理的一般流程是什么？答：典型的薪酬管理流程由七個環(huán)節(jié)或步驟構成：制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略、職務分析、職務評價、制定薪酬結構、市場薪酬調查、確定薪酬水平、薪酬評估 與控制。二、辨析1、霍桑試驗證明應把人當成“經濟人來看待。X答：梅奧通過著名的霍桑試驗而發(fā)現人際關系的重要性，證明要把人當作社會人來看待。強調人際關系的相互作用、 相互尊重；注重員工之間的合作關 系和組織領導者與員工之間的和諧關系，注重人的社會和情感的需求。2、人力資源專職管理人員是人力資源管理的主要責任者。X答：現代人力資源開發(fā)與管理是每一個管理者的職責，而非僅為人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任

3、，直線經理已成為人力資源開發(fā)與管理的主要責任者， 人力資源開發(fā)與管理專職人員的責任在于輔助直線經理做好工作。3、 人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據的主要是戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃。X 答：人力資源規(guī)劃是以組織的戰(zhàn)略目標為依據的， 當組織的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化 時，人力資源規(guī)劃也隨之發(fā)生變化，組織的戰(zhàn)略目標是人力資源規(guī)劃的根底。人力資源規(guī)劃按其應用用途與時間幅度而言， 可分為戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃、策略 性的中期規(guī)劃和作業(yè)性的短期方案。4、 人力資源培訓與開發(fā)的需求分析分三個層次?！按穑号嘤栭_發(fā)的需要分析主要分為三個層次： 組織分析、任務分析和個人分析。 組織分析的目的是確定組織中哪些部門需要進展培訓活動以與

4、能夠實施培訓。任務分析那么具體分析每一項工作， 分析了解員工要能有效的完成工作， 需具 備什么樣的條件，從而找出差距，彌補缺乏。個人分析也即哪些人需要進展培 訓，與進展何種培訓。5、 績效考核反響面談是績效考評中極為重要的一個局部?！按穑嚎冃Э荚u反響面談是考評反響的一種主要方式，也是整個績效考評過程中極重要的一局部。通過考評面談，一是可使下級對其績效表現的好壞與其原因， 工作上的優(yōu)缺點有更清楚的認識； 二是提供一個良好的溝通時機，以了解下級 工作面臨的情況，與下級需要哪些協(xié)助；三是可以與下級共同規(guī)劃未來的工作 方案與績效目標，確定組織、主管與員工本身在未來工作中彼此的責任與義務。6、 大五人格

5、模型研究發(fā)現，責任意識是最能預測工作績效的?！按穑捍笪迦烁駵y驗是在組織中較為常用的人格測驗。最被廣為承受的大五人格 模型將人格特質歸類為親和性、 責任意識、外向性、情緒敏感性開放性等五大 類。大五模型之所以得到關注，在于它有較好的預測效度。在大五模型中，責 任意識被發(fā)現最能預測工作績效。三、論述1、請聯(lián)系單位的實際論述金錢在鼓勵中的作用，它是鼓勵因素還是保健因素，如何提高金錢的鼓勵作用？答：舉一例1金錢的鼓勵作用要考慮鼓勵對象的需要，只有滿足其優(yōu)勢需 要才能起到鼓勵作用。2金錢的鼓勵作用有兩重性，不僅是物質需要，還是精神需要。報酬不僅 僅是一種生理層面的需求，它是一種成就層面的需求，是個人價值

6、與社會身份 的象征，也是行為的誘因。3金錢與績效掛鉤的話有鼓勵作用，報酬要合理。4金錢是保健因素也可能是鼓勵因素。在低層次需要尚未得到滿足的員工 那里，屬于保健因素 的薪金等因素也非只起保健 作用，相反，只要用得 科學合理，激其所需，與員工的績效掛鉤，所起的鼓勵作用往往還不小。5提高金錢的鼓勵作用要做兩個方面的工作。薪酬鼓勵是一種重要的鼓勵 手段，為了提高薪酬鼓勵效果，在實踐常應做好兩方面的工作： 一方面在需求 合理、情況可能的前提下，組織應從具體實際出發(fā)，針對員工的不同需求的特 點，引導他們對目標需求、肩負責任與工作的效果作客觀的認識， 不要超越客 觀現實，要將需求放在現實根底上。另一方面，

7、就是薪酬體系的制定。其制定 過程中應貫徹兩個原那么：a、部一致性原那么，所說的一致性并不是平均主義、“大鍋飯，而是要適當地拉開薪酬間的級差，提高薪酬的鼓勵水平。b、考慮薪酬的外部因素。組織制定的薪酬與外部勞動力市場的相當工種的薪酬應 保持或接近一致。2、請簡要介紹自己單位在員工晉升時績效考核的方法，并提出改進意見。1簡單清楚地介紹一種方法。2所用方法的優(yōu)缺點。3提出建議。答：1強制分布法或者考評量表法。 選一，因為這2者用的比較多。23a、綜合運用各種方法，其他方法的優(yōu)點。b、實施360度績效考評。P204、205稍作解釋。c、防止績效考評的偏誤。P206選一種或幾種，稍作解釋。四、案例1、這

8、工作誰來做？怎樣看待效勞工的投訴，怎樣改進？答：要點：三個都沒錯，工作說明書不完整，員工的管理教育不夠，工作積極 性不高，沒有主人翁意識和歸屬感。加強員工的品德教育，修訂、清查工作說明書加上“還要完成上級主管交于 的其他工作，治標治本，不追究三人的責任，承擔領導責任，表揚效勞工因為其完成了上級領導交于的工作， 還由于其投訴，發(fā)現了工作說明書不完 整的問題。2、小白跳槽。請用鼓勵理論分析原因，假設你是經理應該怎么辦，受到什么啟示？答：原因：開始時期望低，以生活需要、平安需要為主，很滿意。后來期望變 高，高層次需要出現，需要不能得到滿足，不滿意。公司的薪酬沒有反映員工 的差距，缺乏公平性，無法滿足員工的多層次需要； 銷售員