成果2公司風(fēng)險評估和重大風(fēng)險報告

1、機(jī)密XX有限公司風(fēng)險評估和重大風(fēng)險報告企業(yè)名稱：XX有限公司編報時間：2010年XX月XX日39 / 41文檔可自由編輯打印目 錄一、風(fēng)險評估模型1（一）關(guān)于風(fēng)險評估1（二）風(fēng)險評估原則1（三）風(fēng)險評估思路3（四）風(fēng)險評估模型數(shù)據(jù)計算4（五）風(fēng)險評估參與人員6（六）風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)7二、風(fēng)險評估工作實施9（一）風(fēng)險評估過程9（三）重大風(fēng)險判斷標(biāo)準(zhǔn)10（三）風(fēng)險評估結(jié)果10（四）重大風(fēng)險坐標(biāo)圖11三、重大風(fēng)險的描述、管理策略與解決方案13（一）重大風(fēng)險的描述13（二）重大風(fēng)險的管理策略20（三）重大風(fēng)險的解決方案25四、重大風(fēng)險的應(yīng)對要點36（一）重大風(fēng)險解決方案與現(xiàn)有管理體系的對接36（二）企業(yè)對

2、執(zhí)行重大風(fēng)險策略和解決方案的監(jiān)督改進(jìn)機(jī)制39一、風(fēng)險評估模型（一）關(guān)于風(fēng)險評估在風(fēng)險管理工作流程中，企業(yè)要對收集的初始信息進(jìn)行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合，以便進(jìn)行風(fēng)險評估。進(jìn)行風(fēng)險評估時，應(yīng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險的度量單位和風(fēng)險度量模型，并通過測試等方法，確保評估系統(tǒng)的假設(shè)前提、參數(shù)、數(shù)據(jù)來源和定量評估程序的合理性和準(zhǔn)確性。在評估多項風(fēng)險時，應(yīng)根據(jù)對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和對目標(biāo)的影響程度的評估，繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，對各項風(fēng)險進(jìn)行比較，初步確定對各項風(fēng)險的管理優(yōu)先順序和策略。（二）風(fēng)險評估原則風(fēng)險評估要圍繞風(fēng)險管理目標(biāo)進(jìn)行，要符合以下基本原則。全面性原則：該原則要求所搜集到的信息要廣泛，全面完整。只

3、有廣泛，全面地搜集信息，才能完整地反映企業(yè)內(nèi)外部狀況，為風(fēng)險評估結(jié)果的正確性提供基礎(chǔ)。一般情況下，實際所收集到的信息不可能做到絕對的全面和完整，但主要的評估信息點不能有遺漏和疏忽。客觀性原則：該原則要求所收集到的風(fēng)險信息要真實、可靠，這也是風(fēng)險信息收集工作的最基本要求。為達(dá)到這樣的要求，信息收集者就必須對收集到的信息反復(fù)核實，不斷檢驗，力求把誤差減少到最低限度。同時，要盡量減少所收集的信息中的虛假信息和模糊信息，否則，會造成評估結(jié)果有很大的誤差，造成人力和財力的浪費，甚至?xí)乖u估結(jié)果失去科學(xué)性或?qū)е洛e誤的評估結(jié)果，給風(fēng)險管理帶來損失和決策失誤。標(biāo)準(zhǔn)化原則：該原則要求在對風(fēng)險事件進(jìn)行評估的過程中

4、，統(tǒng)一風(fēng)險的判斷和度量標(biāo)準(zhǔn)，使得所有參與評估的人員，對風(fēng)險的認(rèn)識有一個共同的基準(zhǔn)，在共同基準(zhǔn)的對比下，對所有風(fēng)險事件的損失度和概率水平作出有效地判斷，這樣最終形成的風(fēng)險水平判斷有了一個基準(zhǔn)，為風(fēng)險圖譜的繪制提供基礎(chǔ)。定量為主、定性為輔原則：該原則要求風(fēng)險評估重點放在定量分析上。風(fēng)險的度量在很多層次往往是定性分析，但是定性分析幾乎無法對風(fēng)險進(jìn)行有效地對比，因此，風(fēng)險度量在現(xiàn)實風(fēng)險評估過程中必須有一套合理的機(jī)制進(jìn)行風(fēng)險量化，另外通過定性的方法確定的風(fēng)險水平也必須通過一定的量化手段來數(shù)值化。公司人員與外部專家相結(jié)合原則：由于對于公司經(jīng)營、投資、建設(shè)、法律、財務(wù)等方面的工作，公司領(lǐng)導(dǎo)、員工對具體情況的

5、了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過外部專家，而外部專家在風(fēng)險管理的理論體系及工作思路方面更為擅長，因此，為更好達(dá)到風(fēng)險評估的目的，應(yīng)充分發(fā)揮各方優(yōu)勢。在風(fēng)險評估過程，結(jié)合公司人員和外部專家的綜合意見形成評估結(jié)果。權(quán)重原則：每個參與評估的人員，無論是外部專家、公司領(lǐng)導(dǎo)還是部門代表員工，對各個風(fēng)險事件的了解程度各不相同，某些人員對某些風(fēng)險事件的權(quán)威程度也各不相同，因此，風(fēng)險評估量化值不應(yīng)采取簡單平均的方法，而是通過對各組評估人員的評估結(jié)果授予相應(yīng)權(quán)重，最終加權(quán)平均，從而得出評估結(jié)果。圖表化原則：由于風(fēng)險的量化數(shù)值只是一個相對值，因此，由損失程度和概率來確定風(fēng)險水平無法通過自身的數(shù)值大小來判斷重大風(fēng)險。利用圖表的方式來進(jìn)

6、行對比，可以直觀地識別一些重大風(fēng)險和重要風(fēng)險。因此，最終的風(fēng)險度量可以利用圖表方式直觀顯示。（三）風(fēng)險評估思路風(fēng)險評估模型的思路是將風(fēng)險定性量化，通過打分評判和統(tǒng)計分析得出評估結(jié)果。1.定性量化對風(fēng)險首先進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定性，將風(fēng)險的損失程度和風(fēng)險發(fā)生的概率進(jìn)行數(shù)值化轉(zhuǎn)變。2.選擇打分具體打分采用公司領(lǐng)導(dǎo)、部門代表打分與外部專家打分相結(jié)合的方式。利用公司領(lǐng)導(dǎo)、部門代表對業(yè)務(wù)運營管理的專長和熟悉程度，對風(fēng)險事件的各維度進(jìn)行綜合判斷；利用外部專家對風(fēng)險管理專長和對企業(yè)的認(rèn)知，對風(fēng)險事件的各維度進(jìn)行判斷。3.統(tǒng)計分析對公司領(lǐng)導(dǎo)的判斷進(jìn)行量化、統(tǒng)計和計算，最終獲得風(fēng)險事件的評估結(jié)果；對公司部門代表的判斷進(jìn)行

7、量化、統(tǒng)計和計算，最終獲得風(fēng)險事件的評估結(jié)果；對外部專家的判斷進(jìn)行量化、統(tǒng)計和計算，最終獲得風(fēng)險事件的評估結(jié)果；綜合公司領(lǐng)導(dǎo)、部門代表、外部專家的打分結(jié)果，得到風(fēng)險事件的評估最終結(jié)果。利用風(fēng)險事件的風(fēng)險水平推導(dǎo)出二級風(fēng)險的損失度、發(fā)生概率和風(fēng)險水平。（四）風(fēng)險評估模型數(shù)據(jù)計算字母代碼說明: i第i位組內(nèi)評估者 z風(fēng)險主導(dǎo)部門 q其他非主導(dǎo)部門風(fēng)險評估數(shù)據(jù)加工：1、公司領(lǐng)導(dǎo)輸入數(shù)據(jù)：影響程度F；發(fā)生概率P；2、公司領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)加工結(jié)果：加權(quán)影響程度領(lǐng)導(dǎo)F權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)F權(quán)= average(Fi )加權(quán)發(fā)生概率領(lǐng)導(dǎo)P權(quán)；領(lǐng)導(dǎo)P權(quán)= average(Pi )3、公司部門代表輸入數(shù)據(jù)（公司部門包括風(fēng)險主導(dǎo)部門

8、和其他非主導(dǎo)部門）：影響程度風(fēng)險主導(dǎo)部門F（z）、其他非主導(dǎo)部門F（q）；發(fā)生概率風(fēng)險主導(dǎo)部門P（z）、其他非主導(dǎo)部門P（q）；4、公司部門代表數(shù)據(jù)加工結(jié)果（公司部門包括風(fēng)險主導(dǎo)部門和其他部門）：加權(quán)影響程度風(fēng)險主導(dǎo)部門代表F（z）權(quán)，其他非主導(dǎo)部門代表F（q）權(quán)；公司部門代表F權(quán)=F（z）*0.5+averageF（q）i*0.5加權(quán)發(fā)生概率風(fēng)險主導(dǎo)部門代表P（z）權(quán)，其他非主導(dǎo)部門代表P（q）權(quán)；公司部門代表P權(quán)=P（z）*0.5+ averageP（q）i*0.55、外部專家輸入數(shù)據(jù)：影響程度F；發(fā)生概率P；6、外部專家數(shù)據(jù)加工結(jié)果：加權(quán)影響程度專家F權(quán)；專家F權(quán)=average（Fi）

9、加權(quán)發(fā)生概率專家P權(quán)；專家P權(quán)= average（Pi）5、公司領(lǐng)導(dǎo)、公司部門代表與外部專家權(quán)重確認(rèn)公司領(lǐng)導(dǎo)評估權(quán)重X公司部門代表評估權(quán)重Y外部專家評估權(quán)重ZX+Y+Z=16、風(fēng)險事件風(fēng)險數(shù)據(jù)結(jié)果風(fēng)險事件影響程度F總權(quán)F總權(quán)=領(lǐng)導(dǎo)F權(quán)* X+部門代表F權(quán)* Y+外部專家F權(quán)*Z風(fēng)險事件發(fā)生概率P總權(quán)P總權(quán)=領(lǐng)導(dǎo)P權(quán)* X+部門代表P權(quán)* Y+外部專家P權(quán)*Z（五）風(fēng)險評估參與人員風(fēng)險評估參與人員包括：XX領(lǐng)導(dǎo)層、XX機(jī)關(guān)各職能部門代表、XX咨詢顧問組。（六）風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)參與風(fēng)險評估人員需要對風(fēng)險點的兩個維度（發(fā)生可能性、影響程度）打分，以便進(jìn)行后續(xù)定量分析。對于每一個風(fēng)險事件，分別從影響程度、

10、發(fā)生可能性2個維度進(jìn)行評價，以判斷對公司而言，這些風(fēng)險事件的發(fā)生概率和對公司的重要性程度，每個評價維度的含義及評價標(biāo)準(zhǔn)如下：1. 風(fēng)險事件的發(fā)生可能性 是指在公司目前的管理水平下，風(fēng)險事件發(fā)生概率的大小或者發(fā)生的頻繁程度。風(fēng)險事件發(fā)生的可能性分為5個等級，分別賦值1至5分，表示可能性逐漸增加。1分表示該風(fēng)險事件發(fā)生的可能性極低；5分表示該風(fēng)險事件幾乎確定會發(fā)生。等級發(fā)生可能性描述1-極低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性非常小，幾乎不會發(fā)生。（每3年發(fā)生一次）2-較低風(fēng)險事件發(fā)生的可能性很小。（每年發(fā)生一次）3-中等風(fēng)險事件有可能發(fā)生。（每季度發(fā)生一次）4-較高風(fēng)險事件很有可能發(fā)生。（每月發(fā)生一次）5-極高

11、風(fēng)險事件的發(fā)生幾乎確定。（幾乎每日都會發(fā)生）2. 風(fēng)險事件發(fā)生后的影響程度是指該風(fēng)險事件對公司經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展所產(chǎn)生影響的大小。從三個方面評估風(fēng)險事件的影響程度：財務(wù)影響、人員安全健康影響、公司聲譽影響。影響程度分為5個等級，賦值1至5分，表示影響程度依次加強(qiáng)。對于風(fēng)險影響程度的評估，要綜合考慮三個方面的影響，不同方面的評分結(jié)果如果不相同，原則上取最大的一項評分。影響等級財務(wù)影響人員健康安全影響公司聲譽影響1-輕微該類風(fēng)險事件對企業(yè)的經(jīng)營有微小的影響企業(yè)財務(wù)損失占稅前利潤百分比在1%以下輕微影響一位員工或公民的健康在公司當(dāng)?shù)卦斐梢欢ㄓ绊懀ㄆ放?、形象、競爭力、市場份額、社會安定等方面），但這種

12、影響可以由公司自行在短期內(nèi)消除2-較小該風(fēng)險事件對企業(yè)的形象和生產(chǎn)經(jīng)營有一定影響企業(yè)財務(wù)損失占稅前利潤百分比在1%-5%之間嚴(yán)重影響一位員工或者公民的健康在公司當(dāng)?shù)卦斐梢欢ㄓ绊懀ㄆ放?、形象、競爭力、市場份額、社會安定等方面），但這種影響需要一定時間內(nèi)消除，但需要付出一定代價3-中等該風(fēng)險事件對企業(yè)的經(jīng)營有影響，但是能夠被有效解決，且在一定時期內(nèi)沒有后續(xù)影響企業(yè)財務(wù)損失占稅前利潤百分比在6%-10%之間嚴(yán)重影響多位員工或者公民健康在所在區(qū)域（如華北地區(qū)）造成一定影響（品牌、形象、競爭力、市場份額、社會安定等方面），但這種影響可以由公司在較長時間內(nèi)消除，需要付出較大代價4-嚴(yán)重該風(fēng)險事件對企業(yè)的經(jīng)

13、營有重要影響，需要在一定時期內(nèi)投入資源去管理和解決，但不會影響企業(yè)生存企業(yè)財務(wù)損失占稅前利潤百分比在11%-20%之間導(dǎo)致一位（包括）以上三位以下員工或者公民死亡在全國范圍內(nèi)造成一定影響（品牌、形象、競爭力、市場份額、社會安定等方面），但這種影響需要公司通過長時間的努力消除，且付出巨額代價5-非常嚴(yán)重該風(fēng)險事件如果在一段時期內(nèi)得不到解決，將會影響企業(yè)的生存企業(yè)財務(wù)損失占稅前利潤百分比在20%以上引致三位以上（包括）員工或者公民死亡在全國甚至更大范圍內(nèi)造成嚴(yán)重影響（品牌、形象、競爭力、市場份額、社會安定等方面），這種影響需要通過大量和長時間的努力消除，并且付出巨額代價 二、風(fēng)險評估工作實施（一）

14、風(fēng)險評估過程2010年度，XX風(fēng)險評估工作立足于全面風(fēng)險管理項目風(fēng)險識別階段最終確定的374項三級風(fēng)險。風(fēng)險評估采取定量與定性相結(jié)合的方式，人員由XX和XX全面風(fēng)險管理項目組共同組成，分別對各條風(fēng)險點的發(fā)生可能性和影響程度進(jìn)行打分；根據(jù)對風(fēng)險的不同認(rèn)識，分配評估人員所占權(quán)重。步驟如下：第一，風(fēng)險事件評估評估人員參照事前擬定的評估標(biāo)準(zhǔn)，通過對風(fēng)險發(fā)生可能性和風(fēng)險發(fā)生后的影響程度兩個維度進(jìn)行打分，評估各個風(fēng)險的風(fēng)險水平。參與風(fēng)險評估的人員包括XX領(lǐng)導(dǎo)層、XX各職能部門代表（每個部門選派一位代表）、XX咨詢項目組。所有參與評估的人員均對全部風(fēng)險打分評估，但各組評估意見的權(quán)重不同。第二，評估結(jié)果形成風(fēng)

15、險評估結(jié)果錄入、復(fù)核后，將XX領(lǐng)導(dǎo)層小組、XX職能部門代表小組、XX全面風(fēng)險管理項目組的評估分?jǐn)?shù)按照3：3：4的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)匯總，專家檢查確認(rèn)后形成最終評估結(jié)果。（三）重大風(fēng)險判斷標(biāo)準(zhǔn)重大風(fēng)險是指經(jīng)過風(fēng)險評估所確定的，風(fēng)險水平相對較高的風(fēng)險。重大風(fēng)險一般反映出管理層最關(guān)注的事項，可能影響到企業(yè)生存發(fā)展，或者可能給企業(yè)帶來重大損失和重大機(jī)會。對重大風(fēng)險的判斷過程及標(biāo)準(zhǔn)如下：第一，按照重大風(fēng)險評估方法進(jìn)行評估；第二，對評估結(jié)果進(jìn)行匯總計算并形成坐標(biāo)圖，根據(jù)某項風(fēng)險在坐標(biāo)圖中是否處于重大風(fēng)險區(qū)域來判斷其是否屬于重大風(fēng)險，重大風(fēng)險區(qū)域滿足二個條件之一即可，風(fēng)險發(fā)生可能性3時，影響程度要2；3風(fēng)險發(fā)生可

16、能性2時，影響程度要3。最后，該項風(fēng)險還要參考專家意見，以最終確定是否屬于重大風(fēng)險。（三）風(fēng)險評估結(jié)果2010年度XX存在的重大風(fēng)險共6項：戰(zhàn)略管理風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、競爭風(fēng)險、盈利能力風(fēng)險、資金風(fēng)險、償債風(fēng)險。其中，戰(zhàn)略風(fēng)險1項，財務(wù)風(fēng)險3項，運營風(fēng)險1項，市場風(fēng)險1項。此外，2010年度XX面臨交易（合同）法律風(fēng)險、物料價格風(fēng)險等6項重要風(fēng)險。風(fēng)險評估結(jié)果中的數(shù)量分布如下表。重要程度戰(zhàn)略風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險運營風(fēng)險市場風(fēng)險法律風(fēng)險重大風(fēng)險13110重要風(fēng)險01311一般風(fēng)險8141745合計9182166（四）重大風(fēng)險坐標(biāo)圖經(jīng)過評估，把風(fēng)險發(fā)生可能性以及風(fēng)險發(fā)生后對目標(biāo)的影響程度作為兩個維度，將XX2

17、010年面臨的重大風(fēng)險和其他重要風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標(biāo)圖。重大風(fēng)險坐標(biāo)圖如下。（4）(3)（2）（1）（6）（5）可能性影響程度不圖1 XXXX風(fēng)險坐標(biāo)圖（重大風(fēng)險）資料來源：XX根據(jù)XXXX風(fēng)險評估結(jié)果繪制。說明：1. 風(fēng)險坐標(biāo)圖中，橫坐標(biāo)為風(fēng)險發(fā)生后的影響程度，縱坐標(biāo)為風(fēng)險發(fā)生可能性。圖中左下部綠區(qū)為相對低風(fēng)險區(qū)，可根據(jù)實際情況決定承擔(dān)區(qū)域中各項風(fēng)險且不再增加控制措施。圖中紅區(qū)為相對高風(fēng)險區(qū)，應(yīng)規(guī)避和轉(zhuǎn)移區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施；圖中黃區(qū)中的各項風(fēng)險應(yīng)該嚴(yán)格加以控制并且專門補(bǔ)充各項控制措施。2. 圖中各藍(lán)色氣泡代表重大風(fēng)險，如圖所示有6項，具體如下。（1）戰(zhàn)略管理風(fēng)險。屬戰(zhàn)略

18、風(fēng)險之下，主要指企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)在一定時期內(nèi)就經(jīng)營發(fā)展、資源調(diào)配等做出的決策和管理活動中所面臨的風(fēng)險。（2）結(jié)算風(fēng)險。屬財務(wù)風(fēng)險之下，主要指企業(yè)在工程結(jié)算和分包結(jié)算等方面存在的風(fēng)險。（3）競爭風(fēng)險。屬于市場風(fēng)險之下，主要指在市場競爭中，由于競爭環(huán)境、競爭對手、競爭策略等因素的影響導(dǎo)致企業(yè)處于競爭不利地位的風(fēng)險。（4）盈利能力風(fēng)險。屬財務(wù)風(fēng)險之下，主要指企業(yè)內(nèi)外部情況變化對實際贏利能力造成影響的風(fēng)險。（5）資金風(fēng)險。屬于財務(wù)風(fēng)險之下，主要指企業(yè)為了實現(xiàn)各種生產(chǎn)經(jīng)營活動的總體目標(biāo)，在企業(yè)生產(chǎn)、投融資、取得收入及進(jìn)行分配的過程中面臨的資金平衡管理方面的風(fēng)險。（6）償債風(fēng)險。屬財務(wù)風(fēng)險之下，主要指企

19、業(yè)由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重、缺乏短期融資和必要的現(xiàn)金持有量從而導(dǎo)致支付困難的風(fēng)險。三、重大風(fēng)險的描述、管理策略與解決方案（一）重大風(fēng)險的描述（1）戰(zhàn)略管理風(fēng)險風(fēng)險類別歸屬戰(zhàn)略風(fēng)險產(chǎn)生原因戰(zhàn)略管理風(fēng)險產(chǎn)生原因主要是未形成有效的戰(zhàn)略管理機(jī)制，戰(zhàn)略執(zhí)行不力。具體包括如下多個方面：（1）總體戰(zhàn)略定位不夠清晰。在秉承工程局整體發(fā)展戰(zhàn)略與自身戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào)方面存在模糊和不足。（2）基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的資源分配原則和機(jī)制有待明確和優(yōu)化。（3）決策權(quán)限劃分不清晰，如關(guān)于投資決策、營銷決策、資金使用決策等授權(quán)機(jī)制與管理辦法不明確。（4）關(guān)于聯(lián)營業(yè)務(wù)的決策定位不明確與管理執(zhí)行不到位，聯(lián)營項目比例大，一旦其管理不善將給企業(yè)帶

20、來損失。（5）戰(zhàn)略制定后，未能根據(jù)環(huán)境變化，及時進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致供公司戰(zhàn)略與現(xiàn)實不匹配，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)。（6）戰(zhàn)略制定后，未能有效統(tǒng)一思想，或因為利益分配等因素，戰(zhàn)略未能有效執(zhí)行，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)未能實現(xiàn)。（7）并購重組，整合風(fēng)險影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（8）戰(zhàn)略實施過程中，公司戰(zhàn)略未能得到有效的執(zhí)行，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略未能最終實現(xiàn)。（9）由于公司市場營銷能力、公司品牌聲譽等因素，導(dǎo)致公司在市場自營項目市場開拓方面存在瓶頸。涉及的主要所屬企業(yè)本公司涉及的重要流程戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略管理、授權(quán)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響風(fēng)險發(fā)生后可能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效實現(xiàn)，企業(yè)盈利能力降低，運營效率下降

21、。（2）結(jié)算風(fēng)險風(fēng)險類別歸屬運營風(fēng)險產(chǎn)生原因工程結(jié)算風(fēng)險是指項目完工時的結(jié)算環(huán)節(jié)由于我方或外方的原因?qū)е虏荒馨雌诎戳拷Y(jié)算，其主要原因如下：（1）我方在結(jié)算流程執(zhí)行方面存在問題，如結(jié)算資料不齊全、人員責(zé)任不到位等，導(dǎo)致正常結(jié)算受阻。（2）業(yè)主方資金緊張等原因造成項目合同標(biāo)的款不能在約定的時間收到。（3）雙方對工程質(zhì)量或進(jìn)度等存在認(rèn)可差異導(dǎo)致糾紛，影響結(jié)算。涉及的主要所屬企業(yè)本公司涉及的重要流程應(yīng)收賬款流程、客戶評價流程、項目經(jīng)理考核流程和訴訟管理流程風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響風(fēng)險發(fā)生后將使企業(yè)應(yīng)收賬款回收難度增加，對企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生影響，導(dǎo)致企業(yè)后期運營存在一定困難。（3）競爭風(fēng)險風(fēng)險類別歸

22、屬市場風(fēng)險產(chǎn)生原因主要原因如下：（1） 建筑市場競爭加劇，利潤率低。（2） 競爭對手實力強(qiáng)，如中鐵十八局等。（3） 競爭對手使用各種手段，如低價惡性競爭、圍標(biāo)等非正當(dāng)競爭手段。（4） 企業(yè)內(nèi)部單位競爭，未充分整合企業(yè)資源實力與外單位開展競爭等。涉及的主要所屬企業(yè)本公司涉及的重要流程市場開拓、客戶管理等。風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響風(fēng)險發(fā)生后，使企業(yè)營業(yè)利潤下降、工程承攬受挫、收入降低等。（4）盈利能力風(fēng)險風(fēng)險類別歸屬財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因盈利能力風(fēng)險主要指企業(yè)內(nèi)外部情況變化對實際盈利能力形成的風(fēng)險，直接表現(xiàn)為凈利潤率下降，其主要原因如下：（1）行業(yè)競爭激烈，公司在某些項目上被迫進(jìn)行低價競爭，造成利

23、潤空間被壓縮。（2）公司身處資本市場之中，出資人的利益必須考慮，導(dǎo)致某些時候可能難以兼顧短期盈利能力和長期盈利能力。（3）部分基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的利潤空間由業(yè)主方主導(dǎo)，公司議價能力弱。（4）企業(yè)經(jīng)營管理水平存在薄弱環(huán)節(jié)，項目精細(xì)化管理部不足，成本費用控制不嚴(yán)，造成利潤降低。涉及的主要所屬企業(yè)本公司涉及的重要流程市場營銷、項目管理、成本管理等。風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響盈利能力風(fēng)險將導(dǎo)致企業(yè)利潤率下降甚至虧損，一旦受到重大挫折可能危及企業(yè)生存與發(fā)展。（5）資金風(fēng)險風(fēng)險類別財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因資金風(fēng)險主要指資金管理、資金頭寸等造成的風(fēng)險，其產(chǎn)生原因主要如下：（1） 業(yè)主信用不佳，導(dǎo)致公司應(yīng)收款不能及時回

24、收。（2）制定項目資金計劃時，未能正確估計項目進(jìn)度和項目資金需求，導(dǎo)致資金計劃不合理。（2） 未能對項目部備用金進(jìn)行有效管理。（3） 項目工程款由于客戶信用或未能及時進(jìn)行竣工結(jié)算等原因，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出不匹配。（4） 股權(quán)轉(zhuǎn)讓款未能及時回收。（5） 資金未能進(jìn)行有效統(tǒng)一管理（6） 由于項目墊資的原因，隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，資金需求增加，資金壓力加大。涉及的主要所屬企業(yè)本公司涉及的重要流程備用金管理流程、資金管理流程、股權(quán)轉(zhuǎn)讓流程等。風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響風(fēng)險發(fā)生后，可能影響企業(yè)資金使用效率，現(xiàn)金流斷裂，威脅企業(yè)生存。（6）償債風(fēng)險風(fēng)險類別歸屬財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因主要指對資金及債

25、權(quán)債務(wù)管理不善導(dǎo)致的風(fēng)險。產(chǎn)生原因如下：（1）業(yè)主拖欠工程款，形成連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致公司拖欠分供商工程款。（2）公司歷史原因形成的債務(wù)被債權(quán)方集中催討。（3）公司自身實力和財務(wù)狀況不甚理想。（4）資金安排不合理，造成階段性還款困難。（5）外部因素影響現(xiàn)金流。（6）公司債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理。（7）對應(yīng)收債權(quán)確認(rèn)、計量不及時，導(dǎo)致公司債權(quán)損失。涉及的主要所屬企業(yè)涉及公司及各下屬企業(yè)。涉及的重要流程本公司風(fēng)險發(fā)生后可能給企業(yè)帶來的影響風(fēng)險發(fā)生后導(dǎo)致公司在某一時期還款壓力過大，甚至引起公司償債危機(jī)或引發(fā)法律訴訟。（二）重大風(fēng)險的管理策略（1）戰(zhàn)略管理風(fēng)險風(fēng)險偏好公司重視戰(zhàn)略管理，明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，但公司戰(zhàn)略目標(biāo)

26、未能有效細(xì)化，未能合理分配資源支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司重視戰(zhàn)略管理，正在逐步理順戰(zhàn)略定位、決策授權(quán)機(jī)制、資源配置原則，努力控制和避免由于聯(lián)營項目管理不善給企業(yè)帶來的損失，直至最終實現(xiàn)完全自主經(jīng)營。風(fēng)險承受度主要通過經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成率、聯(lián)營項目比例體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險承受度和II級風(fēng)險承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如聯(lián)營項目比例偏離標(biāo)準(zhǔn)值5%-10%時即已達(dá)到風(fēng)險承受度邊界。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成率、聯(lián)營項目比例等風(fēng)險管理策略概述戰(zhàn)略管理風(fēng)險主要是對影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)的不確定因素，采用風(fēng)險控制的方式控制戰(zhàn)略管理風(fēng)險對企業(yè)的影響，因此應(yīng)將戰(zhàn)略管理給企業(yè)帶來的風(fēng)險控制在一定程度之內(nèi)，降低經(jīng)

27、營決策和資源分配等方面存在的風(fēng)險水平，對部分較大的聯(lián)營項目應(yīng)堅決退出以規(guī)避風(fēng)險。（2）結(jié)算風(fēng)險風(fēng)險偏好公司認(rèn)為應(yīng)對結(jié)算嚴(yán)格控制，及時對項目進(jìn)行結(jié)算、回收賬款。在業(yè)務(wù)的財務(wù)狀況和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化時，允許在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)調(diào)整結(jié)算的時間，但禁止因結(jié)算延誤造成呆壞賬。風(fēng)險承受度主要通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例來體現(xiàn)，將結(jié)算風(fēng)險分為I級風(fēng)險承受度和II級風(fēng)險承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例比標(biāo)準(zhǔn)值偏離20%即已達(dá)到風(fēng)險承受度邊界。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例。風(fēng)險管理策略概述結(jié)算風(fēng)險是由于業(yè)主因資金緊張等原因，造成不能在約定的時間及時與我方

28、結(jié)算，導(dǎo)致我方應(yīng)收賬款不能及時收回，企業(yè)經(jīng)營計劃不能按時完成，同時對公司的年終財務(wù)報表和上市公司年終財務(wù)報告產(chǎn)生影響。因此對結(jié)算風(fēng)險應(yīng)采取風(fēng)險規(guī)避和風(fēng)險控制相結(jié)合的風(fēng)險管理措施。（3）競爭風(fēng)險風(fēng)險偏好公司處于建筑行業(yè)之中，認(rèn)為競爭風(fēng)險是公司經(jīng)營必須面對的風(fēng)險，在行業(yè)競爭加劇甚至出現(xiàn)競爭者違規(guī)經(jīng)營的情況下，避免競爭對手的影響，承擔(dān)部分競爭風(fēng)險；同時采取戰(zhàn)略結(jié)盟及營銷措施適度轉(zhuǎn)移部分競爭風(fēng)險。風(fēng)險承受度主要通過市場占有率、銷售利潤率等指標(biāo)體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險承受度和II級風(fēng)險承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如本地區(qū)房建市場占有率下降5個百分點，或銷售利潤率下降1個百分點，即已到風(fēng)險承受度邊界

29、。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)如市場占有率、銷售利潤率等風(fēng)險管理策略概述競爭風(fēng)險主要是建筑業(yè)競爭加劇、行業(yè)內(nèi)的不規(guī)范低成本競爭、公司在市場競爭中不占據(jù)優(yōu)勢地位等原因所致，公司在天津本地處于一定實力和競爭力，所以總體上的策略采取堅持自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃但可以局部或階段進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，如戰(zhàn)略結(jié)盟等。（4）贏利能力風(fēng)險風(fēng)險偏好公司認(rèn)為盈利能力風(fēng)險的成因來自內(nèi)外部兩方面，現(xiàn)階段外因占主導(dǎo)地位，如市場低價競爭、部分基礎(chǔ)設(shè)施項目業(yè)主方過于強(qiáng)勢、高利潤率項目公司難以獲得等，這些因素公司必須面對，但可以采取相應(yīng)措施盡可能控制并降低風(fēng)險，對內(nèi)積極改善經(jīng)營管理水平以提升盈利能力。風(fēng)險承受度公司對盈利能力風(fēng)險的風(fēng)險承受度較為有限，主要通

30、過企業(yè)凈利潤率、利潤總額偏離目標(biāo)值的比例來體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險承受度和II級風(fēng)險承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如凈利潤率偏離目標(biāo)值0.1%即達(dá)風(fēng)險承受度邊界。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)凈利潤率、利潤總額等。風(fēng)險管理策略概述針對盈利能力風(fēng)險的內(nèi)外部成因，應(yīng)采取風(fēng)險控制以降低風(fēng)險水平，同時控制經(jīng)營成本，以便從總體上將盈利能力風(fēng)險控制在可接受的水平之內(nèi)。（5）資金風(fēng)險風(fēng)險偏好公司認(rèn)為資金是自身運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵資源，所以對于資金的管理和使用都非常重視，為提高資金使用效率和保障資金安全，公司響應(yīng)局總部資金集中（與其他兩個集中并稱為三集中）管理的安排，在實際工作中注重加強(qiáng)資金集中管理。另外，對于工程款回收、材料款支付

31、等方面也較為重視。風(fēng)險承受度主要通過資金集中上交額度、應(yīng)收債款余額超標(biāo)比例等風(fēng)險指標(biāo)體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險承受度和II級風(fēng)險承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如資金集中上交額度偏離目標(biāo)值20%即已達(dá)到風(fēng)險承受度邊界。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)資金集中上交額度、應(yīng)收債款余額超標(biāo)比例等風(fēng)險管理策略概述公司非常重視資金的管理和使用，注意規(guī)避資金風(fēng)險。對于工程款回收高度重視，在資金集中方面力爭努力實現(xiàn)集中目標(biāo)，在資金的管理中注意控制相應(yīng)風(fēng)險，降低風(fēng)險事件發(fā)生可能性。（6）償債風(fēng)險風(fēng)險偏好公司認(rèn)為應(yīng)該根據(jù)自身財務(wù)狀況，適度調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)和償債管理政策，加強(qiáng)內(nèi)部資金集中使用調(diào)度。對業(yè)主方的工程款結(jié)算和應(yīng)收賬加強(qiáng)管理，穩(wěn)

32、定公司現(xiàn)金流，增強(qiáng)償債能力，另外根據(jù)實際情況，對不同分供商審慎區(qū)別對待。風(fēng)險承受度主要通過材料款結(jié)算比例（支付率）、應(yīng)收債款余額超標(biāo)比例等風(fēng)險指標(biāo)體現(xiàn)，分別確定I級風(fēng)險承受度和II級風(fēng)險承受度作為警戒線，形成兩級預(yù)警機(jī)制。如材料款結(jié)算比例偏離目標(biāo)值20%即已達(dá)到風(fēng)險承受度邊界。風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)材料款結(jié)算比例、勞務(wù)費結(jié)算比例、速動比率、應(yīng)收賬款余額超標(biāo)比例等。風(fēng)險管理策略概述償債風(fēng)險的原因分主客觀兩方面，既有客戶履約能力下降導(dǎo)致我方償債增加的可能，也有可能是我方債務(wù)結(jié)構(gòu)管理、現(xiàn)金流管理等方面的原因，所以應(yīng)在總體上進(jìn)行風(fēng)險控制、風(fēng)險降低。（三）重大風(fēng)險的解決方案（1）戰(zhàn)略風(fēng)險管理具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對

33、：（1）全面深入分析企業(yè)所處環(huán)境，為進(jìn)行有效戰(zhàn)略管理提供決策參考。（2）深入分析影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素和制約企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的因素，重點解決相關(guān)問題，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）完善授權(quán)體系和資源分配體系，強(qiáng)化管控，保證戰(zhàn)略管理有效運轉(zhuǎn)。（4）對戰(zhàn)略進(jìn)行閉環(huán)式管理，由戰(zhàn)略管理的主導(dǎo)部門對本公司戰(zhàn)略及時修訂和調(diào)整，保證戰(zhàn)略實施有效進(jìn)行。（5）根據(jù)公司戰(zhàn)略明確對聯(lián)營項目的管理原則，建立完善關(guān)于聯(lián)營項目的一整套制度，對聯(lián)營項目嚴(yán)格審批，堅決規(guī)避風(fēng)險不可控的聯(lián)營項目，控制聯(lián)營項目的質(zhì)量和風(fēng)險。（6）加強(qiáng)企業(yè)合并前的調(diào)研，對并購對象的互補(bǔ)性、差異性等進(jìn)行充分的調(diào)研，并做好員工思想工作，利于后續(xù)工作的展

34、開。事中的應(yīng)對：（1）戰(zhàn)略管理主導(dǎo)部門及時跟蹤公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況，做好過程監(jiān)控，在必要時及時進(jìn)行調(diào)整。（2）項目管理部、成本管理部等有關(guān)部門根據(jù)公司戰(zhàn)略管理要求與規(guī)劃，加強(qiáng)對聯(lián)營項目管理的過程監(jiān)控。（3）整合過程中，隨時跟蹤整合情況，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，并根據(jù)實施過程中出現(xiàn)的問題調(diào)整整合方案。事后的應(yīng)對：（1）當(dāng)公司的戰(zhàn)略實施階段性結(jié)果與規(guī)劃目標(biāo)出現(xiàn)偏離時，公司有關(guān)部門牽頭成立專門小組，分析導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生偏離的原因，及時解決相關(guān)問題，并采取措施避免類似的情況繼續(xù)發(fā)生。（2）對戰(zhàn)略管理進(jìn)行階段性評估，評價戰(zhàn)略管理措施的有效性，并據(jù)此調(diào)整授權(quán)機(jī)制、資源分配機(jī)制等重要環(huán)節(jié)。（3）對聯(lián)營項

35、目個體和總體情況進(jìn)行深入總結(jié)分析，研究戰(zhàn)略管理中聯(lián)營項目規(guī)劃與實際結(jié)果之間的差異，總結(jié)改進(jìn)工作。風(fēng)險管理工具風(fēng)險控制其他（比如如何抓住風(fēng)險中的機(jī)會）（2）結(jié)算風(fēng)險具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）建立完善客戶信用評級體系。針對客戶的信用狀況建立業(yè)主信息資料庫，沒有錄入資料庫的業(yè)主要從其他渠道打聽業(yè)主的資金實力和商業(yè)信用等經(jīng)營和信用狀況，盡量避免與無資金實力、無信用和無可供執(zhí)行資產(chǎn)的業(yè)務(wù)開展業(yè)務(wù)。（2）做好合同簽定審核工作。在合同簽訂前，要同業(yè)主協(xié)商好付款的條款、條件和日期，以及在逾期付款時的罰金、擔(dān)保等適用方法、范圍和條件。（3）強(qiáng)化對資料簽證等憑證的管理，避免出現(xiàn)遺失損毀等情況。（4）加強(qiáng)對聯(lián)營

36、項目結(jié)算工作的監(jiān)管，配備適當(dāng)人員開展工作，并明確相關(guān)人員結(jié)算責(zé)任。事中的應(yīng)對：（1）項目合同履行中，根據(jù)合同約定的付款時間、條件和日期，提前準(zhǔn)備好票據(jù)、驗收資料等所需票證，提前通知業(yè)主并同業(yè)主確認(rèn)付款時間和金額。對業(yè)主不能依約付款的，可采用以下兩種辦法：一是當(dāng)業(yè)主資金不充裕但是能夠支付一部分的情況下，可適當(dāng)降低約定付款的比例或金額，要求業(yè)主先按照這個比例支付，其余部分可并入后期其他付款階段，并同業(yè)主及時簽訂付款的變更協(xié)議；二是當(dāng)業(yè)主資金緊張、無力支付的情況下，要同業(yè)主及時簽訂一個全新的還款協(xié)議并視情況而定是否要求提供抵押、質(zhì)押或其他擔(dān)保。（2）加強(qiáng)與客戶的溝通和聯(lián)系，項目合同的變更及時與客戶確

37、認(rèn)，避免項目結(jié)束后集中確認(rèn)，以及由此產(chǎn)生的項目成本增加及結(jié)算的延后。事后的應(yīng)對：項目結(jié)束后，在驗收通過后業(yè)主不能及時付款的情況下，可同業(yè)主簽訂還款協(xié)議，或要求業(yè)主出具欠款聲明，將合同關(guān)系轉(zhuǎn)化為普通的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，避免在訴訟時陷入舉證的困難中。在業(yè)主沒有能力支付的情況下，可要求業(yè)主使用其動產(chǎn)或不動產(chǎn)抵消債務(wù)，但對抵債資產(chǎn)的評估要仔細(xì)慎重。風(fēng)險管理工具結(jié)算風(fēng)險主要體現(xiàn)在業(yè)主的付款能力和主觀惡意性、我方結(jié)算工作管理等三個方面。主要采取風(fēng)險控制與風(fēng)險規(guī)避的組合策略，避免出現(xiàn)結(jié)算過程中我方出現(xiàn)票據(jù)、證件和資料不齊全導(dǎo)致的結(jié)算延誤現(xiàn)象發(fā)生。其他（比如如何抓住風(fēng)險中的機(jī)會）（3）競爭風(fēng)險具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)

38、對：（1）加強(qiáng)競爭方面的研究，全面搜集市場相關(guān)信息，如市場競爭格局、市場份額，以及主要競爭對手的經(jīng)營領(lǐng)域、特長、弱點等，從而制定相應(yīng)的市場策略。（2）制定合理的競爭戰(zhàn)略，適度采取市場聯(lián)盟策略，與主要競爭對手形成細(xì)分市場差異化競爭。（3）明確資源配置原則，加強(qiáng)公司內(nèi)部資金集中使用力度，在執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時合理配置相應(yīng)資源。（4）加強(qiáng)營銷的主動出擊，多方爭取市場。（5）提高公司項目精細(xì)化管理水平，提高公司技術(shù)實力。事中的應(yīng)對：（1）加強(qiáng)成本費用管理，壓縮成本，增加利潤空間。（2）密切關(guān)注競爭對手發(fā)展動向，建立競爭對手監(jiān)控應(yīng)對機(jī)制，積極采取相應(yīng)對策，如調(diào)整工程承攬政策。（3）加強(qiáng)客戶服務(wù)工作，提高客戶滿

39、意度。（4）對行業(yè)不規(guī)范競爭帶來的風(fēng)險充分研判，如少數(shù)項目確實招標(biāo)不規(guī)范導(dǎo)致風(fēng)險加大，則可退出以規(guī)避風(fēng)險。（5）加強(qiáng)與政府監(jiān)管部門的溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)國內(nèi)市場不規(guī)范競爭的監(jiān)管。事后的應(yīng)對：（1）研究總結(jié)市場開拓工作，改進(jìn)市場開拓思路和方法。（2）與市場中主要競爭對手對標(biāo)，找出改進(jìn)方向。（3）評估競爭風(fēng)險管理措施的效果，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化調(diào)整風(fēng)險管理策略組合，如：調(diào)整風(fēng)險轉(zhuǎn)移的額度、增加風(fēng)險轉(zhuǎn)換策略等；（4）加強(qiáng)對競爭風(fēng)險暴露出來的管理缺陷予以整改，實現(xiàn)精細(xì)化管理，如：人員激勵機(jī)制的優(yōu)化、服務(wù)水平的提高等。風(fēng)險管理工具競爭風(fēng)險主要是建筑業(yè)競爭加劇和行業(yè)內(nèi)的不規(guī)范低成本競爭等原因所致，主要采用風(fēng)險控制、

40、風(fēng)險承擔(dān)與風(fēng)險轉(zhuǎn)移組合策略。其他（比如如何抓住風(fēng)險中的機(jī)會）通過加入戰(zhàn)略聯(lián)盟等，提升自身經(jīng)營管理水平與行業(yè)影響力，進(jìn)而提升自己的戰(zhàn)略地位。（4）贏利能力風(fēng)險具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）通過堅決實行三集中降低成本，提高贏利能力。（2）堅決貫徹大業(yè)主、大項目的戰(zhàn)略思想，保證項目利潤在一定水平之上。（3）加強(qiáng)精細(xì)化管理，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。（4）健全項目風(fēng)險評估機(jī)制，對盈利過低、風(fēng)險過大的項目堅決規(guī)避。（5）投標(biāo)期間，組織專人進(jìn)行投標(biāo)評審和策劃，強(qiáng)調(diào)策劃方案的精確性，杜絕成本預(yù)算和實施“兩張皮”。（6）適度的轉(zhuǎn)移風(fēng)險，保持穩(wěn)定的盈利能力，如與其他企業(yè)聯(lián)盟合作共享利益共擔(dān)風(fēng)險。事中的應(yīng)對：（1）堅

41、決依據(jù)項目成本管理手冊對項目進(jìn)行管理，嚴(yán)格控制成本。（2）做好成本進(jìn)度分析工作，對成本偏離計劃的情況進(jìn)行及時深入分析，提出整改措施并組織落實。（3）深化精細(xì)化管理，降低成本，提高自身盈利能力。（4）過程中注重優(yōu)化施工方案，根據(jù)實際情況對方案進(jìn)行必要調(diào)整，在保證工期質(zhì)量和征得業(yè)主同意的前提下，對工法、材料做相應(yīng)調(diào)整以壓縮成本。事后的應(yīng)對：（1）當(dāng)凈利潤率下降時，公司應(yīng)及時采取以下措施進(jìn)行層次分析，研究導(dǎo)致凈利潤率下降的真實原因。如可能包括低價投標(biāo)、集中采購不足、項目成本控制不嚴(yán)等多方面原因，根據(jù)具體原因針對性地采取相應(yīng)的管理措施。（2）健全項目后評估機(jī)制，分析項目成本管理工作成果，以利后續(xù)改進(jìn)。

42、（3）積極進(jìn)行多次經(jīng)營，謀求更大利益。（4）評估盈利能力風(fēng)險管理策略的效果，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化調(diào)整風(fēng)險管理策略組合，如調(diào)整風(fēng)險控制手段力度等措施。風(fēng)險管理工具盈利能力風(fēng)險受外部環(huán)境與內(nèi)部條件影響，主要采取風(fēng)險控制、風(fēng)險承擔(dān)的工具，必要時采取風(fēng)險規(guī)避。其他（比如如何抓住風(fēng)險中的機(jī)會）（5）資金風(fēng)險具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）客戶信用風(fēng)險管理加強(qiáng)對客戶信用方面的研究。全面進(jìn)行風(fēng)險控制，對客戶信息及時更新，通過提高自身信息收集能力與利用外部資源相結(jié)合；在與客戶接觸、簽訂合同及其后的履約過程中，加強(qiáng)法務(wù)人員的參與程度，以防范可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險。風(fēng)險規(guī)避方面，首先要及時跟蹤了解客戶履約能力，一方面對長期

43、合作客戶的付款能力保持經(jīng)常性的跟蹤了解；另一方面對新客戶的付款能力需要嚴(yán)格的調(diào)查。 （2）提高公司項目資金計劃的準(zhǔn)確性對公司項目施工方案做到經(jīng)濟(jì)合理；項目部配齊配好相關(guān)管理人員，并階段性按照相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，及時糾正和指導(dǎo)執(zhí)行中存在的問題，獎懲兌現(xiàn)；在施工過程中對材料費和人工費進(jìn)行有效控制，嚴(yán)禁浪費和不規(guī)范行為。事中的應(yīng)對：（1）加強(qiáng)公司項目精細(xì)化管理，有效控制項目成本和進(jìn)度，降低因我方原因?qū)е马椖靠畈荒芗皶r回收。（2）加強(qiáng)項目備用金管理加強(qiáng)企業(yè)備用金動態(tài)管理，并及時清帳、沖賬，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。（3）加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金流管理公司在承接項目簽訂合同時，充分考慮公司現(xiàn)金流與現(xiàn)金流出相匹配，保證

44、企業(yè)資金安全。（4）項目資金統(tǒng)一集中管理 公司項目資金實行統(tǒng)一集中管理，增加企業(yè)賬戶安全性，提高資金使用效率。（5）降低公司被訴案件降低公司被訴案件數(shù)量，減少因此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失。事后的應(yīng)對：（1）加強(qiáng)客戶違約管理客戶違約事件發(fā)生以后，應(yīng)調(diào)整客戶信用等級并在今后交易中重點關(guān)注，防止類似的事件再次發(fā)生；根據(jù)客戶信用風(fēng)險暴露的客戶信用管理體系的缺陷及時予以整改。（2）加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理及時跟蹤客戶信用的變化，加強(qiáng)公司應(yīng)收賬款分析，按要求提取壞賬準(zhǔn)備，加大清欠力度。風(fēng)險管理工具資金風(fēng)險采用風(fēng)險控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的組合策略，考慮公司屬于上市國有企業(yè)，風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略謹(jǐn)慎使用。其他（比如如何抓住風(fēng)險中的機(jī)會）（6）償債風(fēng)險具體應(yīng)對措施事前的應(yīng)對：（1）強(qiáng)化業(yè)主資信管理，建立相關(guān)業(yè)主信息庫，加強(qiáng)工程款結(jié)算和清欠催收力度。（2）加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)合作力度，形成友好合作關(guān)系。（3）嚴(yán)格控制分包合同評審，減少可能增加