管理學(xué)(第2篇)

1、案例案例1：出埃及：出埃及1. 1. 摩西為什么能夠得到百萬之摩西為什么能夠得到百萬之眾的敬畏？其中最重要的因素是眾的敬畏？其中最重要的因素是什么？什么？2. 2. 葉忒羅提出的官員選拔標(biāo)準(zhǔn)葉忒羅提出的官員選拔標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們今天的管理有何啟示？對(duì)我們今天的管理有何啟示？案例分析點(diǎn)評(píng)（案例分析點(diǎn)評(píng)（1） 一路上，摩西指揮希伯萊人擊退了埃及人、戰(zhàn)勝了亞瑪一路上，摩西指揮希伯萊人擊退了埃及人、戰(zhàn)勝了亞瑪力人，克服了缺水?dāng)嗉Z等重重困難，并且按照上帝的旨力人，克服了缺水?dāng)嗉Z等重重困難，并且按照上帝的旨意頒布了意頒布了“十誡十誡”和其他許多規(guī)定或條例。和其他許多規(guī)定或條例?！笆]十誡”中中包括當(dāng)孝敬父母、不可

2、殺人、不可奸淫、不要偷盜、不包括當(dāng)孝敬父母、不可殺人、不可奸淫、不要偷盜、不可作假見證誣陷他人、不可貪戀他人的妻子和財(cái)物等內(nèi)可作假見證誣陷他人、不可貪戀他人的妻子和財(cái)物等內(nèi)容。摩西還殺掉了那些違背誡律的人，甚至包括他哥哥容。摩西還殺掉了那些違背誡律的人，甚至包括他哥哥亞倫的兩個(gè)兒子。因此，人們對(duì)他十分敬畏，心甘情愿亞倫的兩個(gè)兒子。因此，人們對(duì)他十分敬畏，心甘情愿地追隨他、服從他。地追隨他、服從他。u但這不是最重要的原因！但這不是最重要的原因！案例分析點(diǎn)評(píng)（案例分析點(diǎn)評(píng)（2） 希伯萊人曾經(jīng)在古埃及居住了希伯萊人曾經(jīng)在古埃及居住了430年，在埃及法老王的奴年，在埃及法老王的奴役下，歷經(jīng)屈辱和苦難。

3、役下，歷經(jīng)屈辱和苦難。 摩西帶領(lǐng)希伯萊人走上了自由的道路。摩西帶領(lǐng)希伯萊人走上了自由的道路。 希伯萊人追隨摩西在沙漠中走了四十年，歷經(jīng)內(nèi)憂外患、希伯萊人追隨摩西在沙漠中走了四十年，歷經(jīng)內(nèi)憂外患、天災(zāi)人禍、千回百折，最后終于進(jìn)入迦南的境地。天災(zāi)人禍、千回百折，最后終于進(jìn)入迦南的境地。順應(yīng)民意，代表了希伯萊人的根本利益。順應(yīng)民意，代表了希伯萊人的根本利益。 加之，具有人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)才能。案例分析點(diǎn)評(píng)（案例分析點(diǎn)評(píng)（3）“摩西之所以能夠得到百萬之眾的敬畏，是因?yàn)樗ξ髦阅軌虻玫桨偃f之眾的敬畏，是因?yàn)樗私獠⒂心芰?shí)現(xiàn)人民大眾的根本利益，使人民看到了了解并有能力實(shí)現(xiàn)人民大眾的根本利益，使人民看到了

4、美好生活的希望。美好生活的希望?！薄澳ξ鞔碇２R人的共同利益，即要有自己的摩西代表著希伯萊人的共同利益，即要有自己的土地、王國(guó)，沒有奴役，沒有苦難。土地、王國(guó)，沒有奴役，沒有苦難?！卑咐治鳇c(diǎn)評(píng)（案例分析點(diǎn)評(píng)（4）有一句名言有一句名言“如果你是法老，我們就是摩西！如果你是法老，我們就是摩西！”摩西摩西是一個(gè)帶領(lǐng)人們走出災(zāi)難的人，是一個(gè)按照民意的神之是一個(gè)帶領(lǐng)人們走出災(zāi)難的人，是一個(gè)按照民意的神之使者。他是接近權(quán)力的人，也是手握權(quán)力的人。在權(quán)力使者。他是接近權(quán)力的人，也是手握權(quán)力的人。在權(quán)力之虎被關(guān)進(jìn)籠子之前，強(qiáng)人其實(shí)靠不住，動(dòng)人的誓言與之虎被關(guān)進(jìn)籠子之前，強(qiáng)人其實(shí)靠不住，動(dòng)人的誓言與許諾其

5、實(shí)聽不得，看似柔順如水的民意，爆發(fā)時(shí)卻迅猛許諾其實(shí)聽不得，看似柔順如水的民意，爆發(fā)時(shí)卻迅猛如雷。他能得到百萬之眾的敬畏，最主要的原因：他是如雷。他能得到百萬之眾的敬畏，最主要的原因：他是民意的發(fā)動(dòng)者。他手握權(quán)力，代表了民眾的意愿；他在民意的發(fā)動(dòng)者。他手握權(quán)力，代表了民眾的意愿；他在替下層、替他的被統(tǒng)治者們辦事。他具有合法性。替下層、替他的被統(tǒng)治者們辦事。他具有合法性。案例分析點(diǎn)評(píng)（案例分析點(diǎn)評(píng)（5） 你要從百姓中揀選有才能的人，也就是敬畏上帝、誠(chéng)實(shí)你要從百姓中揀選有才能的人，也就是敬畏上帝、誠(chéng)實(shí)無妄、恨不義之財(cái)?shù)娜耍伤麄冏鳠o妄、恨不義之財(cái)?shù)娜?，派他們作u德即是才。德即是才。 一個(gè)優(yōu)秀的管理者

6、，應(yīng)該一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該德才兼?zhèn)?。但在選拔管理德才兼?zhèn)?。但在選拔管理者時(shí)，無論古今中外一般者時(shí)，無論古今中外一般都重德。都重德。德才兼?zhèn)?，以德為首。德才兼?zhèn)?，以德為首。案例分析點(diǎn)評(píng)（案例分析點(diǎn)評(píng)（6）“一個(gè)官員有能力才能辦事，但是他必須是一個(gè)品一個(gè)官員有能力才能辦事，但是他必須是一個(gè)品格高尚且自律的人。格高尚且自律的人?！薄叭绻?，即這個(gè)家伙有完成這件事情的能力，那如果他，即這個(gè)家伙有完成這件事情的能力，那是是OK的；可如果這個(gè)人的品性有問題，那么長(zhǎng)期任用的；可如果這個(gè)人的品性有問題，那么長(zhǎng)期任用就會(huì)出現(xiàn)大問題。所以品性對(duì)于一個(gè)人的成長(zhǎng)是很重要就會(huì)出現(xiàn)大問題。所以品性對(duì)于一個(gè)人的成長(zhǎng)是很重

7、要的，這也是我們?cè)谟萌藭r(shí)所要考慮的重要因素。的，這也是我們?cè)谟萌藭r(shí)所要考慮的重要因素?！钡屡c才德與才 管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)?。但在選拔管理者時(shí)，無管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)?。但在選拔管理者時(shí)，無論中西一般都重德。論中西一般都重德。 自古昔以來，國(guó)之亂臣，家之?dāng)∽?，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣。（司馬光）司馬光） 人的品德與正直，其本身并不一定能成什么事，但是一人的品德與正直，其本身并不一定能成什么事，但是一個(gè)人在品德與正直方面如果有缺點(diǎn)，則足以敗事。所以人個(gè)人在品德與正直方面如果有缺點(diǎn)，則足以敗事。所以人在這一方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制而已，有這種在這一方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制而已，有這

8、種缺點(diǎn)的人，應(yīng)該沒有資格做管理者。（德魯克）缺點(diǎn)的人，應(yīng)該沒有資格做管理者。（德魯克）“人之忠也，猶魚之有淵。人之忠也，猶魚之有淵?！睂?duì)黨絕對(duì)忠誠(chéng)是中辦的生命線，是做好中辦工對(duì)黨絕對(duì)忠誠(chéng)是中辦的生命線，是做好中辦工作的根本點(diǎn)。中辦是中共中央的辦公廳，沒有絕作的根本點(diǎn)。中辦是中共中央的辦公廳，沒有絕對(duì)忠誠(chéng)是絕對(duì)不行的。對(duì)忠誠(chéng)是絕對(duì)不行的。中辦這塊陣地，必須由忠誠(chéng)于黨、忠誠(chéng)于黨的中辦這塊陣地，必須由忠誠(chéng)于黨、忠誠(chéng)于黨的事業(yè)的人堅(jiān)守。事業(yè)的人堅(jiān)守。忠誠(chéng)不是自然而然產(chǎn)生的，對(duì)黨要有樸素的感情，更要忠誠(chéng)不是自然而然產(chǎn)生的，對(duì)黨要有樸素的感情，更要有理性的自覺。理性的自覺從哪兒來？那就要堅(jiān)定對(duì)馬克有理性的

9、自覺。理性的自覺從哪兒來？那就要堅(jiān)定對(duì)馬克思主義的信仰、對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義的信念。思主義的信仰、對(duì)中國(guó)特色社會(huì)主義的信念。第第2篇篇 綜合的管理問題綜合的管理問題管理者和有道德的行為管理者和有道德的行為變革與創(chuàng)新管理變革與創(chuàng)新管理一、管理者和有道德的行為一、管理者和有道德的行為 管理道德管理道德 影響道德行為的因素影響道德行為的因素 鼓勵(lì)有道德行為的策略鼓勵(lì)有道德行為的策略管理道德管理道德 道德是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。道德是指規(guī)定行為是非的規(guī)則和原則。柯爾伯格模式柯爾伯格模式 19581981年間對(duì)年間對(duì)84個(gè)男孩進(jìn)行了個(gè)男孩進(jìn)行了跟蹤研究，提出著名的跟蹤研究，提出著名的“三水平六三水平

10、六階段階段”道德發(fā)展模式道德發(fā)展模式 。 道德發(fā)展實(shí)際上是道德判斷能力的道德發(fā)展實(shí)際上是道德判斷能力的發(fā)展，道德判斷能力的發(fā)展過程就發(fā)展，道德判斷能力的發(fā)展過程就是根據(jù)公正道德原則對(duì)具體事件進(jìn)是根據(jù)公正道德原則對(duì)具體事件進(jìn)行道德推理能力的發(fā)展過程。行道德推理能力的發(fā)展過程?！昂Ｒ蚱濍y題海因茲難題” 有位婦女患了癌癥，只有一種藥可能治療。有位婦女患了癌癥，只有一種藥可能治療。 該藥的制造成本為該藥的制造成本為400400美元，可藥劑師堅(jiān)持索價(jià)美元，可藥劑師堅(jiān)持索價(jià)40004000美元。美元。 病婦的丈夫海因茲只借到病婦的丈夫海因茲只借到20002000美元。美元。 在嘗試了所有的合法手段均未果之

11、后，他撬開藥店在嘗試了所有的合法手段均未果之后，他撬開藥店把藥偷走了。把藥偷走了。道德發(fā)展階段道德發(fā)展階段 人們的道德發(fā)展依次經(jīng)過六個(gè)階段。人們的道德發(fā)展依次經(jīng)過六個(gè)階段。 一個(gè)人的道德發(fā)展可能會(huì)停止在任何一個(gè)階段上。一個(gè)人的道德發(fā)展可能會(huì)停止在任何一個(gè)階段上。 大部分成年人處于階段大部分成年人處于階段4 4，他們局限于遵紀(jì)守法。，他們局限于遵紀(jì)守法。處于階段處于階段3 3的管理者的管理者處于階段處于階段4 4的管理者的管理者處于階段處于階段5 5的管理者的管理者如何決策？如何決策？影響管理道德的因素影響管理道德的因素 道德發(fā)展階段道德發(fā)展階段 個(gè)人特征個(gè)人特征 控制點(diǎn)（內(nèi)控和外控）控制點(diǎn)（內(nèi)

12、控和外控） 結(jié)構(gòu)變量結(jié)構(gòu)變量 組織文化組織文化 問題強(qiáng)度問題強(qiáng)度組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠使模糊性和不確定性組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者，就更有可能促進(jìn)最小，并不斷提醒管理者，就更有可能促進(jìn)道德行為。道德行為。上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人的道德行為具有最強(qiáng)有力上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人的道德行為具有最強(qiáng)有力的影響。的影響。鼓勵(lì)有道德的行為鼓勵(lì)有道德的行為努力挑選高道德標(biāo)準(zhǔn)的人員。努力挑選高道德標(biāo)準(zhǔn)的人員。制定道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。制定道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。高層管理者以身作則。高層管理者以身作則。通過模范來影響大家。通過模范來影響大家。目標(biāo)清楚和現(xiàn)實(shí)，績(jī)效評(píng)估包括道德內(nèi)容。目標(biāo)清楚和現(xiàn)實(shí)，績(jī)效評(píng)

13、估包括道德內(nèi)容。進(jìn)行道德培訓(xùn)。進(jìn)行道德培訓(xùn)。實(shí)施獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)。實(shí)施獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)。向面臨道德困境的員工提供支持。向面臨道德困境的員工提供支持。西特公司：西特公司：當(dāng)你成功地為一位日本客戶完成了一筆復(fù)雜當(dāng)你成功地為一位日本客戶完成了一筆復(fù)雜的交易后，他送給你一個(gè)昂貴的花瓶以表達(dá)感激之情。接的交易后，他送給你一個(gè)昂貴的花瓶以表達(dá)感激之情。接受這一禮物明顯是違反公司政策的。但若不收下，又將會(huì)受這一禮物明顯是違反公司政策的。但若不收下，又將會(huì)侮辱你的客戶。你將怎么做？侮辱你的客戶。你將怎么做？A把花瓶還給客戶，禮貌地向他解釋公司的政策。B接受禮物，因?yàn)槟悴荒苊拔耆柚匾蛻舻娘L(fēng)險(xiǎn)。C代表公司接受禮物，

14、在總務(wù)處登記后作為陳列品，將花瓶擺放在辦公室顯眼的地方。D接受禮物，并將其看作對(duì)服務(wù)優(yōu)異的獎(jiǎng)賞。二、變革與創(chuàng)新管理二、變革與創(chuàng)新管理 變革的力量變革的力量 變革的方式變革的方式 變革的阻力和減少阻力的策略變革的阻力和減少阻力的策略導(dǎo)致變革的內(nèi)部和外部因素導(dǎo)致變革的內(nèi)部和外部因素1 1外部力量外部力量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)高漲或蕭條。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)高漲或蕭條。2 2內(nèi)部力量?jī)?nèi)部力量戰(zhàn)略變化，設(shè)備更新，員工態(tài)度。戰(zhàn)略變化，設(shè)備更新，員工態(tài)度。3 3管理者對(duì)變革的推動(dòng)（催化劑）管理者對(duì)變革的推動(dòng)（催化劑）兩種關(guān)于變革過程的觀點(diǎn)兩種關(guān)于變革過程的觀點(diǎn)1 1“風(fēng)平浪靜風(fēng)平浪靜”觀（漸進(jìn)式）觀

15、（漸進(jìn)式）解凍變革再凍結(jié)，適用于相對(duì)平穩(wěn)的環(huán)境。解凍變革再凍結(jié)，適用于相對(duì)平穩(wěn)的環(huán)境。2 2“急流險(xiǎn)灘急流險(xiǎn)灘”觀（激變式）觀（激變式）即即“休克療法休克療法”，適用于不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境。，適用于不確定與動(dòng)態(tài)的環(huán)境。變革的類型變革的類型一是結(jié)構(gòu)變革，包括改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)一是結(jié)構(gòu)變革，包括改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)因素；化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)因素；二是技術(shù)變革，包括工作過程、所使用方法和設(shè)備的改二是技術(shù)變革，包括工作過程、所使用方法和設(shè)備的改變等；變等；三是人員變革，包括對(duì)員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行三是人員變革，包括對(duì)員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知

16、和行為的改變。為的改變。 克服變革阻力克服變革阻力1 1阻力：不確定性，習(xí)慣，利益和異議。阻力：不確定性，習(xí)慣，利益和異議。2 2策略：教育和溝通，參與，促進(jìn)和支策略：教育和溝通，參與，促進(jìn)和支 持，談判，操縱，強(qiáng)制持，談判，操縱，強(qiáng)制 什么是勒溫的三步驟變革模型？什么是勒溫的三步驟變革模型？ 組織變革總是會(huì)遇到阻力，請(qǐng)列舉幾個(gè)用來減少變革阻組織變革總是會(huì)遇到阻力，請(qǐng)列舉幾個(gè)用來減少變革阻力的策略。力的策略。討論：討論： 教育與溝通，參與，促進(jìn)與支持，教育與溝通，參與，促進(jìn)與支持，談判，操縱和招攬，強(qiáng)制等。談判，操縱和招攬，強(qiáng)制等。 “一個(gè)管理者的行為是否合乎道德，只取決于個(gè)人的道一個(gè)管理者的行為是否合乎道德，只取決于個(gè)人的道德發(fā)展階段。德發(fā)展階段?！边@個(gè)觀點(diǎn)正確嗎？這個(gè)觀點(diǎn)正確嗎？討論：討論：一個(gè)管理者的行為是否合乎道德，是個(gè)人道德發(fā)展階段與個(gè)人一個(gè)管理者的行為是否合乎道德，是個(gè)人道德發(fā)展階段與個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和道德問題強(qiáng)度這些變量之間特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和道