全方位強(qiáng)化商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力

1、全方位強(qiáng)化商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力    涉及關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn) 商業(yè)銀行 強(qiáng)化 全方位 管理能力 論文    全方位強(qiáng)化商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理能力    孫子兵法虛實(shí)篇：“凡先處戰(zhàn)地而待敵者佚，后處戰(zhàn)地而趨戰(zhàn)者勞?！?早于其他競(jìng)爭(zhēng)者強(qiáng)化其風(fēng)險(xiǎn)管理能力，是商業(yè)銀行建立并保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵戰(zhàn)略重點(diǎn)。商業(yè)銀行健全其內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理體系是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行股份制改造則進(jìn)一步增加了這項(xiàng)任務(wù)的緊迫性。從國(guó)內(nèi)外銀行業(yè)的實(shí)踐歷程來(lái)看，要在這么短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)銀監(jiān) 會(huì)提出的總體目標(biāo)，需要在

2、大力推進(jìn)其公司治理結(jié)構(gòu)改革的同時(shí)，從努力實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、內(nèi)容、技術(shù)、組織和機(jī)制等多個(gè)層面的調(diào)整轉(zhuǎn)變?nèi)胧?，加快健全其風(fēng)險(xiǎn)管理體系和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理能力的進(jìn)程。 風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)由“管住風(fēng)險(xiǎn)”向“為股東創(chuàng)造價(jià)值”過(guò)渡 沒(méi)有預(yù)定的目標(biāo)，談管理就沒(méi)有任何意義。在COSO的全面風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise Risk Management，簡(jiǎn)稱(chēng)ERM）框架中，把風(fēng)險(xiǎn)定義為“對(duì)企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生負(fù)面影響的事件發(fā)生的可能性”（將產(chǎn)生正面影響的事件視為機(jī)會(huì)），全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心目標(biāo)服務(wù)（包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)）。股份制試點(diǎn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)必須與股份制改革的核心目標(biāo)保持一致，也就是必

3、須與其股東價(jià)值取向保持一致，風(fēng)險(xiǎn)管理要服務(wù)于銀行價(jià)值最大化的核心目標(biāo)，以確保股東權(quán)益的長(zhǎng)期提高。價(jià)值最大化是商業(yè)銀行長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最能體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造能力的核心指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），它是指稅后凈利潤(rùn)扣除資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)因素調(diào)整后，超出股東最低資本回報(bào)要求的收益。中國(guó)銀監(jiān)會(huì)關(guān)于中國(guó)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行公司治理改革與監(jiān)管指引（以下簡(jiǎn)稱(chēng)指引）中規(guī)定的對(duì)兩家股份制試點(diǎn)銀行的考核指標(biāo)：總資產(chǎn)凈回報(bào)率、股本凈回報(bào)率、成本收入比、不良資產(chǎn)比率、資本充足率、大額風(fēng)險(xiǎn)集中度和不良貸款撥備覆蓋率，這些指標(biāo)都與EVA直接相關(guān)，取決于試點(diǎn)銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力。而就目前試點(diǎn)銀行的實(shí)際情況來(lái)看，與指引

4、提出的目標(biāo)還存在較大差距。試點(diǎn)銀行要實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)控制就不僅僅是風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的事，也不僅僅是通過(guò)控制不良資產(chǎn)來(lái)減少損失，而是要通過(guò)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，確保在有效控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，保持銀行的客戶、產(chǎn)品等各渠道源源不斷地創(chuàng)造出更多的EVA，為股東持續(xù)創(chuàng)造豐厚的業(yè)務(wù)回報(bào)。 而當(dāng)前在一些銀行人員的理念和行為中卻還沒(méi)有體現(xiàn)出這種轉(zhuǎn)變，往往將風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是一對(duì)相互對(duì)立的矛盾，從而認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必然排斥風(fēng)險(xiǎn)管理，局部利益至上的本位主義導(dǎo)致銀行風(fēng)險(xiǎn)管理偏好和業(yè)務(wù)發(fā)展政策的過(guò)度波動(dòng)。在這一理念影響下，銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開(kāi)來(lái)，形成“兩張皮”，不能妥善

5、處理好風(fēng)險(xiǎn)控制與業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡，甚至有基層行、信貸部時(shí)常出現(xiàn)“遇到紅燈繞著走”的現(xiàn)象，譬如“公司貸款”審批權(quán)上收了就轉(zhuǎn)放“個(gè)人貸款”，“個(gè)人貸款”被否決了就以“公司貸款”替換。因此，試點(diǎn)銀行必須通過(guò)培育先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，盡快實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)由“管住風(fēng)險(xiǎn)”向“為股東創(chuàng)造價(jià)值”過(guò)渡，并要使風(fēng)險(xiǎn)管理體系的精神層面與政策、制度、機(jī)制和技術(shù)層面有機(jī)銜接，把風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任滲透到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位和每個(gè)工作環(huán)節(jié)，并內(nèi)化為員工的職業(yè)態(tài)度和工作習(xí)慣，植根于整個(gè)銀行的運(yùn)作行為之中，力求最大限度地發(fā)揮各級(jí)員工在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，形成提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力的長(zhǎng)效機(jī)制，促進(jìn)系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最

6、大化目標(biāo)的文化和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)作用。 風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容由單一風(fēng)險(xiǎn)管理向全面風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)渡 對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，商業(yè)銀行的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都具有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)的任何變化，無(wú)論是推出新的業(yè)務(wù)還是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改良，都會(huì)引起相關(guān)業(yè)務(wù)流程的變化，資產(chǎn)負(fù)債表的結(jié)構(gòu)變動(dòng)也會(huì)直接對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理策略和程序產(chǎn)生影響，這就構(gòu)成了潛在風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)銀行內(nèi)部不同部門(mén)或不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，有的相互疊加放大，有的相互抵消減少。因此，銀行不能僅僅從某項(xiàng)業(yè)務(wù)、某個(gè)部門(mén)的角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，必須根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)，從貫穿整個(gè)銀行的角度看風(fēng)險(xiǎn)。而單一的風(fēng)險(xiǎn)管理模式解決不了整體風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題。風(fēng)險(xiǎn)有多少層面，風(fēng)險(xiǎn)管理就應(yīng)該有多少層面。根據(jù)COSO的E

7、RM框架，“全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程受董事會(huì)、管理層和其他人員的影響。這個(gè)過(guò)程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)中，用于識(shí)別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險(xiǎn)，使之在企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標(biāo)?！比骘L(fēng)險(xiǎn)管理要素有8個(gè)，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策、控制活動(dòng)、信息和交流、監(jiān)控。因此，全面風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋了內(nèi)部控制。全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的任務(wù)可以歸納為兩個(gè)“確?！?，即銀行首先應(yīng)確保其風(fēng)險(xiǎn)管理能夠覆蓋所有業(yè)務(wù)和所有環(huán)節(jié)中的一切風(fēng)險(xiǎn)，即所有風(fēng)險(xiǎn)都有專(zhuān)門(mén)的、對(duì)應(yīng)的崗位來(lái)負(fù)責(zé)；其次，還應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理能夠識(shí)別銀行面臨的一切風(fēng)險(xiǎn)。 正如愛(ài)因斯坦所說(shuō)“做任何

8、事應(yīng)盡可能地簡(jiǎn)單，但不能簡(jiǎn)單化”，風(fēng)險(xiǎn)管理也是如此，可以程序化但不能簡(jiǎn)單化。巴塞爾新資本協(xié)議明確指出“對(duì)于新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，銀行應(yīng)確保這些產(chǎn)品、業(yè)務(wù)在引進(jìn)來(lái)之前就為其制定出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理程序和控制方法”，也就是人們常說(shuō)的“風(fēng)險(xiǎn)管理先行”，而這正是中國(guó)銀行業(yè)的薄弱之處，一些銀行在快速發(fā)展的過(guò)程中常會(huì)由于風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)不能與業(yè)務(wù)發(fā)展同步，導(dǎo)致銀行吸收一些不合理的額外風(fēng)險(xiǎn)，甚至經(jīng)常是出了風(fēng)險(xiǎn)才去制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理程序。近年來(lái)因銀行票據(jù)業(yè)務(wù)、汽車(chē)消費(fèi)貸款飛速發(fā)展，新出現(xiàn)的預(yù)計(jì)損失過(guò)度增長(zhǎng)就是明顯的例證，最新的例子是隨2003年底貸記卡的超速擴(kuò)張而伴生的2004年初不良貸款上升，這說(shuō)明全面風(fēng)險(xiǎn)管理的兩個(gè)“確

9、?！边€很不牢靠，經(jīng)常是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。 風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)由淺度度量向模型深度度量方式過(guò)渡 長(zhǎng)期以來(lái)，銀行業(yè)奉行的信貸管理慣例是通過(guò)完善貸款保證措施、貸款限額、信用額度、信用等級(jí)等信貸業(yè)務(wù)操作程序，加強(qiáng)對(duì)貸款發(fā)放環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制和降低信貸業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)損失，體現(xiàn)為銀行對(duì)信貸資產(chǎn)的“發(fā)放持有”策略。國(guó)際銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的演變路徑從“我們只做好貸款”、“貸款應(yīng)該評(píng)級(jí)”演變到“對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定價(jià)”，通過(guò)量化風(fēng)險(xiǎn)測(cè)算為單筆貸款的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)入和風(fēng)險(xiǎn)成本判斷提供支持。伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和利率市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，股東對(duì)有效資本配置提出越來(lái)越高的要求，不僅要求單筆業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)收益匹配，對(duì)在資產(chǎn)組合層面上

10、風(fēng)險(xiǎn)收益能否平衡要求也更加苛刻。銀行必須“像管理投資組合一樣管理貸款”，有的銀行提出“分散資產(chǎn)組合風(fēng)險(xiǎn)至高無(wú)上”，銀行在全部資產(chǎn)組合層面分散風(fēng)險(xiǎn)，采取對(duì)自留風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、資產(chǎn)證券化、對(duì)部分資產(chǎn)組合從事避險(xiǎn)交易等措施。在這個(gè)階段，銀行通過(guò)動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)管理，只承擔(dān)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)水平和IT支持水平也提出了更高的要求。因此，正確和全面理解指引所提出的試點(diǎn)銀行應(yīng)“有效地識(shí)別、計(jì)量、監(jiān)測(cè)、控制風(fēng)險(xiǎn)”，要求風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)針對(duì)單筆業(yè)務(wù)和資產(chǎn)組合兩個(gè)層面，涵蓋信用、市場(chǎng)、操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量三個(gè)角度，勢(shì)必由單維淺度度量向模型多維深度度量方式過(guò)渡。 信用風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)較之市場(chǎng)、操作風(fēng)險(xiǎn)更為復(fù)雜，且由于處在市場(chǎng)信息

11、不對(duì)稱(chēng)較為嚴(yán)重和宏觀政策波動(dòng)性較大的新興市場(chǎng)，更加大了試點(diǎn)銀行構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)和進(jìn)行數(shù)據(jù)積累的難度，模型的返回檢驗(yàn)、抗壓測(cè)試以及模型優(yōu)化的也需要安排足夠的時(shí)間長(zhǎng)度，才能真正形成有效的決策支持。目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)上與國(guó)際先進(jìn)同業(yè)差距還很大，嚴(yán)重制約著風(fēng)險(xiǎn)管理主動(dòng)性和動(dòng)態(tài)性功能的發(fā)揮。例如在單筆資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)上，存在著風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查分析方法不深入，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)診斷結(jié)果與融資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不銜接，無(wú)法為提款前提條件和用款持續(xù)條件提供足夠支持，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警不及時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控滯后，導(dǎo)致貸后管理效率和效果不佳等問(wèn)題；在資產(chǎn)組合風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)上也還處于摸索階段，例如對(duì)于緩解房地產(chǎn)信貸風(fēng)險(xiǎn)集中問(wèn)題還沒(méi)有找到適用的解決方案

12、等。當(dāng)然，提高風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)并非僅僅是風(fēng)險(xiǎn)度量模型化，進(jìn)一步提高定性、定量分析相結(jié)合的信用風(fēng)險(xiǎn)盡職調(diào)查、診斷技術(shù)與風(fēng)險(xiǎn)度量模型建設(shè)同等重要。 風(fēng)險(xiǎn)管理組織由層級(jí)管理向垂直管理過(guò)渡 指引強(qiáng)調(diào)試點(diǎn)銀行應(yīng)“建立規(guī)范的股份制商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)，以科學(xué)、高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)制，確保各方獨(dú)立運(yùn)作、有效制衡”，“按照集約化經(jīng)營(yíng)原則，實(shí)行機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化管理，整合業(yè)務(wù)流程和管理流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)體系，完善資源配置，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率”。股份制銀行由董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)最終責(zé)任，董事會(huì)授權(quán)首席風(fēng)險(xiǎn)官和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在保持獨(dú)立性的前提下代為行使風(fēng)險(xiǎn)管理職權(quán)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理必須保持一定的獨(dú)立性，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者不能同時(shí)

13、為風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控者，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控必須分離。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)該相對(duì)獨(dú)立于業(yè)務(wù)部門(mén)，承擔(dān)起平行制約和行為監(jiān)督的責(zé)任，從而形成有效制衡，抑制過(guò)度追求商業(yè)機(jī)會(huì)、利差貢獻(xiàn)或業(yè)務(wù)量而違背風(fēng)險(xiǎn)管理原則的行為。為達(dá)到有效制衡，試點(diǎn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)應(yīng)從現(xiàn)行的平面式層級(jí)化管理向矩陣式垂直化管理過(guò)渡。矩陣式垂直化管理應(yīng)按照“扁平化與窗口化統(tǒng)一”的原則，實(shí)行在首席風(fēng)險(xiǎn)官統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的“下管一級(jí)”和“分類(lèi)管理”積極風(fēng)險(xiǎn)管理模式。扁平化就是要在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，盡可能地減少風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和政策的傳導(dǎo)過(guò)程，減少?zèng)Q策程序中的不必要環(huán)節(jié)，保證準(zhǔn)確性和及時(shí)性，提高有效性；窗口化就是要使風(fēng)險(xiǎn)管理涵蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)行窗口式管理，有

14、利于實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的全面監(jiān)控。把扁平化與窗口化管理統(tǒng)一起來(lái)，既保證了對(duì)總行和轄內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，又保證了風(fēng)險(xiǎn)管理職能機(jī)構(gòu)對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制。 銀行是個(gè)典型的層級(jí)組織，其層級(jí)包括整個(gè)企業(yè)、各職能部門(mén)、各條業(yè)務(wù)線及下屬各分支機(jī)構(gòu)。從目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者為完成既定的業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)目標(biāo)，往往樂(lè)于追求業(yè)務(wù)量和利潤(rùn)增長(zhǎng)，而這兩項(xiàng)目標(biāo)均可能被通過(guò)承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)，例如2003年一些銀行貸款的大幅度超常增長(zhǎng)，除了考核機(jī)制因素以外，與風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)化管理運(yùn)作模式效率較低的缺陷不無(wú)關(guān)系，以致總行的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和政策傳導(dǎo)不暢。這一方面是由于國(guó)內(nèi)地區(qū)間風(fēng)險(xiǎn)差異較大，在層級(jí)化管理模式下的銀行分支機(jī)

15、構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理人員缺乏獨(dú)立行使職權(quán)的體制支持，對(duì)控制本級(jí)行不正確貫徹執(zhí)行上級(jí)行風(fēng)險(xiǎn)政策的扭曲行為力所不及。另一方面是由于銀行各類(lèi)業(yè)務(wù)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)特征差異，在沒(méi)有設(shè)置部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)窗口人員，未實(shí)現(xiàn)對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)的“源頭化管理”的情況下，未能做到風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移，從引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的前臺(tái)部門(mén)就開(kāi)始管理，采取事前措施防范及時(shí)應(yīng)對(duì)所在領(lǐng)域業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)特性引起的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事件僅僅是事后報(bào)告，未能做到事前預(yù)警，并采取足夠的預(yù)控措施緩解控制風(fēng)險(xiǎn)損失，并預(yù)防今后再次發(fā)生。所以，實(shí)行在首席風(fēng)險(xiǎn)官統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的“下管一級(jí)”和“分類(lèi)管理”模式勢(shì)在必行，應(yīng)實(shí)行上級(jí)行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)下級(jí)行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人和同級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)“風(fēng)險(xiǎn)管理窗口”負(fù)

16、責(zé)人的直接管理和考核，下級(jí)行風(fēng)險(xiǎn)管理人員和風(fēng)險(xiǎn)窗口管理人員在所管轄的區(qū)域和領(lǐng)域內(nèi)全面監(jiān)控執(zhí)行總行風(fēng)險(xiǎn)管理政策，包括搭建運(yùn)作組織，推廣風(fēng)險(xiǎn)管理工具，量化評(píng)估與分析報(bào)告等，以利于總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)綜合歸納各區(qū)域、各領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)暴露，進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)整合和對(duì)沖，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的積極風(fēng)險(xiǎn)配置。同時(shí)，試點(diǎn)銀行還應(yīng)建立確保矩陣式垂直化管理有效執(zhí)行的配套制度，包括推行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制，對(duì)所有業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)實(shí)施有效監(jiān)控，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)及時(shí)預(yù)警和報(bào)告，確保對(duì)業(yè)務(wù)流程中的任一環(huán)節(jié)均能體現(xiàn)“四眼”原則。 風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制由資本粗放管理向資本精細(xì)化管理過(guò)渡 指引強(qiáng)調(diào)試點(diǎn)銀行應(yīng)建立“有效的激勵(lì)約束機(jī)制”，核心目的是要求

17、試點(diǎn)銀行正確處理好風(fēng)險(xiǎn)、收益和資本的三重關(guān)系，而只有將風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益目標(biāo)細(xì)化分解到所有的地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶等各級(jí)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)敞口，使所有承擔(dān)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的分支機(jī)構(gòu)、部門(mén)和個(gè)人都去用盡可能少的資本去創(chuàng)造收益，才能在風(fēng)險(xiǎn)和收益的動(dòng)態(tài)平衡中實(shí)現(xiàn)資本的保值增值，這就要求資本粗放管理向資本精細(xì)化管理過(guò)渡。 多年來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行反復(fù)強(qiáng)調(diào)以效益為中心，防范和降低不良資產(chǎn)，但在實(shí)際工作中，始終沒(méi)有很好解決擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模與提高效益的關(guān)系，沒(méi)有很好解決短期效益與長(zhǎng)期效益的關(guān)系。重份額而輕效益、重發(fā)展而輕風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)注產(chǎn)出而不計(jì)投入、關(guān)注短期而忽視長(zhǎng)期的現(xiàn)象諸如為爭(zhēng)奪存貸款市場(chǎng)份額而進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)，大量分散的信息系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)

18、導(dǎo)致資源巨大浪費(fèi)等事實(shí)，在局部地區(qū)、局部環(huán)節(jié)屢有發(fā)生，最終都導(dǎo)致以浪費(fèi)資本這種最稀缺的資源為代價(jià)。這主要是因?yàn)殂y行資本管理與風(fēng)險(xiǎn)管理密切相關(guān)，在缺乏嚴(yán)謹(jǐn)風(fēng)險(xiǎn)管理支撐的前提下，難以通過(guò)有效的激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)資本配置管理。作為股份制改造的試點(diǎn)銀行，必須處理好風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的建設(shè)問(wèn)題，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)真實(shí)揭示行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)非主觀故意違規(guī)造成風(fēng)險(xiǎn)的員工，如能及時(shí)揭示風(fēng)險(xiǎn)，可以給予減輕處罰的獎(jiǎng)勵(lì)。為有效防止分支機(jī)構(gòu)因盲目追求短期收益而忽視對(duì)業(yè)務(wù)潛在風(fēng)險(xiǎn)的充分衡量，試點(diǎn)銀行必須采取能將資本、風(fēng)險(xiǎn)和收益有機(jī)銜接的資本精細(xì)化管理工具。精細(xì)化的資本管理包括資本配置和績(jī)效考核兩部分，在資本配置上以經(jīng)濟(jì)資本為核心約束風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)總量的增加，指導(dǎo)業(yè)務(wù)資源有效配置，促進(jìn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整；在績(jī)效考核上強(qiáng)調(diào)資本回報(bào)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的約束，要由考核賬面利潤(rùn)向考核風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本回報(bào)率（RAROC）轉(zhuǎn)變，將RAROC作為資本配置、業(yè)務(wù)決策和業(yè)績(jī)考核的核心依據(jù)，明確經(jīng)濟(jì)資本占用與經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)的內(nèi)在關(guān)系，為不同產(chǎn)品、客戶和部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)建立共同的衡量基礎(chǔ)，引導(dǎo)財(cái)務(wù)資源有效配置。在具體操作上，由首席風(fēng)險(xiǎn)管理官直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，匯總各分支機(jī)構(gòu)同屬性交易部位的風(fēng)險(xiǎn)損益互抵，以及不同交易部位的風(fēng)險(xiǎn)分散效果，正確估算出全行（合并后）的風(fēng)險(xiǎn)暴露，為進(jìn)行高效