責任中心可分5個層次利潤中心收入中心費用中心成本中心投資中心

1、類型定義利潤中心利潤中心是指擁有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責又對收入和利潤負責的，它有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。收入中心收入中心是對收入負責的責任中心，其特點是所承擔的經(jīng)濟責任只有收 入，不對成本負責，因此，對收入中心只考核其收入實現(xiàn)情況。此類責 任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。費用中心費用中心是指僅對費用發(fā)生額負責的。是用貨幣量衡量投入或費用的責 任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制為主的責任中心。成本中心成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責 的。投資中心投資中心是既對、收入和利潤負責，又對負責的。是指當下級管理者具 有利潤中心所描述的

2、全部職責，同時對于和也具有責任與權(quán)力，并以其 所使用的和財務資產(chǎn)的水平作為業(yè)績計量標準的中心，如大型集團所屬 的、等。利潤中心什么是利潤中心從和組織角度，禾U潤中心被稱為(Strategic Bus in ess Uni t, SBU )或。在公司內(nèi)部，禾U潤中心視同一個獨立的經(jīng)營個體，在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、使用等經(jīng)營上享有很高的獨立性和自主權(quán)， 能夠編制獨立的，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。般說來，利潤中心應將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務都有權(quán)選擇供應來源。在利潤中心，由于管理者沒有責任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤就是其唯 一的最佳

3、業(yè)績計量標準。但同時這些利潤數(shù)字水平還需要補充大量短期業(yè)績的。采用適當方法計量的利潤 是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創(chuàng)造價值能力的一個短期指標。在利潤中心， 管理者具有幾乎全部的經(jīng)營決策權(quán)，并可根據(jù)利潤指標對其作出評價。利潤中心的類型 利潤中心的類型包括和兩種。自然利潤中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤中心也有部分的經(jīng)營權(quán)，能自主決定本利潤中心的產(chǎn)品品種(含勞務)、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方 法、人員調(diào)配、資金使用等。般地說，只要能夠制定出合理的，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)或提供勞務的改造成人為利潤中心。利潤中心的在共同成本難以合理分攤或無需共同分

4、攤的情況下，人為利潤中心通常只計算，而不分擔；在共同成 本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算，也應計算。利潤中心的考核指標(1)當利潤中心不計算或時，其考核指標是利潤中心總額，該指標等于利潤中心總額與可控成本總額 (或總額)的差額。(2)當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取計算成本時，其考核指標包括：利潤中心邊際貢獻總額；利潤中心負責人可控；利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運作機制企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現(xiàn)行的功能性組織己無法適應。之推行，在于變革以達成公司的。利潤中心與企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權(quán)的制度。但為求適當?shù)目刂疲偣镜淖罡咧鞴苋?/p>

5、需對各利 潤中心承擔應負的責任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標，同時負于執(zhí)行的權(quán)利，并對最后的成果負 責。在目標執(zhí)行過程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成 的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據(jù)。因此，利潤中心的推行，必須結(jié)合目標管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達成公司目標及評估各 利潤中心績效的管理方式。利潤中心與預算制度為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標 的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業(yè)收入、人均等，均

6、能由預算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標設(shè)定的參考與依據(jù)。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據(jù)預算建立目標，通過預算的控制協(xié)助目標達成，將使 預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設(shè)定的“下限值”。如此，禾U潤中心的將更具有挑戰(zhàn)性。利潤中心與人事考核在建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌 或改進。但是執(zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法, 妨礙企業(yè)長期目標的達成。因此，比較理想的利潤中心方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目

7、標值比較， 然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合 分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結(jié)束后進行試評，并酌發(fā)，必要時得申請修改目標；年度結(jié)束后, 依據(jù)累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發(fā)金額后補發(fā)差額。利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。收入 中 心(revenuecenter) 什么是收入中心收入中心是指負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。收入中心的劃分原則收入中心的

8、管理責任人，對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責。管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、 銷售員傭金等。管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則收入中心的控制目標控制目標是特定財務期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據(jù)此評估達成效果。確定收入中心的目的確定收入中心的目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并負責銷售和分配的部門，如公司 所屬的銷售或銷售部。若收入中心有制定價格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；若收入中心無制定價格的權(quán) 力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負責。

9、為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達到最大，更重要的是追求達到最大，因而在考核收入中心業(yè)績的指標中，應包括某種產(chǎn)品 等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的和對每個消費者提供服務的成本考慮進去，這樣企業(yè) 就能夠用作業(yè)成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。因而，將許 多分散的經(jīng)營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。對收入中心的控制對收入中心的控制，主要包括三個方面：（一）控制企業(yè)銷售目標的實現(xiàn)1核查各收入中心的分目標與企業(yè)整體的銷售目標是否協(xié)調(diào)一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標利潤所確定的銷售目標得到落實。2、檢查各收入中心是

10、否為實現(xiàn)其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技 術(shù)、推銷力量，以及了解掌握市場行情等。（二）控制銷售收入的資金回收銷售過程是企業(yè)的成品資金向轉(zhuǎn)化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：1各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的收款責任制度，對己過付款期限的 客戶是否訂有催款制度。2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各的個人利益與銷貨款的回收情況有效地結(jié)合起來考核。3、收入中心與財務部門應建立有效的聯(lián)系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收情況。（三）控制的發(fā)生對的控制要求主要有：1每項銷售業(yè)務都要簽訂有銷售合

11、同，并在合同中對有關(guān)付款的條款作了明確的陳述。2、在發(fā)生銷售業(yè)務時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時，必須對客戶的信用情況、付款能力和經(jīng)營情況 等進行詳細的了解，以預測銷貨款的安全性和及時回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標： 銷售收入目標完成百分比。其計算公式為：銷售收入目標完成百分比二實際實現(xiàn)銷售收入額目標銷售收入額X 100%銷售款回收平均天數(shù)。其計算公式為：銷售款回收平均天數(shù)二（銷售收入X回收天數(shù)）全部銷售收入額 發(fā)生率。其計算公式為：100%壞賬損失發(fā)生率=當期壞賬損失額當期全部銷售收入額或賒銷收入額X費用中心(Expens

12、ecenter )什么是費用中心費用中心可應用于管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在于支出預算內(nèi)提供最佳的服務。該 中心最大的優(yōu)點乃為既可控制費用又可提供最佳的，其缺失則為不易衡量績效。費用中心的種類費用中心又有兩種類型：和隨機費用。固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費、材料費、設(shè)備、零配件等。隨機費用(也叫管理費)，其合理的限度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固 定費用，那么它是一個固定費用中心；如果絕大部分是，那么它是管理費用中心。費用中心的劃分原則費用中心管理責任人對本單位涉及的有關(guān)負責費用中心管理責任人具有決策權(quán)，其

13、決策能夠影響本單位期間費用的主要因素，包括各項管理費用、的明細項。管理責任人以管理費用、財務費用為決策準則。費用中心的控制目標 控制目標是特定財務期間內(nèi)的管理費用、財務費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。成本中心(CostCenter )成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成、層層負責的成本中心體 系。大多是只負責產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業(yè)管理科室。成本中心的類型按分類方法不可分為1和。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心?；境杀局行膶ζ湎蛏弦?級責任中心負責。2、和。技術(shù)性成本是指

14、發(fā)生的數(shù)額通過技術(shù)分析可以相對可靠地估算出來的成本，如中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制 造費用等。技術(shù)性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過予以控制。酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種和某些間接成本項目，如研究 開發(fā)費用、宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產(chǎn)出量之間沒有直接關(guān)系，其控制應著重于預算總額的審批 ±o成本中心的特點成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條 件，即可以預計、可以計量和可以控制。成本中心的考核指標成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和

15、成本（費用）兩項指標成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用） 成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）X 100%投資中心(InvestmentCenter )什么是投資中心投資中心是利潤中心的一般形式，其與其所使用的創(chuàng)造利潤的資產(chǎn)相聯(lián)系。典型投資中心的業(yè)績計量標準是和。但試 圖使投資報酬率指標擴大的管理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低于部門目前，卻高于部門的投資機會的傾向。這個問 題可以通過來克服。經(jīng)濟附加值通過從部門凈收益中減除部門平均投資的資本成本而得到。投資中心是最高層次的，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔最大的責任。投資中心必然是，但利潤中心并不都是投資中 心。利潤中心沒有權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心的考核指標除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關(guān)系的指標，包括和。1、投資利潤率又稱，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用于評價和考核由投資中心掌握、使用的全部 凈資產(chǎn)的盈利能力。其計算公式為：投資利潤率=利潤十投資額X 100%其中，是指投資中心的總資產(chǎn)扣除對外負債后的余額，即投資中心的。為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產(chǎn)的總體盈利能力，還可以使用指標。其計算公式為：總資產(chǎn)息稅前利潤率二十總資產(chǎn)X 100%投資利潤率指標的優(yōu)點有：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可