市場挑戰(zhàn)者營銷案例

1、.市場挑戰(zhàn)者營銷案例：蒙牛傳奇：借力打力課程案例2007-10-08 20:09:19閱讀 84 評論 0 字號：大中小挑戰(zhàn)途徑：攻擊市場領先者挑戰(zhàn)策略：一開始以 “追隨者 ”的模糊面目進入市場，發(fā)展同類產品中的低端產品、進入老大忽略的低端市場，但實際這可以看做是迂回進攻的手段；一個時期后，在產品、價格、市場、傳播等全方位上，蒙牛開始正面進攻。挑戰(zhàn)結果： 4 歲的蒙牛與10 歲的伊利站在了勢均力敵的位置：同屬中國奶業(yè)四強，2003 年蒙牛向三甲進軍。在液態(tài)奶市場，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二。蒙牛與伊利，兩家奶業(yè)巨頭同處西北邊陲重鎮(zhèn)呼和浩特，盡管蒙牛的誕生比伊利晚1

2、0 多年，但蒙牛還是在短短的4 年內奇跡般地長大，從進入市場時在同行業(yè)排行第1116 位，到 2002 年以 1947 31 的成長速度被 商界譽為 “成長冠軍 ”，站到了可以與伊利相提并論的位置：現(xiàn)在蒙牛和伊利同屬中國奶業(yè)四強，而今年蒙牛正在擠進前三強，蒙牛的液態(tài)奶市場占有率第一，伊利第二；伊利的冰激凌類產品第一，蒙牛第二。四歲蒙牛，是如何后來居上的？又是如何從后來居上的角色成長為中國乳業(yè)老大的挑戰(zhàn)者的？一、虛擬聯(lián)合，借力社會資本蒙牛自一誕生起，蒙牛乳業(yè)的老總牛根生就非常注重借助外部力量發(fā)展壯大。傳統(tǒng)思維是先建工廠，后建市場；蒙牛是逆向思維：“先建市場，后建工廠”。于是， “虛擬聯(lián)合 ”誕生

3、了： 1999 年，蒙牛把區(qū)內外個中小型乳品企業(yè)變?yōu)樽约旱纳a車間，盤活了7.8 億元資產，經營了冰淇淋、液體奶、粉狀奶個系列多個品種的產品，使蒙牛產品很快打入全國市場，當年銷售收入達到4365萬元。半年時間，蒙牛在中國乳品企業(yè)銷售收入排行榜中，由千名之末竄升至第119 位。 “蒙?，F(xiàn)象 ”，一時成為經濟界備受矚目的一個亮點。牛根生說，在計劃經濟下，企業(yè)就是生產車間的同義語，而當今做企業(yè)，可以先建市場，后建工廠。像這樣，一個品牌擁有者，運用自己的品牌優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、科技優(yōu)勢，將許多個企業(yè)聯(lián)合到自己的名下，只進行資本運營，不發(fā)生資金轉移，這種聯(lián)合方式就是“虛擬聯(lián)合 ”。2000 年，蒙牛一面擴展

4、“虛擬組織 ”，一面殺了個 “回馬槍 ”，創(chuàng)立自己的 “根據(jù)地 ”，高起點建起了具有國際先進水平的17 條冰淇淋全自動生產流水線和22 條液體無菌奶生產流水線。蒙牛有了自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合 ”不僅沒有收縮，而且進一步延伸。目前，參與公司原料、產品運輸?shù)亩噍v運貨車、奶罐車、冷藏車，為公司收購原奶的500 多個奶站及配套設施，近10 萬平方米的員工宿舍，合起來總價值達億多元，沒有一處是蒙牛自己掏錢做的，均由社會投資完成。通過經濟杠桿的調控，蒙牛整合了大量的社會資源，把傳統(tǒng)的 “體內循環(huán) ”變作 “體外循環(huán) ”，把傳統(tǒng)的 “企業(yè)辦社會 ”變作 “社會辦企業(yè) ”。.1999 年，實現(xiàn)銷售收入436

5、5 萬元，居全國同行業(yè)119 位。2000 年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入2.94 億元，是1999 年的 6.7倍，銷售額居全國同業(yè)排名第11 位。2001年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入8.5 億元，是 2000 年的 3 倍，銷售額居全國同業(yè)排名第5 位。2002 年，蒙牛實現(xiàn)銷售收入 20 億元，銷售額居全國同業(yè)排名第4 位。2002年 12 月，摩根士坦利等三家國際投資公司聯(lián)合對蒙牛投資2600萬美元， 是目前中國乳業(yè)接受的最大一筆國際投資。經濟界人士說，如果不是 “先建市場，后建工廠 ”，蒙牛產品的問世至少要晚一年；如果不用經濟杠桿撬動社會資金，蒙牛的發(fā)展速度至少減慢一半；如果不引入國際資本，蒙牛的國際

6、化至少要晚幾年。二、品牌和產品，從借勢到搶勢牛根生是一個非常講究策略的人。在蒙牛羽翼未豐的時候，他暫時收起了自己的野心。從品牌上，甘當老二，依附于伊利，借勢于伊利。蒙牛巧妙地通過“甘當內蒙第二品牌”的品牌宣傳和“中國乳都 ”等概念的推出，叫響了蒙牛自己的品牌。創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌的創(chuàng)意是這樣誕生的：內蒙古乳業(yè)第一品牌是伊利，這事世人皆知?？墒?，內蒙古乳業(yè)第二品牌是誰？沒人知道。如果蒙牛一出世就提出 “創(chuàng)第二品牌 ”，這就等于把所有其他競爭對手都甩到了后邊，一起步就 “加塞 ”到了第二名的位置。這個創(chuàng)意加上蒙牛的實力，蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上，這光沾大了，勢借巧了。蒙牛在宣傳上一開始就與伊

7、利聯(lián)系在一起， 他們的第一塊廣告牌子上寫的是 " 做內蒙古第二品牌 " ；在冰淇淋的包裝上，他們打出了 " 為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習 " 的字樣。把蒙牛與伊利綁在了一起，既借道伊利之名，提高了蒙牛品牌，使雙方利益具備了一定的共同點，又使伊利這個行業(yè)老大投鼠忌器，避免了其可能的報復性市場手段，因為此時伊利任何報復性的市場手段都可能造成一榮俱榮，一損俱損。由于牛根生與蒙牛骨干力量全是從伊利出來的，所以提起伊利董事長鄭俊懷，牛根生至今仍言必稱 "我們領導 "，顯示了對伊利極大的尊重。在牛根生看來，一個品牌并不單單是一種產品的問題，而是一個

8、地域的問題，內蒙古就是一個大品牌。為擴大蒙牛品牌美譽度，蒙牛還提出了建設 " 中國乳都 " 的概念。呼和浩特的奶源在全國最優(yōu)，人均牛奶擁有量也居全國第一， 2001 年 6 月，蒙牛以 "我們共同的品牌 “中國乳都 ”呼和浩特 " 為主題，在呼和浩特的主要街道高密度投放燈箱廣告。從此，" 中國乳都 " 概念被政府官員和媒體頻頻引用，得到政府和民眾的支持。對于蒙牛的舉動，伊利也只能表現(xiàn)的極為樂觀：既然你蒙牛是要做大內蒙奶這塊大蛋糕，我又何樂而不為呢？而牛根生從一開始就將蒙牛定位于乳品市場的建設者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是現(xiàn)有市場份額的掠

9、奪者。他有一句"名言 "：提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。在產品上，一開始蒙牛采取了避實就虛的策略，老大的主力產品是高端的利樂紙盒包裝（利樂包），蒙牛就生產低一個檔次的利樂枕塑料袋包裝；老大的主戰(zhàn)場在一線大市場，蒙牛就從二、三線市場做起，儼然一個跟隨者的角色。.蒙牛在積蓄自己的力量，等待著“牛氣沖天 ”的那一天。2001 年 7 月 10 日，離揭曉2008 年奧運會主辦城市還差三天，蒙牛宣布，一但北京申辦成功，蒙牛捐款 1000 萬，是國內第一個向奧組委而不是奧申委捐款的企業(yè)；2003 年 3 月份伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)后，蒙牛第一個在央視做字幕廣告；“非典 ”

10、疫情爆發(fā)后，蒙牛是國內第一個捐款捐物的企業(yè)，并以1000 多萬元的捐贈拔得了頭籌這一系列敢為人先、敢為第一的舉動，好像是在向世人顯示蒙牛要樹立中國乳業(yè)第一品牌的決心。2003 年，蒙牛已成為不僅包括利樂枕，還包括利樂包的液態(tài)奶全球產銷量第一的品牌；其產品在國內許多城市已坐上領頭羊位子；在今天的冷飲和乳品市場上，蒙牛已是伊利的強勁對手，兩家企業(yè)的產品形式、價格、市場定位都有很大的趨同性，你推“四個圈 ”、我就來個 “隨便 ”，彼此之間早已展開了正面的競爭。雖然伊利還像個豎在蒙牛前面的標桿，但正因為牛根生看到了經營乳品生產企業(yè)的高度，所以他敢大著膽子翻跟頭；伊利更是一個被牛根生解剖得明明白白的軀體

11、，他能夠在運作蒙牛的過程中游刃有余，也在于深諳伊利短長。有人問牛根生現(xiàn)在是不是想做“老大 ”，牛根生說： “老大是所有人都想爭取的。我們現(xiàn)在考慮的是哪個時間實現(xiàn)銷售額一百億美金的事?！睂＜尹c評：歷史上諸葛亮用“借 ”勢打敗曹操，如今蒙牛又續(xù)寫了“借 ”勢成功的佳話。在蒙牛的成長中處處體現(xiàn)著一個 “借 ”字：創(chuàng)業(yè)初期，借用工廠，實施“虛擬聯(lián)合 ”，快速開拓市場；借勢于“中國乳都 ”、捆綁行業(yè)老大“伊利 ”，打響自己的名頭；借用社會資本，發(fā)展自己實力； “借 ”，把蒙牛的迂回進攻戰(zhàn)略展現(xiàn)得淋漓盡致。同時蒙牛將自身的優(yōu)勢資源集中于市場開發(fā)、技術開發(fā)，將原料供應、生產、運輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務外包，形成以品牌優(yōu)勢為基礎的價值網絡，而且始終不渝的積累自身的品牌優(yōu)勢與價值網絡運作優(yōu)勢，得以在市場中逐步壯大。蒙牛另一高明之處是巧妙處理與行業(yè)領導者 伊利的關系。牛根生認識到在蒙牛羽翼未豐之時