關于企業(yè)財務預算編制問題的若干思考

1、中央廣播電視大學本科畢業(yè)論文關于企業(yè)財務預算編制問題的若干思考作 者:王曉棠院 系 :六安廣播電視大學專 業(yè):會計本科年 級: 2014年秋季學 號:1434001208091 指導老師:袁國軍關于企業(yè)財務預算編制問題的若干思考提綱摘要一、編制財務預算的重要性(一財務預算是企業(yè)全面預算的一部分(二編制財務預算是現(xiàn)代企業(yè)制度中的一項重要工作 二、財務預算的原則和編制方法(一 財務預算編制的基本原則(二財務預算的編制方法三、財務預算編制存在的問題及對策(一管理制度的執(zhí)行力不強,制約了預算的完成(二預算目標背離了公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃(三財務預算缺乏具體的經(jīng)營部門業(yè)務預算支持(四信息不對稱導致“公司最明

2、白的人不干最明白的事”(五預算的編制要剛性與彈性相結合四、改善我國中小企業(yè)財務預算編制現(xiàn)狀的措施(一健全財務預算管理體系(二建立財務預算部門(三財務預算的編制要與市場現(xiàn)狀及企業(yè)實情相適應(四加強財務預算的編制能力(五建立和完善企業(yè)績效考核體系(六提高財務人員素質和水平五、結論關于財務預算編制問題的若干思考【摘要】 :隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展, 中小企業(yè)數(shù)量日益增多,規(guī)模日漸狀大,已成 為國民經(jīng)濟發(fā)展不可忽視的中堅力量。 而其在財務預算管理工作方面存在著許多 薄弱環(huán)節(jié), 并在一定程度上制約了中小企業(yè)的發(fā)展。 文章針對我國中小企業(yè)財務 預算中存在的問題, 提出如何加強中小企業(yè)財務預算管理的建設性意見,

3、強化中 小企業(yè)財務預算管理。【關鍵詞】 :中小企業(yè) 財務預算 編制問題 思考企業(yè)財務預算是在預測和決策的基礎上, 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標, 對一定時期內(nèi)企業(yè)資金做 出具體安排。通過財務預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、 考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、 各單位的各種財務及非財務資源進行分配、 考 核、控制,以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,完成既定的經(jīng)營目標。財務預算、 業(yè)務預算、 資本預算、籌資預算共同構成企業(yè)的全面預算。因此, 全面預算管理不單純是財 務、會計或某個特定職能部門的管理,而是

4、企業(yè)綜合的、 全面的管理、 是具有全面控制約束 力的一種機制。一、編制財務預算的重要性編制財務預算的重要性表現(xiàn)在以下兩方面:(一 財務預算是企業(yè)全面預算的一部分, 它作為全面預算體系中最后環(huán)節(jié), 可以從價 值方面總括地反映經(jīng)營期決策預算與業(yè)務預算的結果, 所以也稱為總預算, 其余預算則相應 稱為輔助預算或分預算。顯然財務預算在全面預算體系中占有舉足輕重的地位。(二 為了使企業(yè)財務管理目標更為具體和規(guī)范化, 并能順利完成企業(yè)短期、 長期目標, 必須編制財務預算。 財務預算編制的好壞, 不僅影響著財務決策的執(zhí)行, 而且直接影響著企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。因此如何編制科學、適用的財務預算 , 已經(jīng)成為

5、建立現(xiàn)代企業(yè)制度中 的一項重要的工作。二、財務預算編制的原則和方法(一財務預算編制的基本原則:1、堅持效益優(yōu)先原則,實行總量平衡,進行全面預算管理;2、堅持積極積極穩(wěn)健原則,確保以收定支,加強財務風險控制;3、堅持權責對等原則,確保切實可行,圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。(二財務預算編制的方法1、銷售預算編制。編制預算都以銷售預算為龍頭,銷售收入確定,整個預算工作就 確定了一多半。銷售預測受國家政策導向、行業(yè)需求總量以及企業(yè)行業(yè)占有率等因素影響。 國家對行業(yè)發(fā)展進行宏觀調控, 鼓勵新型高新技術、 新能源及關系國計民生的行業(yè)發(fā)展, 遏 制高能耗、 高浪費及發(fā)展過盛行業(yè)的發(fā)展。 在預測銷售時首先要了解國家對企

6、業(yè)所涉及行業(yè) 的政策導向, 由此估計行業(yè)年度需求總量, 再根據(jù)企業(yè)所占市場份額估計銷售總量, 確定本 企業(yè)銷售結構、數(shù)量、單價,最后生成銷售預測報告。銷售預測要與產(chǎn)能相匹配,并且選擇 邊際貢獻率高的產(chǎn)品進行銷售,最后與生產(chǎn)相匹配的銷售計劃為確定銷售預算。2、生產(chǎn)計劃編制。生產(chǎn)預算一般是在銷售預算確定后開始編制的,企業(yè)一般稱為排產(chǎn) 計劃, 根據(jù)“庫存量 +生產(chǎn)量 =銷售量”原則來測算生產(chǎn)需求量。 由于在實際情況中企業(yè)的庫 存都可能是為特定客戶而儲備的, 所以雖然期初庫存量較大, 但是可能仍需要大量生產(chǎn), 編 制生產(chǎn)計劃的時候要特別注意。 生產(chǎn)計劃根據(jù)銷售計劃安排, 保證期初庫存 +本期生產(chǎn) &g

7、t;本期 銷售。 生產(chǎn)管理部門根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力、 場地、設備條件測算最大實際產(chǎn)能,當產(chǎn)能大于生產(chǎn)需求量情況下, 則可以進行詳細的排產(chǎn)計劃。 如果產(chǎn)能小于需求量或者缺乏特殊設備情況 下, 則需要考慮是增加設備提高產(chǎn)能還是采取委托加工形式進行生產(chǎn), 在這兩者之間進行比 較選擇成本較低者。 增加設備需要測算該產(chǎn)品的銷售利潤在未來期間是否能夠收回投資額并 取得預期利潤, 如果未來銷售總量所產(chǎn)生的利潤無法彌補設備等投資總額, 那么即便是邊際 貢獻及利潤率高于委托加工形式,那也是不可取的。3、材料成本預算編制。一般情況下,材料成本占產(chǎn)品總成本的 70%左右,所以準確的 預算在銷售與生產(chǎn)確定的情況下材料成本

8、的準確率對預測結果影響很大, 材料成本預測按照 以下步驟:第一步:預測材料定額成本。首先需要建立產(chǎn)品的產(chǎn)品結構,一般稱為 BOM 是指產(chǎn)品 所需零部件明細表及其結構;再根據(jù)材料的市場報價計算出 BOM 的定額成本。第二步:根據(jù)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計出材料損失比例。 此部分為生產(chǎn)過程中的合理損耗或由于操 作不善產(chǎn)生的材料損失,計入生產(chǎn)所需材料總成本。4、人力成本預算編制。人力費用一般分兩類:一類是管理人員人力費用,此類人力費 用一般不因產(chǎn)量變化而變化, 是固定不變的, 預測時可根據(jù)現(xiàn)有管理人員費用總額預測; 第 二類是直接人工人力費用, 直接人力費用隨產(chǎn)量變動而變動。 預估直接人力費用可根據(jù)標準 小時工資

9、率來預測, 標準小時工資率是根據(jù)企業(yè)平均工資水平測定的, 此方法需要技術部門 給定產(chǎn)品生產(chǎn)所需理論工時。直接人力費用總額 =小時工資率×產(chǎn)品生產(chǎn)周期×生產(chǎn)總量, 如:小時工資率為 20元 /小時, 1月 A 產(chǎn)品生產(chǎn)量為 1, 000件,每件產(chǎn)品需要 100小時, 那么需要人數(shù)為 1000×100/21.75/8=575人,需要人力費用總額為 575×21.75×8×20=200萬元。 但是,由于企業(yè)是一個連續(xù)的生產(chǎn)過程,加上部分企業(yè)受季節(jié)影響較大,即便是不同 期間內(nèi)產(chǎn)量波動懸殊, 也不能簡單根據(jù)產(chǎn)量計算人力費用總額, 要根據(jù)合理的方

10、法削減或增 加相應人力費用,力求接近實際。5、各項費用預算編制。各職能部門根據(jù)銷售、發(fā)運、生產(chǎn)計劃測算與之相匹配的資金 需求及各項費用支出計劃, 編制方法可采用零基預算、 增量預算等方法。 費用一般分為變動 性費用與固定性費用兩類, 第一類是跟產(chǎn)量增減變化有關的費用, 比如:水電費、 勞保用品、 低值易耗品、 運輸費、 機物料消耗等, 這部分根據(jù)單位產(chǎn)品所耗用量估計預算期間費用總額。 第二類是跟產(chǎn)量增減變化無關的費用,比如:管理人員工資、折舊、廣告費、招待費、各項 稅費(不含增值稅、所得稅等 ,固定費用預算一般是以歷史數(shù)據(jù)作為基礎,對預算期間預 計出現(xiàn)的特殊情況在原數(shù)據(jù)上做相應調整。6、預算報

11、告編制。銷售、生產(chǎn)、費用等預算完成后,預算管理人員按照會計核算方法 編制出預算報告,預算報告含預算利潤表、預算假設條件、預算附注及重要經(jīng)濟指標列示。 預算報告最終提交企業(yè)決策機構,由決策層簽署后下發(fā)企業(yè)各職能部門按計劃實施。三、財務預算編制存在的問題及決策財務的重要性不言而喻, 但好的預算報告并不一定能給股東帶來預期利益, 相反, 相當 一部分公司的財務預算與實際經(jīng)營存在很大的偏差。 仔細分析, 很重要的原因在于預算編制 和執(zhí)行操作機制上存在問題。(一管理制度的執(zhí)行力不強,制約了預算的完成一方面，管理健全使員工的預算執(zhí)行“無章可循” 。企業(yè)的管理制度應該涉及方方面面， 詳細的執(zhí)行程序為員工在企

12、業(yè)內(nèi)的具體操作提供了平臺。 有好多企業(yè)管理水平低， 具體體現(xiàn) 在應該建立管理程序及規(guī)章的環(huán)節(jié)而沒有建立，造成實施過程中主觀性強，客觀性弱，易使 預算的目標與實際結果偏差大，從而制約了預算的完成。另一方面是“有章可循” ，但“一 抓就死， 一松就亂” 則同樣制約了預算的實現(xiàn)。 并不是管理制度全面就一定會實現(xiàn)預算目標， 有眾多公司的管理制度體系也很全面，但最終也沒有實現(xiàn)預算目標，究其主要原因是，人力 資源管理不到位， 員工的執(zhí)行力也打了折扣。 而人力資源的管理對一個公司的重要性是顯而 易見的。對制度的具體執(zhí)行者來說，不遺余力地貫徹制度，不能單單從精神文化層面上去推 動，更重要的是責、權、利的有交結

13、合。利益的平衡不僅是公司考慮的，公司內(nèi)的每位員工 也必將權衡自己的利益得失。 所以好制度的建立是前提， 同時有效的績效體系需要的原則就 是公平、公正。嚴格的公平、公正的績效考評是員工對制度執(zhí)行的有力保證。 （二）預算目標背離了公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃 預算的編制基本上是靜態(tài)地看問題，對形勢的分析不到位，易背離公司的整體戰(zhàn)略規(guī) 劃。特別是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有重大調整時，預算如果仍然沿用以前習慣思路來編制，則將 可能與總體目標有偏差。 因為經(jīng)濟的發(fā)展日新月異， 市場環(huán)境的反映有時會非常明顯且速度 加快，在這種情況下，預算編制時就要求對形勢的分析有前瞻性，對公司預算年度的經(jīng)營側 重點有較準確的把握， 否則將

14、會因為與整體戰(zhàn)略規(guī)劃不符而在實際運行過程中， 員工就會出 現(xiàn)原動力不足， 公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂背離了市場規(guī)律而使戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)問題。 可想而知 預算目標的制訂肯定會出現(xiàn) “上不正下歪” 的情況。 這就要求公司的決策者順應市場的要求， 準確把握公司在整個經(jīng)濟環(huán)境中的地位，以免出現(xiàn)上述差距而完不成預算。 （三）財務預算缺乏具體的經(jīng)營部門業(yè)務預算支持 經(jīng)營部門業(yè)務預算作為全面預算的一部分，包括公司經(jīng)營部門的營銷方案或運營計 劃。財務預算中，銷售預算所處的龍頭地位不可質疑，實際經(jīng)營過程中，銷售目標的實現(xiàn)是 整個預算的前提， 只有有效的銷售拉動才能實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 財務預算實際上給經(jīng)營 部門明確了

15、 “干多少” ， 而整個業(yè)務預算或者說詳細的營銷方案則給業(yè)務員指明了 “怎樣干” ， 執(zhí)行的具體措施往往是預算完成的關鍵。 （四）信息不對稱導致“公司最明白的人不干最明白的事” 一方面，在預算編制環(huán)節(jié)、編制預算部門與執(zhí)行部門溝通不暢，導致信息出現(xiàn)斷流。 編制部門對公司戰(zhàn)略規(guī)劃及政策相對了解透徹， 在預算編制時將努力貫徹公司的思想， 然后 由預算編制部門將信息傳達給執(zhí)行部門， 這種分層分級溝通編制的方法， 對預算編制部門的 協(xié)調能力及溝通能力提出了很高的要求。 如果協(xié)調能力與溝通能力不強， 將導致執(zhí)行部門貫 徹公司預算出現(xiàn)偏差，從而制約預算的完成。另一方面，在公司實際經(jīng)營活動中，監(jiān)督控制 預算部

16、門也會因為信息不對稱， 而造成執(zhí)行部門的失控。 編制預算和監(jiān)督控制預算的部門對 預算的目標了解透徹， 但不一定對實際情況中的變動差異因素了解。 所以需要建立有效的信 息反饋系統(tǒng)使“公司最明白的人去干最明白的事” 。 （五）預算的編制要剛性與彈性相結合 預算過細致使實際執(zhí)行過程中主管人員喪失了必要的自由， 這是剛性太強的表現(xiàn)， 認 為各項預算指標制訂完后，各執(zhí)行部門必須不折不扣地完成。但實際情況隨時會發(fā)生變化， 6 除主觀能解決的問題外，一些較大的客觀問題往往是公司不能左右的，在這種情況下，如果 一味的強調預算的剛性， 就會制約預算的完成。 彈性預算是解決公司內(nèi)外部環(huán)境變化較大時 的一種較好的方

17、法。 彈性預算的編制當然不是將已有財務預算推翻重來， 僅僅是在基本原則 下充分適應公司環(huán)境變化。而這些原則和要求是：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行 全面預算管理； 堅持積極穩(wěn)健原則， 確保以收定支， 加強財務風險控制； 堅持權責對等原則， 確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。按照此原則和要求編制彈性預算后，員工的執(zhí)行力將會 大大提高，從而最大限度地完成預算。 四、改善我國中小企業(yè)財務預算編制現(xiàn)狀的措施 （一）健全財務預算管理體系 財務預算管理是企業(yè)財務管理的核心。編制財務預算，對財務目標進行綜合平衡，將 目標分解到各部門、各責任人，并通過財務預算來約束和控制企業(yè)的財務行為，保證企業(yè)各 項計劃

18、的完成， 而一套完整的財務預算模式是根據(jù)不同的發(fā)展階段而制定的， 主要包括以下 幾個模式： （1）新建投資項目企業(yè)的財務預算，以投資預算為重點，包括投資項目的可行性分析、 總預算、現(xiàn)金流出量的計劃、籌集預算計劃，在財務管理制度中確定預算控制辦法及決策程 序。 （2）持續(xù)經(jīng)營企業(yè)的財務預算，以盈利為重點，包括銷售預算、銷售成本、費用預算、 盈利目標預算、現(xiàn)金流量預算。對費用預算的重點項目和各類損失要進行重點監(jiān)控?，F(xiàn)金流 量預算的重點是經(jīng)營性流入量和流出量，要確保資金回籠，提高資金的使用效率。 （3）清理企業(yè)的財務預算，以現(xiàn)金流量為重點，嚴格收支兩條線。為了有效控制費用， 對清理企業(yè)要進行現(xiàn)金流量

19、費用支出預算控制。 為了保證預算目標的實現(xiàn)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理層次和組織結構，要建立有效的內(nèi)部 制約制度，并且通過財務會計信息的記錄、分析和反饋，形成事前控制、事中監(jiān)督、事后考 核的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。 （二）建立財務預算部門 在有些已經(jīng)實行財務預算管理的企業(yè)中， 并沒有專門的財務預算管理機構， 而是全部任 務都交付與財會部門。這樣以來，一方面受財會部門自身的限制，在制定財務預算時會缺乏 大局觀和前瞻性，忽略與其它部門的協(xié)調；另一方面，財務預算就會出現(xiàn)重編制、輕執(zhí)行、 輕管理的現(xiàn)象，財務預算的管理也只是一紙空文，各部門和員工也不會認真執(zhí)行。 （三）預算的編制要與市場現(xiàn)狀及企業(yè)實情相適應 企業(yè)在制

20、定財務預算時既要結合以前年份財務預算的執(zhí)行情況，總結歷史財務預算的 經(jīng)驗， 又要對企業(yè)當前所面臨的外部環(huán)境作深刻的了解以及時修正財務預算， 堅持由內(nèi)而外 與由外而內(nèi)相結合， 自上而下與自下而上相結合的原則， 在全面考慮了市場信息以及企業(yè)實 情的基礎上進行編制。 （四）加強財務預算的編制能力 預算的編制直接決定了財務預算管理的可實施性，所以，對于預算的編制，必須做好 前期的預測工作，根據(jù)不同項目和部門特點，科學合理分配資金。嚴格按照財務預算的制定 7 要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一致， 對財務預算的編制要與企業(yè)相適應， 對已批準的財務預算不能隨意 調整修改，加強財務預算管理的編制，增強預算的規(guī)范性、科學性和合理性。 （五）建立和完善企業(yè)績效考核體系 企業(yè)要根據(jù)內(nèi)部各部門、 各層面的職責任務建立工作績效考核指標體系， 把考核指標分門別 類、有層次地分解落實到各職能部門。同時，制定的工作績效考核指標標準要全面、客觀、 合理、科學，具有可行性，避免預算管理中出現(xiàn)片面性和隨意性，確保企業(yè)既定目標的順利 實現(xiàn)。 （六）提高財務人員素質和水平 企業(yè)要加強對現(xiàn)有財務人員的培訓工作，針對實際情