企業(yè)多元化戰(zhàn)略講義課件

1、企業(yè)多元化戰(zhàn)略講義課件第一節(jié)第一節(jié) 多元化戰(zhàn)略的類型多元化戰(zhàn)略的類型n一、根本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？n二、企業(yè)為什么多元化？n三、多元化戰(zhàn)略的分類2一、根本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？一、根本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？n多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corporate strategy)。公司級戰(zhàn)略主要關(guān)心兩個問題：n1、公司需要進(jìn)入那些新的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域？n2、公司管理機(jī)構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)經(jīng)營單位？n公司管理機(jī)構(gòu)必須創(chuàng)造比下屬經(jīng)營單位簡單相加總和更大的價值。3二、企業(yè)為什么多元化？二、企業(yè)為什么多元化？n一多元化的一般定義：n公司進(jìn)入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域。n二多元化的程度

2、n低度多元化：n1、單一產(chǎn)品：95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品；n2、主導(dǎo)產(chǎn)品：7095%的銷售額來自同一產(chǎn)品。4低程度的多元化n低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在某一項(xiàng)或 某 主 導(dǎo) 業(yè) 務(wù) 上 。 如 箭 牌 口 香 糖 公 司W(wǎng)MWRIGLEY TRCOMPANY，它的全部精力都放在口香糖市場。當(dāng)一家公司收入超過95%的局部都來自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時，該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型就是一家公司的收入中70%95%來自于某一業(yè)務(wù)。凱洛格KELLOGG公司就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的例子，該公司收入主要來自于早餐麥片市場。最近凱洛格推出了小吃，主要是因?yàn)楣钧溒植康匿N售已停滯不前。5n中等程度多

3、元化：中等程度多元化：n3、相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征；n高度多元化：高度多元化：n非相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系。6中高程度的多元化n當(dāng)一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)系時，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。這一類型的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多，僅僅是一局部有聯(lián)系，另一局部就沒有，如強(qiáng)生、通用電氣、施倫貝格。相關(guān)約束型公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)共享很多資源及行動。

4、相關(guān)型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少，而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系，可以稱為不相關(guān)多元化公司。7n三、多元化戰(zhàn)略的分類三、多元化戰(zhàn)略的分類n1、安索夫的多元化戰(zhàn)略分類水 平 型垂 直 一 體 化銷 售 與 技 術(shù) 相 關(guān)銷 售 相 關(guān) 型技 術(shù) 相 關(guān) 型同 心 圓 型混 合 型多 元 化 戰(zhàn) 略8n橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向擴(kuò)展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。n縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實(shí)際上就是縱向一體化。n同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長經(jīng)驗(yàn)及

5、資源等，以同一圓心擴(kuò)展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型。n混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長時機(jī)。9n2、國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類裂 變 型同 變 型垂 直 鏈 型技 術(shù) 相 關(guān)市 場 相 關(guān)技 術(shù) 市場 相 關(guān)相 關(guān) 型財 務(wù) 型管 理 型無 關(guān) 型多 元 化戰(zhàn) 略10n從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：1相關(guān)與無關(guān)是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同標(biāo)準(zhǔn)，但對這兩大來的細(xì)分那么各有不同；2垂直一體化縱向一體化是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；3水平型多元

6、化是否屬于真正的多元化經(jīng)營，還值得進(jìn)一步地探討。n多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變的。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰(zhàn)略的不同特點(diǎn)，在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時選擇適合本企業(yè)的類型，以提高多元化經(jīng)營的效率和業(yè)績。11第二節(jié)第二節(jié) 多元化戰(zhàn)略的動機(jī)和模式多元化戰(zhàn)略的動機(jī)和模式n一、企業(yè)為什么要多元化？n二、多元化戰(zhàn)略動機(jī)理論分析n三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點(diǎn)與能力n四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容12二、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)二、多元化戰(zhàn)略的動機(jī)n1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化開展n 市場勢力n 范圍經(jīng)濟(jì)效益n 躲避行業(yè)萎縮n 稅收優(yōu)勢n 政府反壟斷措施影響13n2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營n 剩余

7、資源n 降低風(fēng)險n 降低交易本錢n 目標(biāo)差距n 代理理論14n三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點(diǎn)與能三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點(diǎn)與能力力n1、行業(yè)起點(diǎn)n工業(yè)先導(dǎo)型n貿(mào)易先導(dǎo)型n2、主導(dǎo)能力n技術(shù)主導(dǎo)n金融主導(dǎo)n綜合型15n四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容能力起點(diǎn)技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型工業(yè)先導(dǎo)貿(mào)易先導(dǎo)GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集團(tuán)、中國上市后多元化的工業(yè)企業(yè)薩拉索、格雷斯、大宇、中信、萬科松下、三星、長虹、海爾、TCL嘉吉、正大、四通16n1、工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型n2、工業(yè)先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型n3、工業(yè)先導(dǎo)/綜合型n4、貿(mào)易先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型n5、貿(mào)易

8、先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型n6、貿(mào)易先導(dǎo)/綜合型17第三節(jié)第三節(jié) 多元化戰(zhàn)略的效益本錢分多元化戰(zhàn)略的效益本錢分析析n一、多元化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式n二、影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇和經(jīng)濟(jì)效益的模型n三、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)n四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系的實(shí)證研究18n一、多元化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式一、多元化實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的主要方式n規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)n范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of scope, cost savings attributed to transferring the capabilities and competencies developed in one

9、 business to a new business without significant additional costs)19規(guī)模經(jīng)濟(jì)n規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中引入到我國經(jīng)濟(jì)理論界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟(jì)習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致單位產(chǎn)品本錢或稱為平均本錢下降這一現(xiàn)象。如果企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模擴(kuò)大后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品本錢上升，那么稱作規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。 20n規(guī)模經(jīng)濟(jì)與規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模最佳規(guī)模單 位產(chǎn) 品成本LAC規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)O21范圍經(jīng)濟(jì)n范圍經(jīng)濟(jì)(Economies

10、of Scope)，是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位本錢的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)通過擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)本錢降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)(Economies of scale)是有區(qū)別的。前者強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟(jì)性，后者強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)性。因此，要獲得范圍經(jīng)濟(jì)，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括品種與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位本錢由此而降低或得到節(jié)約。 22規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生 n固定本錢的不可分割性和分?jǐn)?n變動投入生產(chǎn)率的提高 n存貨 n范圍與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的特殊來源：1市場營銷、2 研究與開發(fā)、3 采購 23n經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)濟(jì)效益單一或主導(dǎo)單一或主

11、導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)多元化相關(guān)多元化 經(jīng)營經(jīng)營非相關(guān)多元化非相關(guān)多元化 經(jīng)營經(jīng)營多元化程度多元化程度24二、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)二、多元化戰(zhàn)略的正負(fù)效應(yīng)n1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng)n 判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。25n 內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)n 風(fēng)險分散效應(yīng)n 協(xié)同效應(yīng)n 范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)n 信息優(yōu)勢效應(yīng)26n2、多元化戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng)n 管理本錢n 過度投資n 跨行業(yè)補(bǔ)貼n 信息不對稱n 主營業(yè)務(wù)不突出27n四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系的實(shí)證研究n1、樣本范圍n 樣本企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是： 符合國家規(guī)定的企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)； 企業(yè)在兩個或兩個以上行業(yè)

12、內(nèi)經(jīng)營；樣本企業(yè)年度內(nèi)沒有異常虧損。n 重慶地區(qū)有28家企業(yè)集團(tuán)；為了確保實(shí)證研究的結(jié)果具有統(tǒng)計意義，又在中國上市公司中隨機(jī)抽取符合樣本標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)42家。對重慶地區(qū)的28家企業(yè)采用問卷調(diào)查和深度訪談方式，獲取計算多元化指標(biāo)及經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)；上市公司的數(shù)據(jù)資料通過查閱上市公司年報光盤獲取，并查閱相關(guān)時間的?中國證券報?以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。28n2、不同行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營與經(jīng)濟(jì)績效狀況n不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差異，企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效也不同。建材、農(nóng)業(yè)、交通運(yùn)輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效也較高；輕工業(yè)、化工、機(jī)械制造、綜合行業(yè)總體多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效卻較低；電子、商業(yè)行業(yè)

13、企業(yè)非相關(guān)多元化程度較高，經(jīng)濟(jì)績效卻較高。這說明，不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇，進(jìn)而影響了經(jīng)濟(jì)績效；企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效不僅受企業(yè)多元化程度的影響，也受到企業(yè)所在行業(yè)盈利能力的影響。 29n3、多元化程度與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系 n 從績效指標(biāo)均值看，實(shí)行低程度多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效要好于實(shí)行高程度多元化經(jīng)營的企業(yè)； 從績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差看，高程度多元化經(jīng)營企業(yè)與低程度多元化經(jīng)營企業(yè)比較，經(jīng)營風(fēng)險降低，經(jīng)營穩(wěn)定性提高，表達(dá)出多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險分散效應(yīng)； 從資產(chǎn)負(fù)債率看，總體多元化程度和非相關(guān)多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關(guān)多元化程度低的企業(yè)比較，借貸水平能力增強(qiáng)，而相關(guān)多元化程度高的企業(yè)盡管降低了企業(yè)的

14、經(jīng)營風(fēng)險，卻沒有因此擴(kuò)大其借貸水平。30n4、多元化類型與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系n 從經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)均值看，低度多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效要好于高度多元化，而相關(guān)多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效要好于非相關(guān)多元化企業(yè)； 從經(jīng)濟(jì)績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差看，高度多元化和非相關(guān)多元化企業(yè)與低度多元化企業(yè)比較，經(jīng)營風(fēng)險較低，經(jīng)營穩(wěn)定性增強(qiáng)，表達(dá)出多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險分散效應(yīng)。31n5、不同規(guī)模企業(yè)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟(jì)績效關(guān)系n 總資產(chǎn)在5億以下的企業(yè)多元化程度低于總資產(chǎn)在5億15億和15億以上企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效也要好于其他兩組企業(yè)；而多元化程度高的企業(yè)表現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略風(fēng)險分散效應(yīng)，其經(jīng)營穩(wěn)定性較強(qiáng)，借貸能力也較強(qiáng)。n 32第四節(jié)第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略與組

15、織結(jié)構(gòu)多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)n一、組織結(jié)構(gòu)n二、七種組織結(jié)構(gòu)形式：n三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的組織形式n四、初步研究結(jié)論33n一、組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)n組織結(jié)構(gòu)：組織運(yùn)行流程、規(guī)那么、規(guī)定、組織結(jié)構(gòu)：組織運(yùn)行流程、規(guī)那么、規(guī)定、制度和報告關(guān)系的總和。制度和報告關(guān)系的總和。n組織設(shè)計的四大原那么：組織設(shè)計的四大原那么：n1、結(jié)構(gòu)是動態(tài)的：、結(jié)構(gòu)是動態(tài)的：n2、任何結(jié)構(gòu)有其優(yōu)劣，沒有完美的結(jié)構(gòu)；、任何結(jié)構(gòu)有其優(yōu)劣，沒有完美的結(jié)構(gòu)；n3、結(jié)構(gòu)設(shè)計是一項(xiàng)復(fù)雜的工程；、結(jié)構(gòu)設(shè)計是一項(xiàng)復(fù)雜的工程；n4、結(jié)構(gòu)設(shè)計往往受到利益的約束成為非、結(jié)構(gòu)設(shè)計往往受到利益的約束成為非經(jīng)濟(jì)理性的。經(jīng)濟(jì)理性的。34n組織設(shè)計的要求：

16、組織設(shè)計的要求：n戰(zhàn)略管理的要求：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)n環(huán)境的要求：戰(zhàn)略是環(huán)境因素在組織內(nèi)部管理程序的反映。結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營效益經(jīng)營效益環(huán)境因素：環(huán)境因素： 市場環(huán)境市場環(huán)境 制度環(huán)境制度環(huán)境35n二、七種組織結(jié)構(gòu)形式：二、七種組織結(jié)構(gòu)形式：n簡單結(jié)構(gòu)適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營簡單結(jié)構(gòu)適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營n職能制適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)職能制適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營的經(jīng)營n職能制職能制+分公司適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多分公司適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營產(chǎn)品經(jīng)營n事業(yè)部制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營事業(yè)部制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營n分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部

17、制n矩陣制適用工程為中心的經(jīng)營矩陣制適用工程為中心的經(jīng)營n產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制適用產(chǎn)品為中心的經(jīng)營產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)制適用產(chǎn)品為中心的經(jīng)營n控股公司制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營控股公司制適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營36n三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的組織形式：三、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的組織形式：n適合多元化戰(zhàn)略的根本組織形式是事業(yè)部制適合多元化戰(zhàn)略的根本組織形式是事業(yè)部制n一合作型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)一合作型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)方案方案研開研開人力資源人力資源營銷營銷財務(wù)財務(wù)總裁總裁產(chǎn)品產(chǎn)品A事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品B事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品C事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品D事業(yè)部事業(yè)部37n合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：

18、n公司必須采用強(qiáng)有力的整合機(jī)制保證相關(guān)公司必須采用強(qiáng)有力的整合機(jī)制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的合作；產(chǎn)品事業(yè)部之間的合作；n公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略方案、人力公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略方案、人力資源、財務(wù)控制和營銷方面具有相當(dāng)大的資源、財務(wù)控制和營銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)集權(quán)，以此促進(jìn)各個產(chǎn)品事業(yè)決策權(quán)集權(quán)，以此促進(jìn)各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作；部之間合作；n科研與開發(fā)一般集中在公司層面；科研與開發(fā)一般集中在公司層面；n鼓勵政策主要依靠主觀判斷，強(qiáng)調(diào)以整個鼓勵政策主要依靠主觀判斷，強(qiáng)調(diào)以整個公司的效益為評價標(biāo)準(zhǔn)；公司的效益為評價標(biāo)準(zhǔn)；n公司的組織文化強(qiáng)調(diào)合作精神。公司的組織文化強(qiáng)調(diào)合作精神。38n二以

19、相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位二以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：方案方案研開研開人力資源人力資源營銷營銷財務(wù)財務(wù)總裁總裁產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位A產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位B產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位C產(chǎn)品事業(yè)產(chǎn)品事業(yè)單位單位D產(chǎn)品產(chǎn)品1事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品2事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品產(chǎn)品3事業(yè)部事業(yè)部39n戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位SBU的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：n加強(qiáng)在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機(jī)制，加強(qiáng)在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機(jī)制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；n公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略方公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略方案，其他管理職能主要為基層