主管的角色定位

1、主管的角色定位管理的定義對于管理的定義，管理學界的各個流派眾說紛紜，沒有定論。有這樣一個樸實的說法：管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標。這個定義雖然樸實，也遠非科學，但它反映出了管理的一些重要內涵，這是很多管理者都沒有清楚認識到的。管理是要通過別人的努力，“別人”通常就是下屬這種人力資源；除此以外，還需要物、技術、環(huán)境、組織架構等各種資源，才能完成工作任務，例如生產管理人、機、料、法、環(huán)五大要素（人員、機器、原料、工藝、環(huán)境）。作為企業(yè)的一個主管，工作任務、目標就應當是企業(yè)目標的一部分。所以，概括來講，管理就是運用各種資源去達成企業(yè)目標的一個過程。而“運用”的含義則是獲取、調度、利

2、用和開發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調度是將人與資源相結合，達到最佳的配合。利用則是將各種資源進行互補，從而達到最高效率。開發(fā)就是開發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績效。企業(yè)的目標和贏利模式企業(yè)是商業(yè)機構，它與政治組織和非贏利組織不同，它的目標就是要贏利，追求價值最大化，獲得盡可能多的社會效益和經濟效益。1.贏利模式的改變20世紀企業(yè)與21世紀企業(yè)贏利的模式有了很大的不同。舊的盈利模式促進銷售，擴大份額20世紀管理學家普遍認為企業(yè)的贏利模式就是促進銷售，擴大份額，認為生產、銷售出的產品越多，就一定可以獲得豐厚的利潤。然而事實并非如此，很多時候產品的產量、營業(yè)額都在提升，可

3、利潤率卻在下降。他們認為出現(xiàn)這種情況可能是由于同品質產品成本上升、相應價格下降之類的系統(tǒng)性原因。新的盈利模式一一滿意服務，忠誠客戶21世紀的管理學家會對上述的情況得出截然不同的結論，那就是企業(yè)老客戶的不斷流失。企業(yè)的目標是贏利，但不應當直接去追求利潤，而應當追求滿意忠誠的客戶群，忠誠的客戶群的規(guī)模大了，利潤自然會滾滾而來。因而21世紀企業(yè)的贏利模式，應該是提供滿意服務，不斷地去創(chuàng)造滿意忠誠的客戶群。管理名言：管理大師杜拉克說：父創(chuàng)造并 留住客戶；利潤只是副產品產服務的時象有外部客戶和內都客戶之分1徜弱者、蛀箱商等都屬于外部客戶.生產流程、艇外流程和產品業(yè)壽流程的下一道工序就是服務的內部客戶.如

4、果在品質管理、盆控過程中，把每下一個內部客戶梆服務好，那么品質就能購得以控制好.因此晶質是過程控制出來的，而不是在之后檢驗出來的.2 .經營導向和組織結構的變化生產導向和金字塔結構20世紀的企業(yè)大部分是以生產、產品為經營導向的，以自我為中心，形成一個正金字塔結構：企業(yè)的最高領導在最上層發(fā)號施令；次一級的中層主管、低層級的一線主管，對領導的任務加以執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中對員工加以控制。服務導向和倒金字塔結構21世紀的企業(yè)則是以客戶為中心，以服務為經營導向，呈現(xiàn)為一種倒金字塔的結構：客戶處在最高層；由一線員工在次一級給客戶提供卓越的服務；再由二線員工給一線員工提供服務；而最下面是管理層，提供總的服務

5、支持。21世紀全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無一不是以客戶、服務為導向的，他們都號稱自己是服務型企業(yè)，即全心全意、想方設法為客戶提供周到、熱情、滿意、稱心的客戶服務。滿足客戶的個性化需求，以服務為導向是企業(yè)成功的不二法門?！币痪€如曝急的變化今天生產部門已較成為了二鰻,所有跟客戶打交道的單位、部門和個人則全部變成了 -一線.無論您身處一線還是二線，牢記這一點，才能擺正白己的位置，為一線、為客戶不斷地去提崔滿意的服務.傳統(tǒng)的現(xiàn)念認為一線就是相生產一線，俚3 .管理者的變化管理者工作的重點由過去的“計劃、執(zhí)行、控制”，轉向了“培育、激勵、授權”：前者是傳統(tǒng)的管理，可稱之為管理科學；后者是現(xiàn)代的管理，稱之為領導

6、藝術。二者的區(qū)別在于：傳統(tǒng)管理一省理科學工剛性的產格的有客觀規(guī)律針對事的結果可學習模傷現(xiàn)代管理領導藝術;柔性的津性的n/要因人而異針對人的心理要領悟意會圖2-1管理科學與領導藝術的區(qū)別管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個階段：科學管理理論、人際關系理論、系統(tǒng)理論和權變理論1 .科學管理理論科學管理的信條是：工人就是機器，改善工作流程，就可以提高工作效率。這一階段主要是在19世紀末20世紀初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過程發(fā)現(xiàn)總結內在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別研究、發(fā)明了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。這種不斷改善工作流程的科學管理法在企業(yè)管理中仍然有著比較重

7、要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在BPR(業(yè)務流程重組)的專業(yè)提法。BPR是此鼻流程重組Busine5$Proces5Reensineering的縮寫口它的定義有多種，其中廣為人知的是它的奠基人孫出£電I晅和旭如£蛉出的定義：'BPR是對企1k的蛆條流程作根本性的患考和徹底,重霆，其目的是在咸本，質重、服務和速度等離面職得顯著的改善，使得企業(yè)瞳最大限度地通反以潁客CCucomer)、競爭(Conjeeition)變化(Change為特征的現(xiàn)代企業(yè)繪營環(huán)境二2 .人際關系理論人際關系學派則認為：工人是人，有需求且需要激勵；高效率的工作來自于好的人際關系。人的需求是多層次，總是

8、由低向高逐步發(fā)展。員工的內在需求其實就是其工作動機和動力所在，滿足需求可調動其積極性。3 .系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認為：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，具有人、組織、結構、技術和環(huán)境等因素。每個企業(yè)都有各自的競爭優(yōu)勢，同時也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競爭力，根據(jù)“水桶理論”，不但要組織和個人做自己最擅長的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢，更要不斷地彌補、改進不足之處?，F(xiàn)代管理學中有一種理論叫曲本嫡理論認為一個企業(yè)就好像:A敷巴氤能不齊的水橘，水桶能夠容納的最大水量，要看木板的黑密程度和最短的木板長度.管理者若想提高這只木橘的盛水量（即整體競爭力）必須增加所有短木板（薄弱環(huán)節(jié)）的高度，而只增加長木板（優(yōu)勢）的高度是不能提高這只木桶的盛水量的.也就是說，要補短而不是要增長,4 .權變理論權變理論認為：惟一不變的就是變市場、客戶、員工，整個環(huán)境都在不斷地變化，惟一不變的就是變，要根據(jù)當前實際情況，順勢應變，否則就會遭到淘汰。韓國三星總裁李健熙說：“除了老婆和孩子，一切都要變?！边\動和變化是世界的一種常態(tài)，所以要適應變化、不斷創(chuàng)新