自考組織行為學重點

1、第一章組織行為學的對象與性質一、組織行為學與管理人員1里紀在共同目標指導下協(xié)同工作的 人群社會實體單位；它建立一定的機構， 成為獨立的法人；它又是通過分工合作而 協(xié)調配合人們行為的組織活動過程。22生人受其生理、心理支配或客觀 環(huán)境的刺激而表現(xiàn)出能被觀察到的一切 外顯的活動。3組織行為學：研究在組織中以及組織 與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理 活動和行為反應規(guī)律性的科學。4研究方法和手段： 采用系統(tǒng)分析法, 綜合運用心理學、社會學、經(jīng)濟學、人類 學、生理學、倫理學和政治學原理。5組織行為學的研究目的： 提高各級領 導者和各類管理者對人的行為的預測、引導和控制的能力，特別是在準確預測的基 礎

2、上，采取有針對性的相適應的措施和方 法，把消極行為誘導轉變?yōu)榉e極行為，保 持和發(fā)揚積極行為，從而提高組織中各類 人員的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性和工 作績效，理好地實現(xiàn)組織目標。6研究組織行為學的作用：1、研究組織行為中的個體行為與管 理，可以提高管理者知人善任，合理使用 人才的水平；2、研究組織行為中的群體體行為與管 理，可以使管理者改善人際關系，增強他 們所管轄的群體的合理凝聚力和向心力；3、研究組織行為中的領導行為與管 理，可以促使管理者提高領導素質，改良 領導行為，掌握領導藝術，增強領導的有 效性；4、研究組織行為中的激勵理論與應 用，可以加強以人為中心的管理，充分調 動各方面的積極性

3、、主動性和創(chuàng)造性；5、研究組織行為中的組織設計與組織 變革的理論與方法，可以使管理者能更好 地適應環(huán)境的變化，進行組織的改革，增 強活力，提高績效；6、有利于管理者調適心理平衡，提高 身心健康水平，從而進一步提高工作績效。二、組織行為學的學科性質1邊緣性:主要表現(xiàn)為多學科相交叉性 和多層次相交切性。2兩重性:兩重性：即有一般規(guī)律性這 種自然屬性，又具有特殊規(guī)律性這種社會屬性。兩重性主要是由多學科性、人本身 的兩重性和管理的兩重性決定的。3應用性。四、組織行為學的理論體系與其相關學科的關系文化的功能:文化是區(qū)別不同社會的標志；文化使一個社會的價值觀更系統(tǒng)化；文 化為社會的團結和組織的凝聚力提供了

4、 一個重要的基礎；文化對社會結構提供材 料和藍圖；社會和組織的文化，能夠塑造 社會和組織的個性與性格。第二章組織行為學的研究方法一、研究方法的主要特性1研究程序的公開性；2收集資料的 客觀f3觀察和實驗條件的可控性； 4 分析方法的系統(tǒng)性；5所得結論的再現(xiàn)性；6對未來的預 見性。二、研究的基本過程1四個步驟的研究過程：觀察和實驗 分析和評價一一預測和推斷一一檢 查和驗證2六個研究過程的步驟：西拉杰、華 萊士確定研究課題一一研究理論和模式形成假設一一提出可供選擇的研究 方案和研究方法一一實地觀察和實驗一 一說明研究結果。三、研究的主要方法1案例研究法:表達理論與實踐、知 識與能力、歷史與現(xiàn)實、教

5、學與研究、科 學與藝術五統(tǒng)一的極好方法。2觀察法:按觀察者與被觀察者的關 系來分類，可分為參與觀察法與非參與觀 察法；按觀察情景的差異分為自然觀察法 與控制觀察法。3心理測驗法:應注意測驗的信度07 名和效度維持在一個合理范圍內測驗的效度指心理測驗的有效性，即測驗得到 的是不是所要測定的心理與行為特征，也就是測驗結果是否表達測驗所預期效果 的程度。第三章個體差異與管理一、認知差異與管理1感筮：客觀事物直接作于人的感 覺器官，人腦中所產(chǎn)生的對這些事物個別 屬性的反映。它的特點是只反映客觀事 物的個別屬性。2里里：在感覺的基礎上，把所感 覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起 來，在人腦中產(chǎn)生的對事物

6、各種屬性的綜 合整體反映。3社會知覺：主體對社會環(huán)境中有 關人的知覺。包括對他人、人際關系、角色、因果 關系的知覺。4自我知覺：主體對自己的心理與 行為狀態(tài)的知覺，通過自我知覺發(fā)現(xiàn)和了 解自己，從而使自己的行為能更好地適應 外界環(huán)境的要求。2知覺的過程和影響知覺的因素1知覺過程：包括觀察、選擇、組 織、解釋和反應五個階段。2影響知覺的因素：A影響知覺選擇的因素:客觀因素：形狀的大小、強度的 高低、比照性的強弱、變化的快慢、重復 次數(shù)的多少；主觀因素：觀察者的興趣、 需要和動機、個性和經(jīng)驗B影響知覺的 因素：知覺對象與背景的不同配合；知覺 歸類。3產(chǎn)生錯誤知覺的原因：A知覺防 御：人們保護自己的

7、一種思想方法傾向。B首因效應:一種先入為主的思想方法 C 暈輪效應:一種以點概面的思想方法 D起 里：以己度人的思想方法。3知覺差異與管理Y理論的內容及相應的管理方式:A人并非生來懶惰，要求工作是人 的本能，人們從事工作如休息一樣自然；B在合適的條件下，人們不僅愿意承 擔一竅不通的責任，而且還追求責任；C人的個人的需要和欲望與組織的需 要是可以結合的，只要領導上安排得當， 個人的目標與組織的目標是能夠相統(tǒng)一 的；D人們愿意實行自我管理和自我控 制來實現(xiàn)個人和組織的目標；E人們把工作取得成就看做是一種大 的獎酬I,他們從完成工作任務中得到極大 的滿足；F大多數(shù)人均具有較高的想象力和創(chuàng) 造性，能夠

8、妥善解決組織的各種問題，并 且潛能只是部分發(fā)揮。相應的領導方式與領導行為：A領導者的任務是給職工安排具有吸引 力和富有意義的工作；B重視個性特征和 需要，鼓勵他們在實現(xiàn)組織目標過程中獲 得自尊自我實現(xiàn)的需要；C實現(xiàn)職工的參 與管理，把責任最大限度交給他們，相信 他們能自覺地完成任務；D鼓勵職工進行 自我工作成績的評價；E “啟發(fā)與誘導” 代替“命令與服從”，信任代替監(jiān)，“分權 與授權”代替“集權”2歸因理論:美海德。歸因論 是說明和推論人們活動的因果關系分析 的理論。一般人可作出四種歸因：努力程度; 能力大??；任務難度；運氣與時機。歸因論的依據(jù)：良好的動機是直接 推動人們學習和工作的內在動力，

9、是人們 發(fā)動和維持其成就活動的一種心理狀態(tài)。 實踐證明，歸因原理在激發(fā)成就動力，促 進堅持努力的行為等方面有重要作用。歸因論的應用：堅持是成就行為的主 要特征，對于前一段行為的因果關系的分 析結論，直接影響和決定著以后的行為， 成就的獲得有賴于對過去工作成功或失 敗的不同歸因?？傊\用歸因論原理來 增強人們的堅持性，對取得成就行為有一 定作用，特別是對學生和科研人員的作用 更為顯著。二、價值觀、態(tài)度差異與管理1、價值觀與管理1價值觀：人們對客觀事物包 括人、物、事在滿足主觀需要方面的有 用性、重要性、有效性的總評價和總看法， 這是人們的一種觀點和信念，是世界觀的 組成部分。2價值觀的形成：價

10、值觀取決于世 界觀。受報刊、電視和廣播等宣傳輿論， 以及父母、老師、朋友和英雄人物的觀點 與行動影響。有相對穩(wěn)定性、持久性。4價值觀在管理中的作用 ：A價 值觀是指導人們彳f為的準則； B管理者在 了解每個職工價值觀差異的基礎上， 就能 采取有針對性的措施調動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作績效；C價值觀是形成企業(yè)經(jīng)營管理行為的基礎；D價值觀還可作為招聘錄用新職工、提升新的管理者的標準。2、態(tài)度差異與管理1態(tài)度:個人對某一對象所持有 的評價與行為傾向。2態(tài)度構成因素：認知；情感； 意向。多3態(tài)度的特性:社會性；針對性； 協(xié)調性；穩(wěn)定性；兩極性；間接性。多3、職工對組織的認同感與對工作的

11、參與度1組織認同感包括三部分： A對 組織目標和價值觀的信任和接受；B愿意為組織的利益出力；C渴望保持組織成員 資格。2管理者怎樣才能提高職工的組 織認同感和工作參與度？論A說明他們真誠地關心著職工的利 益；B為職工創(chuàng)造實現(xiàn)個人目標的時機； C改善工作，使許多職工對自己的工作有 更多的自主權；D尋找時機及時獎勵職工；E同職工一起設置目標，其中包括對 職工有重要意義的個人事業(yè)發(fā)展目標。三、個性差異與管理1、個性的概念、性質和結構1個人所具有的各種心理特 征和意識傾向的較穩(wěn)定的有機組合。2個性的性質:組合性；獨特性； 穩(wěn)定性；傾向性；整體性。3個性的結構：由個性傾向性和 個性心理特征兩部分構成。A

12、個性傾向特征：興趣、需要、動機、 理想、信念、世界觀。個性傾向特征是個人進行活動的基本動力，決定一個人行 為活動的性質、方向以及動力的大小，是 個性中最活躍的成為，起主導作用的因 素。B個性心理特征：包括氣質、能力、 性格。2、氣質及其差異與類型1氣質1是與個人神經(jīng)過程的特 性相聯(lián)系的行為特征。是心理活動的動力 特征。單2氣質類型:單、多A多血質活潑型：行為精力 充足、反應靈活、行為外傾明顯及易改造。適合從事公關、銷售、開發(fā)，善于管 理夕陽企業(yè)。B膽汁質興奮型：精力充足，膽量大、情緒抑制較難，對興奮性 行為難改造。適合從事外貿(mào)、信息、管理， 善于管理逆境企業(yè)。C粘液質安靜型： 沉著平穩(wěn)、行為緩

13、慢、不靈活、內傾性， 對興奮性行為易改造。適合從事科研、金 融、保險、會計等，善于管理順境企業(yè)。D抑郁質抑制型：感受性強、敏感多 疑、精力不足，細心謹慎、行為改造難。 適合從事制造業(yè)，善于管理朝陽企業(yè)。3、能力及其差異與類型1能力：個人順利完成某種活動所必 備的心理特征。2分類：按其適應性，可分為智力、 專門能力、創(chuàng)造力三類。一般是用工作績 效來衡量能力的強弱。智力是一般人所共有的，是人的最基本的或最一般的能 力。6、個性差異在管理中的應用：1個性差異與工作成就：自我意 識、氣質、性格、情感特征方面；2個性差異與健康；3個性差異與管理：知 人善任、配合合理的領導結構、選擇有效 的領導方式和管理

14、方法控制文化論與工作行為之間的關 至：05簡內因控制論者更喜歡利用取得工 作成就的工作場所。他們充滿自信，能發(fā) 揮主觀能動性，相信績效靠的是自己的技 能而不是運氣。表現(xiàn)積極、出色。他們會 在做決定前盡可能收集相關信息。在工作 中遇到疑問時更快更主動地采取行動。外因控制論者更容易失去自信、 沮 喪，對同事產(chǎn)生敵對情緒，特別是對上級， 因為上級經(jīng)常給他們工作壓力。第四章 創(chuàng)造性行為的培養(yǎng)與開發(fā) 勞動者的積極性、智慧、創(chuàng)造力是企 業(yè)活力和整個國家實力的源泉。一、創(chuàng)造性行為的特點和類型1創(chuàng)造性行為:指人這個主體綜合各 方面的信息后形成一定目標和控制或調 節(jié)客體過程中產(chǎn)生出前所未有的并具有 社會價值的新

15、成果的一種行為。2創(chuàng)造性行為的特點：A首創(chuàng)性；B 有用性；C適應性；D主動性。二、創(chuàng)造性行為應成為新世紀組織行 為的主規(guī)律1創(chuàng)造忤行為的意義和作用：1組織生存和發(fā)展需要創(chuàng)造性行 為；創(chuàng)造性是人的主觀能動作用的最充 分的發(fā)揮單2改革開放需要創(chuàng)造性行為；3民族和國家興旺發(fā)達以及人類 歷史的發(fā)展需要創(chuàng)造性行為。創(chuàng)造性行為是一個民族進步的 靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。三、創(chuàng)造性行為人員主觀特征的自我培養(yǎng)和測定1主觀特征的自我培養(yǎng)：1有明確的目標和宏偉的志向；2善于發(fā)現(xiàn)問題；發(fā)現(xiàn)問題或提出問題 是創(chuàng)造性行為的起點3勤于思考；4 富于靈活性；5善于應用；6懷有好奇 心；7充滿自信；8堅持獨立思考；9

16、勇于堅持到底。四、開發(fā)創(chuàng)造性行為應具備的客觀環(huán) 境1家庭環(huán)境:在家庭人際關系中，夫 妻關系對創(chuàng)造性的影響最大。產(chǎn)生創(chuàng)造性行為的家庭條件：夫妻 合作、互相支持、關心、體貼。 2學校環(huán) 境:3組織環(huán)境:1要有一種激勵人們勇于創(chuàng)新的機 制和組織氣氛；2要有全力支持創(chuàng)新的 領導；3要有和諧的人際關系；4要有合理的群體結構；從事創(chuàng)造性活動時，“異質結構”效率高，成果多5要有良好的信息溝通；信息溝通是是創(chuàng)造性 行為產(chǎn)生的源泉6要有相對分權和彈 性的組織結構。組織結構有高度集中與 相對分權的組織結構4社會環(huán)境第五章事業(yè)生涯的設計、開發(fā)與管理 一、事業(yè)生涯及其設計與開發(fā)的概念 1事業(yè)生涯:一個人一生所連續(xù)地擔

17、 負的工作職業(yè)和工作職務、職位的發(fā)展道 路。07名2事業(yè)生涯的設計：對個人今后所要 從事的職業(yè)、要去的工作組織和單位、要 擔負的工作職務和工作職位的發(fā)展道路， 作出設想和計劃的過程。05名事業(yè)生涯的開發(fā)：為到達事業(yè)生涯 設計所列出的各階段的事業(yè)目標， 而進行 的知識、能力專業(yè)和技術的開發(fā)性培訓、 教育活動。3事業(yè)生涯的設計與開發(fā)應遵循的原 叫：個人與組織相結合二、研究事業(yè)生涯設計與開發(fā)的意義 論1有利于明確人生未來的奮斗目標， 是促進事業(yè)成功的基礎 2可使組織減少人 才流失3為各級各類組織識別、選拔和使 用人才提供了科學依據(jù)4能促進組織和個 人之間的相互了解和合作 5有利于組織和 本人有針對性

18、地制訂培訓和開發(fā)計劃6有利于人盡其才，才盡其用，揚長避短，發(fā) 揮人力資源的最正確效益三、事業(yè)生涯的管理1事業(yè)生涯管理：指組織和職工本人 對事業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、實施和監(jiān)控 的過程。事業(yè)生涯管理的特點：04簡1個人和組織必須都承擔一定的責 任，雙方共同完成對事業(yè)生涯的管理。2必須有高質量信息管理工作。3事業(yè)生涯管理是一種動態(tài)管理， 因為事業(yè)生涯發(fā)展道路本身就是一個動 態(tài)過程。1事業(yè)生涯選擇的步驟方法：1在了解自己的基礎上選擇職業(yè)和工 作崗位2對組織的了解和選擇五、事業(yè)生涯的變動方向與發(fā)展階段1、事業(yè)生涯的變動方向：縱向的、橫向的、向核心的變動。事業(yè)生涯的縱向變動：組織內部的 職工個人工作等級職

19、位的升降。名事業(yè)生涯的橫向變動：組織內部的 個人的工作職業(yè)或職務沿著職能部門或 技術部門的兩側展變動。是個與個人的知 識、技術、經(jīng)驗相關的領域。六、實施事業(yè)生涯設計、開發(fā)應注意 的問題：1制定事業(yè)生涯計劃要留有余地， 執(zhí)行過程要有靈活性；2在實施事業(yè)生涯 的開發(fā)與設計中，要給予職工擇業(yè)的權利 和自由；3為實施事業(yè)生涯的設計與開發(fā) 工作，還必須為所有成員提供平等就業(yè)的 時機；4廣泛開展心理測定與職業(yè)咨詢， 做好雙向選擇；5兩種生涯的結合雙事 業(yè)生涯的配合。第六章群體心理與行為基礎一、群體的定義與類型1段生：為實現(xiàn)某個特定的目標，兩 個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體 的組合。3、群體發(fā)展的階段

20、：1五階段模型：A形成:其特點：群 體的目的、結構、領導都不確定。B震蕩： 群體內部沖突階段。C標準化：群體內部 成員之間開始形成親密的關系，表現(xiàn)出一 定凝聚力。D有所作為：群體結構已經(jīng)開 始充分地發(fā)揮作用，并已被成員完全接 受。E中止：群體開始準備解散，高績效 不再是壓倒一切的首要任務，注意力放到了群體的收尾工作。4群體的類型:1正式群體:由組織結構確定的、 職務分配很明確的群體。任務型、命令型2非正式群體:既沒有正式結構、 也不是由組織確定的聯(lián)盟，它們是人們?yōu)?了滿足社會交往的需要在工作環(huán)境中自 然形成的。05名二、制約群體有效性的因素1群體的外部環(huán)境條件：1組織戰(zhàn)略； 2權力結構；3正式

21、標準；4組織資 源；5人員甄選過程；6績效評估和獎 酬體系；7組織文化；8物理工作環(huán)境。2群體成員資源:能力、性格特點3群體結構 塑造群體成員的行為,使 我們有可能解釋和預測群體本身的績效。06名4群體任務:簡單任務和復雜任 務。三、群體標準與角色1群體旭趕 就是群體成員共同 接受的一些行為標準。群體標準具有的基本功能：群體行為 的標準、導向、評價、動力功能。2群體標準的形成：06簡1群體成員所做的明確的說明，通 常是群體的主管或某個有影響力的人物；2群體歷史上的關鍵事件；3私人 交誼；4過去經(jīng)歷中的保留行為。3決定群體標準重要性的因素：哪些因素決定著一種標準的重要性呢： 1能促進群體的生存；

22、2能增加群體 成員行為的可預測性；3能夠減少群體 成員中令人尷尬的人際關系問題；4允許群體成員表達群體的中心價值觀，澄清代表群體身份的標志。4角色的特性:角色:人們對在某個社會性單位中占 有一個職位的人所期望的一系列行為模 式。06名1角色同一性：指對一種角色的態(tài) 度與實際角色行為的一致性。 2角色知 覺：一個人對于自己在某種環(huán)境中應該有 什么樣的行為反應的認識。3角色期待： 指別人認為你在一個特定的情境中應該 做出什么樣的行為反應。04名4角色沖突：如果個體服從一種角 色沖突的要求，那么就很難服從另一種角 色要求，這就產(chǎn)生了角色沖突。四、群體凝聚力1群體凝聚力：是指群體成員之間相 互吸引并愿

23、留在群體中的程度。03名影響群體凝聚力的因素：1群體成 員在一起的時間；2加入群體的難度； 3群體規(guī)模；4群體成員的性別構成； 5外部威脅；6以前的成功經(jīng)驗。2凝聚力對群體生產(chǎn)率的影響論凝聚力高既是高生產(chǎn)率的起因，又 是其結果；凝聚力與群體生產(chǎn)率的關系取 決于群體的績效標準。3凝聚力的評價方法：問卷調查法、 數(shù)量分析法。第七章群體內部互動行為一、協(xié)同效應1群體促進效應： 一個人的活動由于 有別人同時參加或在場旁觀，活動效率會 提高的現(xiàn)象2社會惰化效應： 指一種傾向，一個 人在群體中工作不如單獨一個人工作時 更努力。導致社會惰化效應的原因：1群體 成員認為其他人沒有盡到應盡的職責； 2群體責任的

24、擴散 3協(xié)同效應:由兩種 以上的特質相互作用所產(chǎn)生的效果不同 于每個物質作用的總和。二、群體壓力與從眾1從眾行為:在群體壓力的作用下， 個體不會產(chǎn)生與群體行為保持一致的傾 向。2影響從眾行為的因素：1個人因素智力因素、情緒的穩(wěn)定性、 自信心、個性特點、人際關系2環(huán)境因素群體的氣氛、競爭性、凝 聚力、成員的共同性、目標、規(guī)模三、群體溝通1溝通的過程:溝通信息源、編碼、 信息、通道、解碼、接受者、反饋。單、 簡溝通作為一個過程或流程看，如果在 這個過程中存在偏差或障礙， 就會出現(xiàn)溝 通問題。2溝通的類型:1按溝通的表現(xiàn)形式可分為:口頭溝通、 書面溝通、非言語性溝通 單、多2 按溝通的方向可分為:上

25、行溝通、下行溝 通、平行溝通3按組織的結構特征來分:單A正式溝通：萊維特輪式、丫式、 鏈式、圓式、全方位式B非正式溝通：戴維斯集束式、 偶然式、流言式、單線式小道消息的特點：1它不受管理層控制；2大多數(shù)職 工認為它比高級管理層通過正式溝通渠 道解決問題更可信、更可靠；3它在很大程度上有利于人們的自身利益；小道消息的比_ 1建構和緩解焦 慮2使支離破碎的信息能夠說得通 3 把群體成員甚至包括局外人組織成一個 整體4說明信息發(fā)送者的地位怎樣減少小道消息的消極影響:1公布進行重大決策的時間安排2公開解釋那些看起來不一致或隱秘的 決策和行為3對目前的決策和未來的計 劃，強調其積極一面的同時，也指出其不

26、 利一面4公開討論事情可能的最差結局， 這肯定比無言的猜測引起的焦慮程度低3有效溝通的主要障礙：失真源、溝 通焦慮、過濾、選擇性知覺、情緒、語言4有效的傾聽如彳做到？：1使用目光接觸；2展現(xiàn)贊許性的點頭和 恰當?shù)拿娌勘砬椋?防止分心的舉動或 手勢；4提問；5復述；6防止中間 打斷說t者；7不要多說；8使聽者與 說者的角色順利轉換。四、群體決策1群體決策的優(yōu)點：1更完全的信息 和知識；2增加觀點的多樣性；3提高 了決策的可接受性；4增加合法性。缺點:浪費時間、從眾壓力、少數(shù)人 控制、責任不清。 03簡2群體思維:它是指這樣一些情況， 在這些情況下，群體對于從眾的壓力使群 體對不尋常的、少數(shù)人的或

27、不受歡送的觀 點得不出客觀的評價。群體轉移:指討論可選擇的方案進行 決策的過程，群體成員傾向于夸大自己最 初的立場和觀點，在某些情況下謹慎態(tài)度 占上風，形成保守轉移，但在大多數(shù)情況 下，容易向冒險轉移。第八章群體的人際關系一、人際關系的性質1人際關系:即人們在共同活動的過 程中形成的彼此之間的關系。人際關系的作用：06簡、03論1影響工作績效和職工的滿意度；2人際關系影響職工的身心健康；3影響職工的自我發(fā)展和自我完善。人際反應特質：人們在人際關系中自 己獨特的反應傾向。二、影響人際吸引的因素 多1個人因素:容貌、個性特點2交往因素:鄰近、相似、互惠四、競爭與合作1含生：是指人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某個共同

28、 目標而進行的協(xié)同活動。03單分工、互助是合作的兩種主要形式。競爭：是指與合作相對立的行為，人 們?yōu)榱烁鞑幌嗤哪繕硕M行的活動，或為了同一個目的，但在到達目的的過程中 必然損害或犧牲對方的利益的行為。2人們之間利害相依的關系：1禾U 害一致或共同利益關系；2沖突或利益矛盾關系；3利害共存或混合利害關系。3影響合作與競爭的因素：1動機； 2威脅；3信息溝通；4個性特征；5 組織文化第九章群體間互動行為一、群體間行為的特性1群體間互動的產(chǎn)生：群體互動指發(fā)生在不同工作群體 這宰的相互影響和相互作用。2影響群體間互動的因素： 相互依賴 性；任務不確定性；時間與目標取向。 3 管理群體間互動的方法：1

29、規(guī)則與程序；2層次等級；3計劃4聯(lián)絡員角色；5特別工 作組6工作團隊；7綜合部門。二、群體間沖突1史至：是一種過程，這種過程肇始 于一方感覺到另一方對自己關心的事情 產(chǎn)生消極影響或將要產(chǎn)生消極影響。含義:1沖突必須是雙方感到的， 是否存在沖突是一個知覺問題；2沖突是意見的對立或不一致，以及有 一定程序的相互作用。功能正常的沖突與功能失調的沖籠:如何區(qū)分？區(qū)分指標是群體的工作績效。決定 沖突功能的標準是它對群體的影響，而不是它對任何群體成員的影響。沖突對個體 的影響與它對群體的影響二者之間不是 毫無關系的。因此，個體所感覺到的沖突 方式可能會影響沖突對群體產(chǎn)生的效果。2沖突的過程論1潛在的對立或

30、失調溝通、結構、 個人因素三個前提條件2認識和個性 化認識到的沖突、感覺到的沖突3行為意向五種處理沖突的行為意向：競 爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷4行為5 結果三、沖突的管理1激發(fā)功能正常的沖突：如何？ 功能正常的沖突是指一些沖突支 持群體的目標，并能提高群體的工作績 效，它們是功能正常的、具有建設性的沖 突。激發(fā)功能正常的沖突關鍵要獎勵持異 議者而懲罰沖突的回避者。 根據(jù)組織結構 及情況不同可采取有以下方式：組織激勵 職工挑戰(zhàn)現(xiàn)有系統(tǒng)并開發(fā)新思想；在決策 過程中引進吹毛求疵的提意見者；或不定期交換工作崗位等。2處理沖突的策略：03簡1運用競爭:2運用合作:3運 用回避:4運用遷就：5運用折衷:

31、第十章領導行為與領導過程模式一、領導的概念與功能1 汕：是影響和指引他人或組織在 一定條件下實現(xiàn)其目標的行動過程1領導者:是發(fā)揮主導影響力作用 的人，包括個人和集體。2正式領導：是指領導者通過組織所賦 予的職權來引導和影響所屬職工實現(xiàn)組 織目標的活動過程。非正式領導:是指領導者不是靠組織所賦 而是靠其自身的特長而產(chǎn)生的 實際影響力進行的領導活動。2領導的特點:示范性、激勵性、互 動性、環(huán)境適應性3領導的功能：1創(chuàng)新功能:包括組 織領導方式的創(chuàng)新；組織成員的創(chuàng)新活 動。2激勵功能:激勵的目的是要調動 組織中全體職工的積極性。3組織功能: 貫穿于領導活動過程的始終。4溝通協(xié)遇功能5服務功能:現(xiàn)代領

32、導的基本功 能之一。包括工作、心理咨詢、信息服務。二、領導的過程模式1領導的權威 是有效領導的基礎。04 名1領導權力與威信的形成：A權力是由上級根據(jù)領導者所擔負的職務賦予的，具有法定性和強制性。B威信是靠領導者的主觀努力取得的，如高尚的品德使人產(chǎn)生敬愛感， 良好的人際關 系使人產(chǎn)生感等。領導者靠威信施加的影 響力，才能使下屬真正心悅誠服地接受領 導。 2權力的作用：影響作用、雙重 作用、潛在作用、構成組織有效運行的必 要條件。領導權力形成的機制： 傳統(tǒng)因素、職位因 素和資歷因素5領導權力的分配 兩種方式A確定等級層次，然后按等級層次進 行分配的結構權力方式B劃分專業(yè)、部門，然后按其特殊要 求

33、進行分配的功能權力分配方式6領導權分配應堅持的原則：A職權一致、責權對等原則 B層次分明、權 責明確原則C分配適度、系統(tǒng)優(yōu)化原則 D因事設人、量才授權原領導威信的彳用論1決定領導 者影響力的強弱；2提高領導效能的重 要條件；3有利于推進組織改革；4有 助于融洽領導者與被領導者的關系；5有利于吸引人才。提高領導威信的方法：1優(yōu)秀品質 是領導者建立威信的第一要素 2淵博的 知識和專業(yè)特長是領導者建立威信的基 礎3工作實績4以身作則3有效領導行為的步驟：計劃一一委 派一一貫徹一一評價一一獎懲4評價領導績效的標準：工作的效率 和效益、人員的滿意度、人員的流向、出 勤率第十一章領導理論一、領導素質理論1

34、領導者素質:一般是指領導者自身 的內在條件，即在領導過程中表現(xiàn)出來的 氣質、能力、品質等個人特征。2領導者應有的素質：現(xiàn)代企業(yè)家 能力素質包括：決策、組織、協(xié)調、創(chuàng)新、激勵、應 變、社交能力企業(yè)家能力素質是企業(yè)家 整體素質體系中的核心素質。2領導層次:最高、中間、作業(yè)領導層3領導班子合理的素質結構：年齡、智能、 專業(yè)、知識結構、個性性格結構。集權型領導：新建、變革中、成職工 作成熟度很低的或全新職工的組織可采 用。主要特征：獨攬決策權；單純命 令主義；個人包辦一切管理權。權變論：又稱應變理論或情景理論。沒有一種能適應任何情況的領導模 式，只能提出在特定情況下相對來說最有 效的領導模式，這是權變

35、的觀點。1領導的有效性取決于：A領導者自 身的特點；B被領導者的特點；C領導情 景單、多5領導有效性的評價：理論依據(jù)1權變理論是領導有效性評價的 核心；2從領導的素質理論出發(fā)，對領 導的能力，個性特征和基本素質進行評 價；3應用領導行為理論對領導的類型、 方式進行評價。評價的主要方面：領導的工作績效評 價、領導功能的組織評價。第十二章領導的決策行為決策是領導的重要職能， 是管理過程 中最關鍵、最核心的環(huán)節(jié)。單一、領導與決策1決策的玲殳目標性、選擇性、關 鍵性、創(chuàng)新性、層次性2決策對實現(xiàn)領導有效性的意義： 論1決策是領導過程中最主要的職 能2領導者權力的實現(xiàn)要依賴于領導者制 定決策3科學決策是提

36、高領導效能的根 本措施4決策是競爭形勢的需要 5決 策決定著組織運行的方向二、領導決策的原則： 信息健全、可 行性、系統(tǒng)分析、比照擇優(yōu)、時效、集體 決策原則三、領導決策的客觀依據(jù)1對決策對象本身特點和規(guī)律的研究 2對未來發(fā)展趨勢的研究 3對社會發(fā)展的 研究4決策要符合政策和法律標準四、領導決策程序 06名1、發(fā)現(xiàn)問題；2、確定目標；3、核 定價值準則；4、擬定方案；5、方案評估; 6、選擇；7、驗證；8、實施。五、領導決策的科學化、民主化、有 效性1決策的民主化：1特區(qū)：決策觀念的民主化；決策 體制的合理化；決策研究的公開化；決策 的法制化。決策觀念民主化的關鍵是領導者思 維方法和觀念的更新。

37、05單決策體制合理化要做到：建立科學的 信息系統(tǒng)、合理的參謀系統(tǒng)、決斷系統(tǒng)。決策的法律化是決策民主化的先決 條件。2決策的科學化1必要性:A組織超大規(guī)模發(fā)展的需 要；B是現(xiàn)代經(jīng)濟社會發(fā)展的需要；C是現(xiàn)代社會活動聯(lián)系的廣泛性和后果的嚴 重性的需要。3決策民主化與決策科學化的關系：A決策民主化是決策科學化的重要保 證；B決策民主化是決策科學化必不可少 的前提條件；C決策民主化和決策科學化 是任何有效決策都必不可少的基礎和先 決條件。3提高領導者決策水平的方法： 1 選準決策目標；2提高執(zhí)行者對決策的 認可水平；3發(fā)揮外腦的作用；第十三章激勵過程諸要素的研究動機:引起某種行為，維持該行為， 并將該行

38、為導向一定目標的心理過程。1動機的三種機能： 始發(fā)機能、選 擇和導向機能、強化機能。2動機結構：在多數(shù)情況下一個人 的行為往往是多個動機綜合的結果。這種 同時并存的動機就稱為一個人的動機結 構。優(yōu)勢動機:整個動機結構中最為強 烈、決定行為的主要因素的動機。3影響人動機結構和優(yōu)勢動機變化 的因素簡愛好和興趣、價值觀、抱負 水準。2動機的分類：單、多1按屬性：物質、精神動機；2按作用強度：優(yōu)勢、次要動機；3按作用時間：持久的、短暫的動 機；4按作用結果：積極、消極的動機；5按動機的由來：原始動機生理 性動機、一般動機、習得動機。三、需要和目標1需要的分類:1從功能特征：物質、 精神需要；05、06

39、單2從需要的對象是如何得到的角度：自 然、社會需要；3從醫(yī)學的角度：心理、 生理需要。需要的特征：指向性、再生性、交替 性、轉移性、發(fā)展性2旦旅：期望到達的成就和結果，也 是行為的導向。3行為的基本心理過程：簡當人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿 足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)， 在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊 張、不安心理就轉化為動機，并在動機的推動下，進行滿足需要的活動行為， 向著目標前進。當他到達了目標，需要得 到滿足，又會產(chǎn)生新的需要和動機，引起 新的行為。四、激勵1幽：指心理上的驅動力，含有激 發(fā)動機，鼓勵行為，形成動力的意思，也 就是說通過某些內部或外部刺激，使人發(fā)奮起來，驅使人去

40、實現(xiàn)目標。05名第十四章 激勵理論研究1馬斯洛的需要層次理論 1基本論 在：把人的需求歸納為生理、安全、愛的、 尊重、自我實現(xiàn)五大類。2理論概括論點：A強調對激勵 的重要關系即需要的普遍性原理。B強調需要分為層次，成階梯式逐級上升，即層 次性原理。C高層次需要不僅內容比低層 次需要廣泛，而且實現(xiàn)的難度增大，激勵 力量增強。3不足:A需要層次理論是以唯心的人 本主義理論為基礎的，它認為人的需要是 本能活動、生而具有，無視了后天環(huán)境對 人的需要具有重要影響的觀點是不正確 的。B需要層次理論為需要層次機械地由 低向高上升運動，無視了人的主觀能動性 的發(fā)揮，難以解釋越級上升或由高到低下 降的現(xiàn)象，影響

41、實證研究的結果。2赫茲伯格的雙因素理論：1激勵因素：滿意的工作上的 成就感；工作中得到認可和贊賞；工作本 身的挑戰(zhàn)性和興趣；工作職務上的責任 感；工作的發(fā)展前途；個人成長發(fā)展的時 機。保健因素：不滿的公司的政策和 制度；技術監(jiān)督；與上級、同級、下級之 間的人事關系；工資；職務保障；個人的 生活；工作條件；職位地位。1-10第十五章運用激勵理論、建立激勵機制一、激勵過程模式與建立激勵機制1激勵過程模式：需要引起動機，動 機支配行為，行為的方式則是尋求目標以 滿足需要。2激勵機制:是為到達激勵職工而采 取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準 則、道德標準、文化理念以及相應的組織 機構、激勵措施的總和

42、。2我國企業(yè)建立和健全激勵機制， 應遵循的原則:A激勵人們樹立崇高的理想，堅定的 信念，高昂的士氣B給人們尊重、支持和 信任，給每個人以主人翁的地位 C激勵領 導人和管理者充分發(fā)揮自己的聰明才智， 創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，作更大的奉獻D在平等 競爭、公正公平的原則下，實行責權利相 結合，勞動報酬與勞動成果相聯(lián)系，做到 干部能上能下，職工能去能留，工資獎金 有高有低二、激勵機制與激勵理論1美國的激勵機制：職業(yè)生活質量1職業(yè)生活質量：職工喜歡他們所 在的組織，而組織也具有能夠滿足自我成 就需要的工作方式。就是在工作中職工所 產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺職業(yè)生活質量是以內容型激勵理論 為基礎的，基本上反映了馬

43、斯洛需要層次 理論的五方面第十六章組織結構一、組織結構概念1組織結構:是在組織理論的指導下， 經(jīng)過組織設計，由組織要素相互聯(lián)結而成 的相對而定的結構模式1組織內部結構: 縱向層次結構、 橫向部門結構、整體組織體制組織體制:組織結構中各層次、 各部門之間組織管理關系制度化的表現(xiàn) 形式。通常有職能制、集權制、分權制、 委員會制等二、組織結構設計1組織結構設計原則：1目標原則；2集權與分權結合的原則；3責權利相結合原則；4管理幅度和管理層次原則；5穩(wěn)定性與適應性結合原則；6執(zhí)行與監(jiān)督分開原則；7精簡高效原則；8信息的靈活溝通原則2組織結構的形式與特點1傳統(tǒng)組織結構形式：直線制、 職能制、直線職能制A

44、直線制：優(yōu)點是權責明確、命令統(tǒng) 一、決策迅速、反應靈敏和管理機構簡單。 缺點是只注意上下溝通，無視橫向溝通。B職能制：優(yōu)點是有利于發(fā)揮專業(yè)人 員的功能，以彌補行政管理手段的不足。 缺點是容易形成多頭領導，削弱命令統(tǒng) 一。一般組織不宜采用。C直線職能制：優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一 指揮，又是能發(fā)揮專業(yè)人員的作用。缺點是各職能部門自成體系， 易產(chǎn)生矛盾和 不協(xié)調，對組織績效產(chǎn)生不利影響；如果 對職能部門授權過大，易干擾直線指揮； 職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化反應遲 鈍，并增加管理費用。2現(xiàn)代組織結構形式：事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制單、名、簡 A事業(yè)部制:斯隆，集中政策、分散經(jīng)營 的典型，又稱“斯隆模

45、型”或“聯(lián)邦分權 制”。B超事業(yè)部制:“部門執(zhí)行制”， 適用于規(guī)模超大型化的組織 C矩陣制：適 用于創(chuàng)新工作較多的或經(jīng)營環(huán)境復雜多 變的組織。D立體組織制：適用于跨國公 司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。3新型組織結構：團隊結構制、 虛擬結構制、無界限組織 三、組織行為科學化1組織結構合理化：1組織目標設置 的合理性；2管理幅度與管理層次設置 的合理化；3權責體系設置的合理化；4 組織結構的功能優(yōu)化。2組織運行有效化：1領導素質的有 效性；2組織決策的合理性；3激勵措施的有效性；4控制行為 的有效性。3組織心理和諧化：1組織成員的認 同感；2組織成員的協(xié)同性；3組織成 員的參與意識；4人際關系的和諧程度。第十七章組織變革與組織發(fā)展關 系06簡組織發(fā)展:是指任何一個組織隨著客 觀環(huán)境的變化而運用科學知識進行的有 計劃的和全局性的，旨在提高組織效能， 使其健康運轉的組織更新過程。組織變革：通常側重解