2不同組織模式的薪酬設計特點

1、不同組織模式下的薪酬特點薪酬系列課之一不同組織模式薪酬設計的要點直線職能式組織架構(gòu)-薪酬設計要點u 寬帶薪酬制，實現(xiàn)雙通道發(fā)展；u 評估職位差異，體現(xiàn)不同部門，不同崗位的價值貢獻；u 通過公司墻。類獎金設計，打破部門研發(fā)財務特點l 高度的專業(yè)化分工l 實行直線參謀制l 管理權(quán)力高度集中優(yōu)勢l 職能明確l 系統(tǒng)l 強化專業(yè)管理，有助于效率提高l 便于管理劣勢l 橫向協(xié)調(diào)差l 適應性差l 領導負擔重l 不利于經(jīng)營性的培養(yǎng)l 對組織的目標認識有限事業(yè)部制組織架構(gòu)-薪酬設計要點u 把握總部、各事業(yè)部薪酬的均衡性；u 根據(jù)事業(yè)部的設置事業(yè)部獎金機事業(yè)部1事業(yè)部2制；u 總部益。u薪酬掛鉤總部或集團整體收

2、激勵到位。研發(fā)財務財務研發(fā)特點l 按企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務活動組合起來，成立專業(yè)化的經(jīng)營部門；l 縱向 ：集中 、分散經(jīng)營，處理企業(yè) 領導與事業(yè)部的l 橫向 ：以利潤為中心，獨立核算l 企業(yè) 和事業(yè)部內(nèi)部依然是職能制優(yōu)勢l 高度的性，良好適應性l 決策效率高、積極性好，有助于提升整體效率l 利于全面經(jīng)營管理性培養(yǎng)l PK競爭，增強企業(yè)活力劣勢l 資源重復建設l 失去了深度競爭優(yōu)勢l 線間的整合和標準化變得矩陣式組織架構(gòu)-薪酬設計要點研發(fā)財務事業(yè)部1u 明確加薪、調(diào)薪規(guī)則；u 利用項目獎金做調(diào)劑；事業(yè)部2事業(yè)部3特點l 適應于因技術(shù)發(fā)展迅速， 種類較多，具有創(chuàng)新性，管理復雜的企業(yè)；優(yōu)勢l 獲得適應環(huán)境

3、所需的雙重協(xié)作；l 間人力資源實現(xiàn)共享；l 適應于環(huán)境中進行進行復 雜的決策和經(jīng)常性的；劣勢l 人事權(quán)、支配權(quán)較難平衡l 雙重領導，員工需較強的人際技巧網(wǎng)絡型組織架構(gòu)-薪酬設計要點 u 明確的規(guī)則，與績效強關聯(lián)的激勵模式，讓員工真正自動自發(fā)；客戶B李四田七客戶A趙六特點l 點狀，水平（平等）管理模式；優(yōu)勢l 組織人格力（品牌）創(chuàng)造價值；l 固定業(yè)務流程消失，即時形成價值創(chuàng)造流程；l 充分的內(nèi)部價值交換市場；劣勢l 散漫、管控失效l 非正式組織，員工對組織的忠誠度弱張三典型代表組織模式薪酬分析舍大平臺+小前端模式案例（一）：案例（二）：舍小組制模式小組崗位職責：選款師：負責款式的開發(fā)，在合作 （

4、韓國）上選款、顏色、圖案等，完成款式的二次開發(fā)（與企劃部工藝組對接）商品制作（美工）：負責商品拍攝、頁面制作、圖片上傳、對頁面的布局與畫面進 行了相關的設計與修改、 運營等（與視覺中心對接）運營維護專員：制定 庫存數(shù)量， 生產(chǎn)跟單，觀察 數(shù)據(jù)，活動申報，庫存周轉(zhuǎn)，利潤率的把控， 的清倉計劃等（與企劃數(shù)據(jù)組，在沒有訂單管理專員的情況下，也與生產(chǎn)部對接）小組模式：每個品牌為一個事業(yè)部，每個事業(yè)部下分部、企劃部、市場部。每個部下分若干個小組，幾個小組再成為一個大組。小組運營模式小組人數(shù)：3-10人基本崗位設置：選款師、商品制作、運營專員其它崗位：訂單管理專員、文員案例（一）：舍小組制模式公司小組負責

5、本質(zhì)是運營組織最小化，在此基礎上實現(xiàn)“責、權(quán)、利” 的相對統(tǒng)一：“利”：小組獎金=（銷售額-相關費用）*毛利率*提成系數(shù)* 庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)；“權(quán)”：款式、每款幾個碼、如何定價、庫存深度、折扣；“責”：銷售額、毛利、庫存周轉(zhuǎn)率；u 供應鏈u ITu 倉儲uu 設計u 導購頁面制作u 貨品管理案例（二）：上市對賭期激勵組織調(diào)整思路Ø 精簡、高效：Ø 明確集團管控方式：Ø 責、權(quán)、利相統(tǒng)一：Ø 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)：調(diào)研發(fā)現(xiàn)組織的主要問題：一 經(jīng)營管控模式：集團管控模式未真正形成，集團架構(gòu)有待完善；二 組織成本及效率：架構(gòu)冗雜，直接、間接配比失衡；三 組

6、織職責：職責不清、職責履行、部分職能缺失（物料和存貨管控、訂單結(jié)算、標準成本、培養(yǎng)、企業(yè)等職能缺失）；四 員工發(fā)展通道單一。案例（二）：上市對賭期激勵強化集團概念，逐步確定集團管控模式，將集團打造成戰(zhàn)略管理中心、運營中心、牽引動力中心、資源服務中心。功能功能描述功能實現(xiàn)思路戰(zhàn)略管理中心制定和戰(zhàn)略，規(guī)劃集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系, 支持事業(yè)部發(fā)展;1) 制定戰(zhàn)略思路與決策;2) 強化對下屬事業(yè)部的戰(zhàn)略性投資、以及資本項目的統(tǒng)籌安排和管理。運營中心1） 集團對資產(chǎn)進行管理，對資產(chǎn)的存量、增量、配置、進行管理；2） 集團為推進事業(yè)部發(fā)展，對事業(yè)部運行情況，結(jié)構(gòu)性的以及事項進行監(jiān)督、指導、。1） 明確界定集團要

7、對下屬嚴格與管理的范圍，下屬企業(yè)自覺進行匯報和；2） 建立內(nèi)審機構(gòu)，對各事業(yè)部財務狀況進行審計；3） 在時機成熟時，引入全面預算管理體系，以期實現(xiàn)和放權(quán)的最有效平衡；牽引動力中心集團成為事業(yè)部發(fā)展的動力助推器，通過觀念引導、人事激活、利益激活、權(quán)力激活推動事業(yè)部的有序發(fā)展、壯大；1） 制定事業(yè)部經(jīng)營者的激勵考核方案；2） 在保證的情況下，逐步放權(quán)，激發(fā)事業(yè)部的活力。資源服務中心集團通過組織資源共享、服務、協(xié)調(diào)等方面來支持下屬企業(yè)。1） 資源共享：建立共享，建立共享人力資源平臺，如統(tǒng)一培訓、共享系統(tǒng)；2） 進行內(nèi)部資源調(diào)劑.案例（二）：上市對賭期激勵u 設定集團年度、季度目標，并分解至各事業(yè)部標，確保目標達成：季度、年度一季度二季度三季度四季度年度小計集團凈利潤目標事業(yè)部凈利潤目標事業(yè)部凈利潤目標事業(yè)部凈利潤目標XX子公司案例（二）：上市對賭期激勵u 確定配資比例：總監(jiān)級以上按職能工資的30%進行月度配資，公司按2倍進行相應配資，放入公司對賭資金池。u 季度、年度根據(jù)公司效益完成情況確定對賭資金的發(fā)放；案例（二）：上市對賭期激勵u 確定季度、年度獎金分配系數(shù)：系數(shù)季度分配比率年度分配比率集團15%1%事業(yè)部115%1%事業(yè)部215%2.5%事業(yè)部315%2%子公司15%3%案例（二）：上市對賭期激勵獎金核算：u 凈利潤目標達成率90%