組織行為學--領導

1、組織行為學-領導2第一節(jié)第一節(jié) 領導的內涵領導的內涵一、領導的含義一、領導的含義利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程。引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程。領導者必須有部下或追隨者；領導者必須有部下或追隨者；領導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包領導者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所括由組織賦予領導者的職位和權力，也包括領導者個人所具有的影響力；具有的影響力；領導的目的是通過影響部下來到達企業(yè)的目標。領

2、導的目的是通過影響部下來到達企業(yè)的目標。3二、領導者和管理者二、領導者和管理者管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬管理者的職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力根底上。命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力根底上。領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產生或由領導者既可是任命的，也可能是在非正式組織中產生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力根底上，也可能是建立合法的、有報酬的和強制性的權力根底上，也可能是建立在個人影響權和專長權以

3、及模范作用的根底之上。在個人影響權和專長權以及模范作用的根底之上。并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不處并不是所有的領導者都是管理者。一種原因是其可能不處于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并于管理崗位上；另一種原因可能是，一個人能夠影響別人并不說明他也同樣能夠做好方案、組織和控制等管理工作。不說明他也同樣能夠做好方案、組織和控制等管理工作。實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一個好的領導者也不一定是個好的管理者。個好的領導者也不一定是個好的管理者。4三、領導的作用三、領導的作用指揮指揮協調協調鼓勵鼓勵 四、領

4、導權力的來源四、領導權力的來源法定性權力法定性權力獎賞性權力獎賞性權力懲罰權力懲罰權力感召性權力感召性權力專長性權力專長性權力5第二節(jié)領導理論第二節(jié)領導理論發(fā)發(fā) 展展 階階 段段 主主 要要 觀觀 點點 代代 表表 理理 論論 特特 質質 理理 論論 領領 導導 者者 具具 有有 與與 生生 俱俱 來來 的的 生生 理理 上上 、 心心理理 上上 的的 超超 群群 素素 質質 ， 并并 且且 領領 導導 者者 具具 有有共共 同同 的的 素素 質質 和和 特特 征征 。 行行 為為 理理 論論 有有 效效 的的 領領 導導 者者 通通 過過 運運 用用 特特 定定 的的 領領導導 方方 式式

5、來來 使使 其其 下下 屬屬 服服 從從 他他 。 考考 察察領領 導導 者者 好好 壞壞 的的 標標 準準 是是 他他 的的 領領 導導 行行為為 ， 而而 不不 是是 他他 們們 的的 內內 在在 素素 質質 。 四四 分分 圖圖 法法 管管 理理 方方 格格 論論 領領 導導 行行 為為 連連續(xù)續(xù) 統統 一一 體體 理理論論 權權 變變 理理 論論 在在 a 條條 件件 下下 ，x 領領 導導 方方 式式 是是 合合 適適 的的 ，而而 領領 導導 方方 式式 y 則則 適適 合合 于于 條條 件件 b， 領領導導 方方 式式 z 則則 適適 合合 條條 件件 c。 到到 底底 什什 么

6、么是是 條條 件件 a、 b、 c 的的 要要 素素 呢呢 ？ 菲菲 德德 勒勒 權權 變變理理 論論 領領 導導 生生 命命 周周期期 理理 論論 6該理論認為：成功的領導者一定具有一些區(qū)別于無效領導者和永遠不會成為領導者的那些個人品質見下頁表一、特質理論一、特質理論7進取心進取心領導者表現出高努力水平，擁有較高的成就渴領導者表現出高努力水平，擁有較高的成就渴望望領導愿望領導愿望領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們領導者有強烈的愿望去影響和領導別人，他們表現為樂于承擔責任表現為樂于承擔責任誠實與正直誠實與正直領導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在領導者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在

7、他們與下屬之間建立相互信賴的關系他們與下屬之間建立相互信賴的關系自信自信下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者為了下屬覺得領導者從沒缺乏過自信。領導者為了下屬相信他的目標和決策的正確性，表現出高下屬相信他的目標和決策的正確性，表現出高度的自信。度的自信。智慧智慧領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息，并能確立目標、解決問題和作出釋大量信息，并能確立目標、解決問題和作出正確的決策。正確的決策。工作相關知識工作相關知識有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術事項擁有有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出較高的知識水

8、平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。區(qū)別領導者與非領導者的六項特質區(qū)別領導者與非領導者的六項特質8二、二、 行為理論流派行為理論流派由于在特質論的礦山中未能挖掘到金子，研究者開始把目光轉向具體的領導者表現出的行為身上，希望了解有效領導者的行為是否有什么獨特之處。如果特質論成功，那么會提供一個為組織中的正式領導崗位選拔“正確人員的根底；如果行為研究找到了有關領導方面的關鍵決定因素，那么可以通過訓練而使人們成為領導者。91、俄亥俄州立大學的四分圖理論、俄亥俄州立大學的四分圖理論此理論將大多數管理者所具有行為歸納為兩大類：此理論

9、將大多數管理者所具有行為歸納為兩大類：“結構結構和和“關心。關心。結構維度指的是為了到達組織目標，領導者界定和構造自己結構維度指的是為了到達組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。它包括試圖設立工作、工作關系與下屬的角色的傾向程度。它包括試圖設立工作、工作關系和目標的行為。具有高結構特點的領導者會向小組成員分配和目標的行為。具有高結構特點的領導者會向小組成員分配具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調工作的最后期限。后期限。關心維度指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與關心維度指的是一個人具有信任和尊重下屬的看法與情感的這種

10、工作關系的程度。高關心的領導者幫助下情感的這種工作關系的程度。高關心的領導者幫助下屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一屬解決個人問題，他友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康個下屬，并對下屬的生活、健康 、地位和滿意度等問、地位和滿意度等問題十分關心。題十分關心。10低組織（低結構化）高關懷人：關心領導人與下級之間的合作,重視互相信任和相互尊重的氣氛 高組織（高結構化）高關懷人：對工作和人都比較關心。一般說這種領導較好。 低組織（低結構化）低關懷人：對組織對人都不關心,一般說來,這種領導方式效果差 高組織（高結構化）低關懷人：最關心的是工作任務 一般來說，高-高型風

11、格能夠產生積極效果，但同時也發(fā)現了足夠的特例說明這一理論還需參加情境因素。四分圖四分圖112、密執(zhí)安大學的研究、密執(zhí)安大學的研究密執(zhí)安大學的研究群體也將領導行為劃分為兩個維度：密執(zhí)安大學的研究群體也將領導行為劃分為兩個維度：員工導向和生產導向。員工導向的領導者重視人際關系，員工導向和生產導向。員工導向的領導者重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并成認人與人之間的不同。他們總會考慮到下屬的需要，并成認人與人之間的不同。相反，生產導向的領導者更強調工作的技術和任務事項，相反，生產導向的領導者更強調工作的技術和任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為主要關心的是群體任務的完成情

12、況，并把群體成員視為達成目標的手段。達成目標的手段。研究結論：研究結論：員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度成正員工導向的領導者與高群體生產率和高工作滿意度成正相關；相關；生產導向的領導者與低群體生產率和低工作滿意度聯系生產導向的領導者與低群體生產率和低工作滿意度聯系在一起。在一起。123、管理方格論、管理方格論布萊克和莫頓在布萊克和莫頓在“關心人和關心人和“關心生產的根底上提出了關心生產的根底上提出了管理方格論。管理方格論。13管理方格圖管理方格圖低低 對生產的關心對生產的關心 高高高高 對人的關心對人的關心 低低9.91.99.15.51.1141，9鄉(xiāng)村俱樂部管鄉(xiāng)村俱樂部管理理注

13、意人們建立合意關系的需要，導致愉快的組織氣氛9，9協作管理協作管理成就來自獻身精神，利益一致，互相依存，信任和尊敬的關系。5，5中庸之道管理中庸之道管理使必須完成的工作與成員的較高的士氣保持平衡，從而實現組織適當業(yè)績1，1貧乏的管理貧乏的管理為保持組織成員地位而以最少的努力去完成應做的工作9，1權威與服從權威與服從安排工作條件采用使人的因素最小的方法來達到工作效率高 對人的關心 低低 對生產的關心 高15 1.1貧乏的管理：對生產和人都極不關心，效果最差。 5.5中庸之道型管理：通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現的可能。 9.9協作管理：對生產和對人的關心

14、均處于最高水平。它重視目標，力求通過大家參與、介入、承擔義務和解決矛盾來取得高產量、高質量的成果。 9.1權威與服從：對生產關心最大，對人的關心最小。管理者靠行使職權來使人們服從，集中精力取得最大產量。 1.9鄉(xiāng)村俱樂部：對生產最不關心，對人最關心，管理者的首要任務是增進同事和下級對自己的良好感情。16三、權變理論流派三、權變理論流派代代表表人人及及理理論論主主要要觀觀點點領領導導風風格格情情景景評評價價方方式式與與情情景景的的組組合合菲菲德德勒勒隨隨機機制制宜宜的的領領導導理理論論不不存存在在一一種種普普遍遍適適用用于于各各種種情情景景的的領領導導方方式式，但但在在不不同同的的情情況況下下卻

15、卻有有可可能能找找到到一一種種與與特特定定情情景景相相適適應應的的有有效效領領導導方方式式。任任務務導導向向型型；關關系系導導向向型型；領領導導者者與與被被領領導導者者的的關關系系；工工作作任任務務結結構構；職職位位權權力力處處于于有有利利的的情情景景及及最最為為不不利利的的情情況況，任任務務導導向向型型效效果果較較好好；處處于于中中間間狀狀態(tài)態(tài)的的情情景景，關關系系導導向向型型較較好好。科科曼曼、赫赫西西、布布蘭蘭查查德德的的領領導導生生命命周周期期理理論論領領導導者者的的風風格格應應當當適適應應其其下下屬屬的的“熟熟練練”程程度度。命命令令型型；說說服服型型；參參與與型型；授授權權型型。下

16、下屬屬的的成成熟熟程程度度：工工作作的的熟熟練練程程度度和和心心理理的的熟熟練練程程度度隨隨著著下下屬屬由由不不成成熟熟向向逐逐漸漸成成熟熟過過渡渡，領領導導行行為為應應當當按按著著命命令令說說服服參參與與授授權權逐逐步步推推移移171、菲德勒的隨機制宜領導理論、菲德勒的隨機制宜領導理論菲德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于與下屬菲德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導者的風格和情境對領導者的控制和影相互作用的領導者的風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。響程度之間的合理匹配。菲德勒列出了三項權變因素用以確定決定領導者有效菲德勒列出了三項權變因素用以確定決定領

17、導者有效性的情境，它們是領導者性的情境，它們是領導者成員關系、任務結構和職成員關系、任務結構和職位權力：位權力：領導者領導者成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。的程度。任務結構：工作任務的程序化程度即結構化或非結構任務結構：工作任務的程序化程度即結構化或非結構化化職位權力：領導者擁有的權力力量如雇傭、解雇、職位權力：領導者擁有的權力力量如雇傭、解雇、訓誡、晉升和加薪的影響程度。訓誡、晉升和加薪的影響程度。18環(huán)境類型環(huán)境類型 1 2 3 4 5 6 7 8 領導員領導員工關系工關系 好好 差差 任務結構任務結構 高高 低低 高高 低低 職務權力職

18、務權力 強強 弱弱 強強 弱弱 強強 弱弱 強強 弱弱 順利的環(huán)境順利的環(huán)境 中等順利環(huán)境中等順利環(huán)境 不順利的環(huán)境不順利的環(huán)境 好好 差差 部門部門 業(yè)績業(yè)績 任務型領導者任務型領導者 關系型領導者關系型領導者 中等中等 LPCLPC 菲德勒模型菲德勒模型19菲德勒的觀點：個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：1你可以替換領導者以適應情境。2改變情境以適應領導者。202、生命周期領導理論的應用、生命周期領導理論的應用 生命周期領導理論強調了領導行為的情景性與靈活性，特別強調了下屬條件的動態(tài)性，它是最關鍵的情景性因素，因此深受管理工作者的喜愛。 在管理實踐中，一

19、方面要根據一個人的個人成長過程采取不同的領導方式，另一方面也可以通過培訓等措施，使下屬更快的成長起來。顯然，根據下屬的成熟程度來調整領導方式的方法即可用于同一個人在開展過程中的不同階段，也可用于同一時期不同的人。21高關系高關系低任務低任務高任務高任務高關系高關系高高 關系行為關系行為 低低低低 任務行為任務行為 高高高高成熟度成熟度有能力但有能力但不愿意不愿意無能力無能力但愿意但愿意無能力且無能力且不愿意不愿意說服說服參與參與命令命令授權授權低關系低關系低任務低任務高任務高任務低關系低關系中中低低領導生命周期理論領導生命周期理論有能力有能力并愿意并愿意22領導風格領導風格命令型命令型 領導方

20、式是多指揮，少支持(下屬自己的意見) 領導者告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務。 決策由領導者自己決定 交流是單向(自上而下)的 監(jiān)督 規(guī)那么和紀律約束 23命令型領導如何做？命令型領導如何做？ 協助下屬發(fā)現問題 設定下屬的角色，提供明確的職責和目標 明確指導下屬并產生行動方案 多數情況下單項溝通來解決問題和控制決策 明確告知所期望的工作標準，及時跟蹤反響 24領導風格領導風格教練型說服型教練型說服型 領導行為方式是命令與支持并重 領導者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法 決策的控制權仍掌握在領導者手中 對員工好的行為給予贊賞 提供工作表現好壞的反響25教練型領

21、導如何做？教練型領導如何做？ 確認下屬的問題 設定下屬的目標 說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發(fā)創(chuàng)意 支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠和進步 由領導者做最后決策，繼續(xù)指導任務的完成26領導風格領導風格支持型參與型支持型參與型 領導方式是多支持，少指導 決策時請下屬參與進來，創(chuàng)造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定 經常舉行團隊會議 幫助下屬制定個人的職業(yè)開展方案 認可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件27支持型領導如何做？支持型領導如何做？ 讓下屬參與確認問題與設定目標 多問少說，傾聽和鼓勵下屬主動解決問題和完成任務，并承諾與下屬共擔責任 必要時領導須提供資源、意見和保證

22、 領導與下屬共同參與決策的制定，分享決策權28領導風格領導風格授權式授權式 領導方式是少支持，少指導 決策過程委托下屬去完成 明確告知下屬希望他們自己發(fā)現并糾正工作中的錯誤 允許下屬承擔風險和進行變革 29授權型領導如何做？授權型領導如何做？ 與下屬共同界定問題，共定目標 讓下屬自行開展行動方案，自己決策 鼓勵下屬接受高難度挑戰(zhàn) 就下屬的奉獻予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的時機 定期地檢查和跟蹤績效303、 路徑路徑-目標理論目標理論該理論認為，領導者的工作是幫助下屬到達他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致?！奥窂侥繕说母拍顏碜杂谶@種信念，即有效領導

23、者通過明確指明實現工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使下屬的這一旅行更為容易。理論淵源：期望理論期望理論認為，個人的努力程度或獲得的滿意程度取決于：個人對其行為所帶來的結果的預期以及這種預期結果的效用。31根本觀點究竟采取哪種領導方式取決于權變因素和領導方式的匹配。找出員工想從他們的職業(yè)和組織中得到什么結果；用員工期待的結果，獎勵那些做出優(yōu)異的業(yè)績和實現目標的員工；向下屬明確實現目標的路徑，排除阻礙優(yōu)異業(yè)績的任何障礙，對下屬的能力表示有信心。 領導方式：領導者可以用于鼓勵下屬的四類行為：指導型領導方式：設定目標、布置工作、使下屬知道如何完成任務和采取具體的措施提高業(yè)績。

24、支持型領導方式：對下屬表示關心、關心他們的利益。32參與型領導方式：給下屬發(fā)言權和決策權。成就導向型領導方式：設定挑戰(zhàn)性目標鼓勵下屬實現。33環(huán)境的權變因素環(huán)境的權變因素任務結構任務結構正式權力系統正式權力系統工作群體工作群體領導者行為領導者行為指導型指導型支持型支持型參與型參與型成就導向型成就導向型結果結果績效績效滿意滿意下屬權變因素下屬權變因素控制點控制點經驗經驗知覺能力知覺能力路徑路徑目標理論目標理論34研究結論：與具有高度結構化和安排完好的任務相比，當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度。當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。對于能力強或經驗豐富

25、的下屬，指導型的領導可能被視為累贅多余。組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導型行為。當工作群體內部存在劇烈的沖突時，指導型領導會帶來更高的員工滿意度。35內控型下屬即相信自己可以掌握命運對參與型領導更為滿意。外控型下屬對指導型領導更為滿意。當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高低屬的期待水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。361、領導的歸因理論、領導的歸因理論歸因理論主要用于搞清原因結果之間的關系。當一件事情發(fā)生時，人們總愿意將它們歸因于某種原因。領導的歸因理論指的是，領導主要是人們對其他個體進行的歸因。運用歸因理論的框架，研究者發(fā)現，人們傾向于把領導者描述為具有這樣一些特質，如智慧、隨和的個性、很強的語言表達能力、進取心、理解力和勤奮。四、領導的最新觀點四、領導的最新觀點372、領袖魅力的領導理論、領袖魅力的領導理論歸因理論的擴展。它指的是當下屬觀察到某些行為時，會把它們歸因于偉人式的或杰出的領導能