系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析

1、第4章 項目管理一般知識4.1 項目經(jīng)理的選擇閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】D公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是D公司的一名高級項目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項目，需要3個項目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項目逐年增多，現(xiàn)有的項目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項目的軟件開發(fā)子項目。在項目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶

2、領(lǐng)幾名項目團(tuán)隊成員刻苦工作，項目進(jìn)展順利。 隨著項目的進(jìn)一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團(tuán)隊管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進(jìn)度、成本時往言過其實，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。 【問題1】（5分） 請分析項目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（100字以內(nèi)）。 【問題2】（5分） 你認(rèn)為高級項目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（200字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分） 請說明李某作為項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項目經(jīng)理要

3、具備哪些知識與技能？（200字以內(nèi)）答題要點：問題1 答：（1）李某缺乏擔(dān)任項目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗 （2）公司對項目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視，對項目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范； （3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好； （4）公司對項目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督； （5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法； （6）缺乏有效的項目績效管理機制；問題2 答：（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實現(xiàn)向項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變； （2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，予以指導(dǎo)； （3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項目管理方面； （4）從整體項目層面對各子項目進(jìn)行協(xié)調(diào)和計劃，對子項目提出

4、具體工作要求； （5）加強對子項目的日常監(jiān)督，要項目經(jīng)理以身作則； （6）針對子項目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施；問題3 答：參加書上147148頁內(nèi)容4.2 項目的組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項目機會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實施的項目經(jīng)理。由于以往項目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、

5、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。 時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗、鋼鐵公司A的實際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首

6、先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項目實施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施， 組織制訂了一個切實可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實施部負(fù)責(zé)項目的實施。 【問題1】（7分） 在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃滿 足客戶的要求？【問題2】（5分）實施項目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項目的 組織方式？如何改進(jìn)其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？【問題3】（3

7、分） 在項目實施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？答題要點：【問題 1】1） 溝通，強調(diào)該項目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項目優(yōu)先級。使用開會方式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。2） 從現(xiàn)有資源和實際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。3） 增加資源，引入經(jīng)驗豐富的員工4） 并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。5） 趕工，項目員工通過加班來加快項目進(jìn)度6） 盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)7） 優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控【問題 2】（1） 系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（2） 系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

8、（3） 最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負(fù)責(zé)項目實施的項目經(jīng)理正式參與售前工作。（4） 另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規(guī)范和要求包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。（5） 委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)夭少徔山档统杀?。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段?！締栴} 3】（1） 與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項目機會。（2） 參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進(jìn)展和問題。（3） 參與可能發(fā)生的變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)

9、或者協(xié)助收款。4.3 項目組織結(jié)構(gòu)閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.1.7 答題要點： 1、強矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。2、 在強矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征： - 能夠以項目為導(dǎo)向 - 有了客戶問題處理中心 - 協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍承擔(dān) - 能夠明確責(zé)任 - 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享 - 專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持 -

10、各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸”2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系： - 資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核； - 在項目實施期間人員、資源由項目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經(jīng)理在項目實施期間的權(quán)力和責(zé)任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流程一般由項目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項目管理部門、相關(guān)職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如： 嚴(yán)格加強項目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項目經(jīng)理的必要性 項目所需資源，由項目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)

11、委派人員； 項目實施期間的考核由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項目結(jié)束后，人員回到職能部門，考核 內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核 項目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項目過程中項目目標(biāo)和資源提供的決策問題； 2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接 2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能及時發(fā)現(xiàn)項目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項目進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4 項目

12、生命周期模型（2009上）閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項系統(tǒng)集成項目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項目經(jīng)理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：項目進(jìn)行到實施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項目計劃估計不準(zhǔn)，實施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。   【問題1】（6分）    根據(jù)項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。 &#

13、160; 【問題2】（6 分）    （1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點。    （2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。   【問題3】（3分）    針對本案例，請簡要說明項目進(jìn)入實施階段時，項目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項目文檔工作？答題要點：【問題 1】1、 軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項目經(jīng)理，獨立管理一個項目，缺乏項目整體管理經(jīng)驗和技能；2、 小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；3

14、、 在系統(tǒng)論證階段制定項目整體計劃時，對進(jìn)度計劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應(yīng)急時間等。4、 對項目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；5、 在項目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項目實施范圍；6、 小趙沒有對項目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項目范圍界定不清7、 實施階段，沒有對項目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范圍蔓延系統(tǒng)定義不夠充分；過于關(guān)注各階段內(nèi)的具體工作，忽視了項目的整體監(jiān)控和協(xié)調(diào)；過于關(guān)注技術(shù)工作，而忽視了管理活動；項目技術(shù)工作的生命周期未按時間順序與管理工作的生命周期統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來；【問題 2】 見書上162頁1、 瀑布模式的優(yōu)點是：

15、2、 瀑布模型的缺點是：3、 為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【問題 3】 小趙在項目實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：(1) 項目管理過程文檔項目進(jìn)度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估報告等等。(2) 項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計說明書，詳細(xì)設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測試用例，測試報告等等。第5章 立項管理5.1 項目可行性分析閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】去年底某公司大型企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員

16、工手機通話量的 80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到1000米。如果能引入一項新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費，這對集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費用，對集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財務(wù)處將這個分析報告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任李某，責(zé)成他拿出一個方案來實現(xiàn)財務(wù)處的建議。 李某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商 A 公司，反映了集團(tuán)的需求。A 公司管理層開會研究后命令項目經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng)IEEE802.11n改進(jìn)的新技術(shù)“無線通”手機通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機。這

17、種手機能自動識別“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因為是構(gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用無線路由器和這種廉價手機之外，內(nèi)部通話不用繳費。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準(zhǔn)備放號并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M。但等到“無線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時章某騎虎難下，欲罷不能?！締栴}1】造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實施“無線通”時可能遇到的風(fēng)險有哪些？【問題2】針對本案例，章某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請問可行性

18、分析的基本內(nèi)容有哪些？【問題3】請用200字以內(nèi)文字簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。參考要點：【問題1】可能的原因如下：（1）沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析，沒有進(jìn)行多個方案的比較；（2）調(diào)研不充分，沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用的案例；（3）沒有調(diào)研國家政策是否允許；可能遇到的風(fēng)險：a)項目缺乏對無線通技術(shù)的可用性、可靠性的評估造成的技術(shù)風(fēng)險。b)章某對當(dāng)?shù)卣ㄐ胚\營的相關(guān)法律、法規(guī)缺乏了解造成的法律風(fēng)險c)項目缺乏產(chǎn)品運行環(huán)境適應(yīng)性、支持性的確認(rèn)產(chǎn)生的運行風(fēng)險。d)項目如果不具備使用的條件，造成前期投資失利的經(jīng)濟(jì)性風(fēng)險【問題2】（1）可行性分析的基本內(nèi)容包括對項目所涉及的領(lǐng)域、投資的額度、投

19、資的效益、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會效益等方面的內(nèi)容（2）技術(shù)性可行性無線通手機系統(tǒng)的技術(shù)可行性 （3）經(jīng)濟(jì)可行性（4）法律可行性國家法律法規(guī)對無線點頻率的管理限制（5）運行環(huán)境可行性-【問題3】1、章某應(yīng)積極與A公司項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，停止放號，系統(tǒng)的運行只局限在本公司辦公場所，了解項目目前存在的問題，并找出解決的方案。2、安排公司的高層、A公司、山寨機廠家、項目組相關(guān)人員就項目后續(xù)的產(chǎn)品運營達(dá)成一致方案，并妥善解決前期出現(xiàn)的技術(shù)問題。3、保留項目技術(shù)維護(hù)完善的變更文檔，確保可追溯性4、加強對當(dāng)?shù)卣畧?zhí)行的法律、法規(guī)的學(xué)習(xí)，摒棄不符合法律法規(guī)的運營方式，妥善解決糾紛。第6

20、章 項目整體管理6.1 項目整體（綜合）管理閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。 林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。 隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項目管理流程，林

21、某把項目移交到了實施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項目的執(zhí)行與驗收。 實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的實施和驗收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。 而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)

22、生。【問題1】（5分） 針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（150字以內(nèi)）?！締栴}2】（5分） 針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內(nèi)）?！締栴}3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。答題要點：【問題 1】1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機制，或雖有評審機制但為有效執(zhí)行4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好【問題 2】1、改進(jìn)項目的組織

23、形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序2、做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機制4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強溝通5、加強對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)【問題 3】1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工作規(guī)范2、加強對項目工作記錄的管理3、加強項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度4、加強項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率6.2 項目整體（2009上）閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)

24、和實施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行的一個項目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。 某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執(zhí)行較為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時調(diào)整。 經(jīng)過項目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗收，至今項目也未能結(jié)項。 【問題 1】（6分） 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。 【問題 2】（5分） 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗收，可采取哪些措施。 【問題 3】（4分）為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請

25、簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。答題要點：【問題 1】1、 簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度，在合同中沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；2、 項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。3、 針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、 針對項目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。5、 對應(yīng)項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理

26、制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施；6、 沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難。【問題 2】1、 請求公司管理層出面與甲方協(xié)調(diào)；2、 重新確認(rèn)需求并獲得甲乙雙方的認(rèn)可；3、 加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一致意見；4、 針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協(xié)議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。5、 在項目組內(nèi)部，加強項目管理工作力度，制定驗

27、收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)?！締栴} 3】1、 公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；2、 公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；3、 在公司內(nèi)部加強項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。4、 在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目

28、風(fēng)險。5、 需求調(diào)查和需求變更要有清楚的文檔和會議紀(jì)要；做好有效的變更控制6、 引入監(jiān)理機制；及時與甲方溝通，必要時請求公司管理層的支援；階段驗收前，文檔要齊全，階段目標(biāo)要保證實現(xiàn)，后期目標(biāo)調(diào)整要有承諾；6.3 項目整體（2010上）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷,并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項目建設(shè)內(nèi)容、項目金額、付款方式和交工時間。 在實施過程中，建設(shè)方提出一些新需求，對原有需求也做了一定的更改。承建方項目組經(jīng)評估認(rèn)為新需求可能會導(dǎo)致工期延

29、遲和項目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時，建設(shè)方對此非常不滿意，認(rèn)為承建方?jīng)]有認(rèn)真履行合同。 在初步驗收時，建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗收清單上簽字，最終導(dǎo)致項目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。 【問題 1】（7 分）將以下空白處填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 （1）在該項目實施過程中_、_與_工作沒有做好。 溝通管理 配置管理 質(zhì)量管理 范圍管理 績效管理 風(fēng)險管理 （2）從 合 同 管 理 角 度 分 析 可 能 導(dǎo) 致 不 能

30、 驗 收 的 原 因 是 ： 合 同 中缺少_、_、_的相關(guān)內(nèi)容。 （3）對于建設(shè)方提出的新需求，項目組應(yīng)_，以便雙方更好地履行合同。 【問題 2】（4 分）將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 從合同變更管理的角度來看，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下： （1）合同變更的處理原則是_。 （2）變更合同價款應(yīng)按下列方法進(jìn)行： 首先確定_，然后確定變更合同價款。 若合同中已有適用于項目變更的價格，則按合同已有的價格變更合同價款。 若合同中只有類似于項目的變更價格，則可以參照類似價格變更合同價款。 若合同中沒有適用或類似項目變更的價格，則由_提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)_確認(rèn)后執(zhí)行。 【

31、問題 3】（4 分） 為了使項目通過驗收，請簡要敘述作為承建方的項目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。答題要點：【問題1】 （1）1-4-6 （2）項目范圍（或需求）、驗收標(biāo)準(zhǔn)（或驗收步驟、驗收方法）、違約責(zé)任及判定 （3）與建設(shè)方正式協(xié)商（溝通）后，就項目的后續(xù)實施計劃達(dá)成一致【問題2】 （1）公平合理（2）合同變更內(nèi)容清單；承包人和監(jiān)理工程師【問題3】 （1）對雙方的需求做一次全面的溝通和說明，達(dá)成一致，并記錄下來；請建設(shè)方簽字確認(rèn)； （2）就完成的工作與建設(shè)方溝通確認(rèn)，并請建設(shè)方簽字； （3）就待完成的工作列出清單，以便完成時請建設(shè)方確認(rèn)； （4）就合同中的驗收標(biāo)準(zhǔn)、步驟和方法與建設(shè)方協(xié)商一致； （5

32、）必要時可簽署一份售后服務(wù)承諾書，將此項目周期內(nèi)無法完成的任務(wù)做一個備忘錄，承諾在后續(xù)的服務(wù)期內(nèi)完成，先保證項目能按時驗收。 （6）對于建設(shè)方提出的新需求，可與建設(shè)方協(xié)商進(jìn)行合同變更，或簽訂補充合同。6.4 項目整體（2010上）閱讀下面說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。 【說明】 老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項目經(jīng)理，在項目建設(shè)初期帶領(lǐng)項目團(tuán)隊確定了項目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項目，于是他要求： （1）本項目各小組組長分別制定組成項目管理計劃的子計劃； （2）本項目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊成員在整個項目建設(shè)過程中子計劃的執(zhí)行情況； （3）項目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且

33、原則上不允許修改。 在執(zhí)行了三個月以后，項目經(jīng)常出現(xiàn)各子項目間無法順利銜接，需要大量工時進(jìn)行返工等問題，目前項目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計劃?！締栴} 1】（4 分） 請簡要分析造成項目目前狀況的原因。 【問題 2】（6 分） 請簡要敘述項目整體管理計劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容。 【問題 3】（5 分） 為了完成該項目，請從整體管理的角度，說明老陸和公司可采取哪些補救措施。答題要點：【問題1】1、 項目缺少整體計劃，只完成了子計劃；2、 項目缺少整體的報告和監(jiān)控機制，各項目小組各自為政。3、 項目缺少整體變更控制流程和機制?！締栴}2】見書上【問題3】1、 建立整體管理機制。應(yīng)分配更多的精力來進(jìn)行項目管理，

34、或由其他合適的人員來承擔(dān)整體管理工作。2、 理清各子項目組目前的工作狀態(tài)，例如工作進(jìn)度、成本、資源配置等等。3、 重新定義項目的整體管理計劃，并與各子項目計劃建立明確關(guān)聯(lián)；4、 按照計劃要求，重新進(jìn)行資源平衡；5、 建立或加強項目的溝通，報告和監(jiān)控機制；6、 加強項目的整體變更控制。第7章 項目范圍管理7.1 范圍定義 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.2.1M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外

35、網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議

36、，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%?！締栴}1】（5分）請不超過150字，對張工的行為進(jìn)行點評?【問題2】（5分）請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字【問題3】（5分）請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字答題要點：【問題1】請對張工的行為進(jìn)行點評？ 工作的優(yōu)點：1、認(rèn)識到電子政

37、務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項目的獨特性的特征； 2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的技術(shù)人員； 3、滿足了用戶保密性的要求；工作的缺點：1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。 3、設(shè)計方案沒有進(jìn)行驗證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價； 4、團(tuán)隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感； 【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。1、 沒有建立規(guī)范的項目范圍管理流程和制度。2、 范圍定義和需求分析時，

38、工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求3、 需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼【問題 3】 答題的思路和提綱，請將下列答題點細(xì)化1、 針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃；2、 做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）3、 做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）4、 重視范圍確認(rèn)（方法）5、 嚴(yán)格范圍變更（變更流程）6、 建立完善的項目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程<><><><><><><><><><><><><>

39、<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><7.2 需求評審 系統(tǒng)集成項目管理工程師教程 第23章-案例分析 23.1.5答：<軟件需求的定義>1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)過程中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是所

40、有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。<上述案例的問題小結(jié)>2 以上的現(xiàn)象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是： 需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚； 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低； 需求評審的節(jié)奏無法控制； 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；<上述案例的原因分析>3 問題所在：l 評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。l 產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。l 目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。l 缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容

41、。l 沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。l 沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。l 參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混戰(zhàn)。<針對以上問題，提出一些建議> 4 那么究竟如何做好需求評審呢？ 建議一：分層次評審 我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：Ø 目標(biāo)性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；Ø 功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；Ø 操作性需求：定義了完成每個任務(wù)的具體的人機交互；目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員所關(guān)注的，操作性需求是

42、企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性需求，可能會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費或者就會出現(xiàn)案例三的情形。 建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)聊天等多種形式對需求進(jìn)行評審。2種形式各有利弊，但

43、往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發(fā)現(xiàn)問題。因此在評審時，應(yīng)該更靈活地利用這2種方式。 建議三：分階段評審應(yīng)該在需求形成的過程中進(jìn)行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進(jìn)行評審。分階段評審可以將原本需要進(jìn)行的大規(guī)模評審拆分成各個小規(guī)模的評審，降低了需求返工的風(fēng)險，提高了評審的質(zhì)量。比如可以在形成目標(biāo)性需求后進(jìn)行一次評審，在形成系統(tǒng)的初次概要需求后進(jìn)行一次評審，當(dāng)對概要需求細(xì)分成幾個部分，對每個部分進(jìn)行各個評審，最終再對整體的需求進(jìn)行評審。 建議四：精心挑選評審員需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人

44、員、設(shè)計人員、測試人員、質(zhì)量保證人員、實施人員、項目經(jīng)理以及第三方的領(lǐng)域?qū)＜业鹊取Ｔ谶@些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是和系統(tǒng)的目標(biāo)有關(guān)系的，有些是關(guān)系不大的，不同的觀點可能形成互補的關(guān)系。為了保證評審的質(zhì)量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進(jìn)來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統(tǒng)相關(guān)的，對系統(tǒng)有足夠了解的人員參與進(jìn)來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統(tǒng)的范圍。 建議五：對評審員進(jìn)行培訓(xùn)在很多情況下，評審員是領(lǐng)域?qū)＜叶皇沁M(jìn)行評審活動的專家，他們沒有掌握進(jìn)行評審的方法

45、、技巧、過程等，因此需要對評審員進(jìn)行，同樣對于主持評審的管理者也需要進(jìn)行培訓(xùn)，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標(biāo)來進(jìn)行，能夠控制評審活動的節(jié)奏，提高評審效率，避免發(fā)生案例一和案例二中出現(xiàn)的現(xiàn)象。對評審員的培訓(xùn)也可以區(qū)分為簡單培訓(xùn)與詳細(xì)培訓(xùn)2種。簡單培訓(xùn)可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細(xì)培訓(xùn)則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進(jìn)行正式的培訓(xùn)，需要花費較長的時間，是一個獨立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓(xùn)。 建議六：充分利用需求評審檢查單需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內(nèi)容的

46、檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負(fù)責(zé)，主要是針對需求文擋的格式是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來提出的，需求內(nèi)容的檢查是由評審員負(fù)責(zé)的，主要是檢查需求內(nèi)容是否達(dá)到了系統(tǒng)目標(biāo)、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。檢查單可以幫助評審員系統(tǒng)全面地發(fā)現(xiàn)需求中的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐富和優(yōu)化的。 建議七：建立標(biāo)準(zhǔn)的評審流程對正規(guī)的需求評審會需要建立正規(guī)的需求評審流程，按照流程中定義的活動進(jìn)行規(guī)范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規(guī)定評審的進(jìn)入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責(zé)分配，評審的具體步驟，評審?fù)ㄟ^的條件等等。通過評審流程執(zhí)行可能會避免出現(xiàn)案例五之類的問題。 建議

47、八：做好評審后的跟蹤工作在需求評審后，需要根據(jù)評審人員提出的問題進(jìn)行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據(jù)。當(dāng)確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進(jìn)入需求變更的管理流程，并確保變更的執(zhí)行，在變更完成后，要進(jìn)行復(fù)審。切忌評審?fù)戤吅?，沒有對問題進(jìn)行跟蹤，而無法保證評審結(jié)果的落實，使前期的評審努力付之東流。 建議九：充分準(zhǔn)備評審評審質(zhì)量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準(zhǔn)備活動。 常出現(xiàn)的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發(fā)給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執(zhí)行需求評審的進(jìn)入條件，在

48、評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進(jìn)行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導(dǎo)致評審的效率很低，質(zhì)量很差。對評審的準(zhǔn)備工作，也應(yīng)當(dāng)定義一個檢查單，在評審之前對照檢查單落實每項準(zhǔn)備工作。7.3 工作分解結(jié)構(gòu)（2010下）閱讀下列說明，回答問題1至問題3.將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】 某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等。此項目是該公司獨立承擔(dān)的一個小型項目，項目經(jīng)理小張兼任項目技術(shù)負(fù)責(zé)人。項目進(jìn)行到設(shè)計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張

49、從該項目組調(diào)離，由小李接任該項目的項目經(jīng)理兼技術(shù)負(fù)責(zé)人。小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進(jìn)行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案，修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實現(xiàn)的方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了WBS的層次。小李提出的設(shè)計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認(rèn)可，通過了評審?！締栴}1】（5分） 結(jié)合本案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“”,錯誤的選項填寫“×”)（1）項目范圍控制需要按照項目整體

50、變更控制過程來處理。（）（2）項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。（）（3）小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。（）（4）小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（）（5）通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準(zhǔn)。（）【問題2】 (4分）請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中WBS的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中WBS的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合?！締栴}3】（6分）結(jié)合項目現(xiàn)狀，請簡述在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。7.4 范圍管理（2009下） 閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題

51、3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】 C公司是一家從事電子商務(wù)的外國公司，為了在中國開展業(yè)務(wù)，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統(tǒng)集成商，試圖在中國建設(shè)一套業(yè)務(wù)系統(tǒng)。S主管精通軟件開發(fā)，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少。W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統(tǒng)集成的H公司。H公司指派楊工為該業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)項目經(jīng)理，與C公司進(jìn)行交流。經(jīng)過需求調(diào)研，楊工認(rèn)為，C公司想要建設(shè)一個視頻聊天網(wǎng)站，并據(jù)此完成了系統(tǒng)方案。在W的翻譯下，S審閱并認(rèn)可了H公司的系統(tǒng)方案。經(jīng)過進(jìn)一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統(tǒng)方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)。合同簽訂后，楊工迅速組織人力投

52、入系統(tǒng)開發(fā)。由于楊工系統(tǒng)集成經(jīng)驗豐富，開發(fā)過程進(jìn)展順利，對項目如期完工很有把握。系統(tǒng)開發(fā)期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進(jìn)行接觸。就在系統(tǒng)開發(fā)行將結(jié)束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發(fā)進(jìn)度。當(dāng)看到楊工演示的即將完工的業(yè)務(wù)系統(tǒng)時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統(tǒng)的一個基本功能，系統(tǒng)的核心功能則是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)活動，要求H公司完善系統(tǒng)功能并如期交付。楊工拿出系統(tǒng)方案作為證據(jù)，據(jù)理力爭。W翻譯承認(rèn)此前他的工作有誤，導(dǎo)致雙方對項目范圍的認(rèn)識產(chǎn)生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統(tǒng)功能進(jìn)行擴充完善，并重新修訂了系統(tǒng)方案。但

53、是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發(fā)現(xiàn)，不斷修訂的系統(tǒng)方案已經(jīng)嚴(yán)重偏離了原始方案，系統(tǒng)如期交付已經(jīng)是不可能的任務(wù)了。【問題1】（6分）請結(jié)合案例簡要說明，詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含哪些內(nèi)容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現(xiàn)了重大偏差?！締栴}2】（6分）請指出S主管的要求是否恰當(dāng)？為什么？并請結(jié)合本案例簡要分析導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因?！締栴}3】（3分） 作為項目管理者，楊工此時應(yīng)關(guān)注的范圍變更控制的要點有哪些？答題要點：【問題1】詳細(xì)的項目范圍說明書應(yīng)包含如下內(nèi)容：1、項目的目標(biāo)；2、產(chǎn)品（或服務(wù)）的范圍描述；3、項目的可交付物；4、項目邊界；5、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)；6、

54、項目的約束條件；7、項目的假定。C和H在如下幾個方面出現(xiàn)了嚴(yán)重偏差：1、項目的目標(biāo)：H以為是實現(xiàn)視頻聊天網(wǎng)站，而C期望是通過視頻聊天實現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)；2、產(chǎn)品范圍的理解：視頻聊天功能到底是項目目標(biāo)的全部還是一部分；3、項目的可交付物：同上；4、驗收標(biāo)準(zhǔn)：H把未經(jīng)確認(rèn)的存在嚴(yán)重偏差的“系統(tǒng)方案”作為驗收標(biāo)準(zhǔn)?！締栴}2】S主管的要求是不恰當(dāng)?shù)?，因為雙方已經(jīng)簽訂合同，H公司按照合同進(jìn)行開發(fā)，并無不妥。導(dǎo)致C公司多次提出范圍變更的可能原因：1、 甲方對項目、項目產(chǎn)品或服務(wù)的要求發(fā)生變化；2、 乙方?jīng)]有正確理解甲方的需求；W翻譯對計算機相關(guān)技術(shù)知之甚少，未能準(zhǔn)確轉(zhuǎn)達(dá)S主管的需求；3、 項目范圍計劃

55、的編制不周密細(xì)致，有一定的錯誤和遺漏；4、 雙方溝通存在問題；5、 市場上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、新手段或新方案6、 項目外部環(huán)境發(fā)生了變化【問題3】1、確定范圍變更是否已經(jīng)產(chǎn)生；2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可。重新編制項目范圍說明書，與C公司達(dá)成一致，并讓S主管確認(rèn)簽字；3、建立整體變更控制流程，做好范圍控制，當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進(jìn)行管理。第8章 項目進(jìn)度管理8.1 項目進(jìn)度【說明】某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部、軟件開發(fā)部、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等。 經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統(tǒng)的項目。合同規(guī)定，6月28日之前系統(tǒng)必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發(fā)部，進(jìn)行項