關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的

1、關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理的報(bào)告 企業(yè)的發(fā)展靠什么，靠的是核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，我總結(jié)有三點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)；二是業(yè)務(wù)；三是創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)之所以放在首位，就是為了強(qiáng)調(diào)其重要的基礎(chǔ)地位。沒有好的團(tuán)隊(duì)就沒有強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)是沒有前途可言的。如何打造團(tuán)隊(duì)、建設(shè)團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)，在企業(yè)管理中就顯得尤為重要。現(xiàn)就我個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)管理的認(rèn)識(shí)和大家進(jìn)行分享如下：一、團(tuán)隊(duì)建設(shè) （1） 搭建團(tuán)隊(duì) 1.根據(jù)公司及項(xiàng)目具體情況，制定管理架構(gòu)圖，明確管理是矩陣管理還是直線管理模式，具體采用什么管理模式要看公司的規(guī)模、業(yè)務(wù)類型及業(yè)務(wù)量來確定； 2.團(tuán)隊(duì)按層級(jí)應(yīng)該分為三級(jí)：決策層、管理層、執(zhí)行層。決策層

2、為公司高管，即副總以上人員，該層面人員主要對(duì)公司的戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營決策起重要作用，也有的企業(yè)稱該決策層為“經(jīng)營管理班子”，即公司的大腦；管理層為公司的部門經(jīng)理，部門總監(jiān)、主管、技術(shù)負(fù)責(zé)人等中層負(fù)責(zé)人，該層人員為公司的中流砥柱，對(duì)上負(fù)責(zé)落實(shí)公司經(jīng)營決策，對(duì)下負(fù)責(zé)監(jiān)督管理，即公司的眼睛、嘴巴和耳朵；執(zhí)行層則為普通員工，負(fù)責(zé)落實(shí)部門負(fù)責(zé)人安排的具體工作，該層人員負(fù)責(zé)公司指令的具體執(zhí)行，即公司的手和足； 3.人員的挑選和對(duì)號(hào)入座。將合適的人放在合適的位置是至關(guān)重要的。什么人適合放在哪個(gè)層級(jí)中要看其性格、能力、工作經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任性及對(duì)企業(yè)的認(rèn)可對(duì)等各項(xiàng)因素。選人尤其是高層和中層的選擇要謹(jǐn)慎，要進(jìn)行充分的了解和觀

3、察才可確定。 4.明確各管理層、各部門、各員工的崗位職責(zé)及分工。分工不分家是團(tuán)隊(duì)分工的原則，分工的目的有兩個(gè)：一是專業(yè)人員做專業(yè)的事情，提高公司管理的專業(yè)化水平；二是分工協(xié)作互相監(jiān)督，分工除了各專業(yè)人員用專業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司提高管理、較快效率、降低成本、創(chuàng)造效益使公司利益最大化外，部門間還有相互監(jiān)督、相互制約的功能。比如成本部除了預(yù)算編制和結(jié)算外，還擔(dān)負(fù)有對(duì)變更簽證的審核、對(duì)是否具備付款條件的審查、對(duì)合同的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督； 人常說“用人不疑”，我的觀點(diǎn)是“用人要疑”，因?yàn)閷?duì)員工不疑，則公司就可以不用制度、不用流程去規(guī)范員工的行為，相信員工都是正直的、積極的、正能量的去工作，這顯然是不行的。

4、要疑就是要通過分工來互相監(jiān)督，通過制度約束員工的行為，不給員工留漏洞，不給管理留死角，這樣及保證了公司的利益不受損失，又不給員工以非分之想，這同時(shí)也是對(duì)員工的保護(hù)。（2） 良好的企業(yè)文化企業(yè)文化是公司全體員工的共同價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則，共同的精神追求和行為規(guī)范。企業(yè)文化本身是企業(yè)為提高管理、加快效率、爭(zhēng)取利益最大化的追求和行為規(guī)范，是公司經(jīng)過多年的實(shí)踐和摸索總結(jié)出來的公司的精髓和靈魂。而我國的企業(yè)家文化，則是企業(yè)家文化，也就是老板文化，公司的價(jià)值觀、精神追求和行為標(biāo)準(zhǔn)往往打上老板的個(gè)人的價(jià)值取向的烙印，即老板自己的所謂最有利的選擇。而團(tuán)隊(duì)成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著每個(gè)人的追求，即所謂的

5、其所做的對(duì)自己最有利的選擇，如果團(tuán)隊(duì)成員的選擇與公司企業(yè)的選擇是一致的，這樣企業(yè)的目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，員工也收獲了果實(shí)。相反，團(tuán)隊(duì)成員的選擇與企業(yè)的選擇不同甚至完全相反，這樣企業(yè)的目標(biāo)則不會(huì)實(shí)現(xiàn)或者不能如期保質(zhì)的實(shí)現(xiàn)，員工也會(huì)時(shí)常表現(xiàn)出穩(wěn)定的狀態(tài)。比如：一家企業(yè)文化的價(jià)值追求體系是效率、是結(jié)果，有考核有激勵(lì)，則每一個(gè)員工選擇就是追求效益最大化，更快更好地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；相反如果一家企業(yè)文化的價(jià)值追求體系是平均主義，則每一個(gè)員工的最佳選擇就是追求不勞而獲，減少勞動(dòng)量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的落空。（3） 團(tuán)隊(duì)培訓(xùn) 前面我提到了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力中第

6、三項(xiàng)就是創(chuàng)新，創(chuàng)新分兩部分：一是產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)的創(chuàng)新等；二是員工意識(shí)的創(chuàng)新，公司理念的創(chuàng)新。員工和企業(yè)理念的創(chuàng)新如何做，除了自身的不斷學(xué)習(xí)外，企業(yè)要定期的有目的的組織員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育、參觀、學(xué)習(xí)，讓新鮮的血液、新鮮的空氣不斷地注入企業(yè)，這樣的企業(yè)才會(huì)有創(chuàng)新有發(fā)展。下面我講講培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的內(nèi)容和渠道； 1.培訓(xùn)方式： 企業(yè)培訓(xùn)大體有三種培訓(xùn)方式：一是請(qǐng)進(jìn)來，即請(qǐng)老師、請(qǐng)專家、請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的同行前輩等；二是走出去，即選擇公司的員工到學(xué)校、到培訓(xùn)班、到先進(jìn)地區(qū)國家的同行進(jìn)行學(xué)習(xí)交流；三是自身培訓(xùn)，即公司安排技術(shù)好、經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)全面的員工（包括老板和高管），對(duì)公司各部門進(jìn)行培訓(xùn)，目的是通

7、過跨部門、跨專業(yè)的培訓(xùn)，使各部門間的知識(shí)相互學(xué)習(xí)、工作內(nèi)容相互了解，這樣即提高了各部門的合作又增強(qiáng)了部門間的理解，同時(shí)也給企業(yè)培養(yǎng)了復(fù)合型的人才。 2.培訓(xùn)周期： 企業(yè)每年會(huì)制定培訓(xùn)計(jì)劃。涉及專業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)的周期最好每月進(jìn)行，最長不要超過一個(gè)季度；外出培訓(xùn)和請(qǐng)人培訓(xùn)的，每年至少要進(jìn)行2-3次為宜，也可視公司的業(yè)務(wù)發(fā)展情況而定； 3.培訓(xùn)對(duì)象： 培訓(xùn)對(duì)象包括：新入職員工、特殊工種的技術(shù)骨干、企業(yè)及各部門技術(shù)負(fù)責(zé)人、各部門專業(yè)人員、中高層管理人員等； 4.培訓(xùn)內(nèi)容：公司架構(gòu)、公司流程、管理制度、企業(yè)文化、最新的技術(shù)規(guī)范、管理理念、管理方法、管理技巧、新的經(jīng)營思路等等。 （四）樹立目標(biāo)目標(biāo)也

8、就是團(tuán)隊(duì)的工作方向和要達(dá)成的結(jié)果，只有樹立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，每位員工才能心往一處想、勁往一處使，想盡辦法同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)。建立了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)后，接下來就要進(jìn)行目標(biāo)的分解，將目標(biāo)分階段、分部門、分崗位進(jìn)行分解，也就是“計(jì)劃”編制落實(shí)的過程。讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，只有每個(gè)人每個(gè)部門的指標(biāo)都實(shí)現(xiàn)了，則團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。這就要求團(tuán)隊(duì)中的每一員的業(yè)務(wù)能力、責(zé)任心都要強(qiáng)，否則一環(huán)落后，則將會(huì)影響整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的落空。這也就是大家常說的“木桶理論”。 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不同，員工的動(dòng)力和積極性就不同。比如：一條獵狗追一只兔子，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“兔子小反而跑的快”，獵狗回答說：

9、“你們不知道我們兩個(gè)跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飽餐而跑，而他卻為了性命而跑呀。所以說目標(biāo)的制定非常關(guān)鍵，目標(biāo)制定的過低，員工不用努力就能輕易實(shí)現(xiàn)，這就達(dá)不到企業(yè)的目的；目標(biāo)制定的過“高”過“遠(yuǎn)”，員工感覺無論多努力都不能實(shí)現(xiàn)，則員工就會(huì)認(rèn)為反正完不成“伸頭一刀，縮頭也是一刀”，這樣消極懈怠顯然也達(dá)不到企業(yè)的目的。所以目標(biāo)的制定就要切合實(shí)際，又要具有前瞻性，著眼全局，放眼未來。讓員工感到奔跑才能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。 （五）制定制度和流程 流程和制度是公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的程序性文件，流程是公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展的步驟，也就是沒想事情如何做，每一步怎么走。流程根據(jù)公司的組織架構(gòu)和公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)而制定的，每個(gè)公司的流

10、程大概相似，但都有不同。公司工作程序化、流程化是提供工作效率的重要保障。流程化的企業(yè)員工就會(huì)自覺工作，不用每走一步都問領(lǐng)導(dǎo)，接下來該怎么辦、如何辦、找誰辦。 制度是用來規(guī)范和約束員工行為的指導(dǎo)性文件。制度也是要結(jié)合公司情況、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、行業(yè)特性、公司架構(gòu)等等來編制執(zhí)行的。公司制度要與公司的流程相匹配，與公司的業(yè)務(wù)相吻合，讓員工既能在制度的指導(dǎo)下工作，又能在制度的約束下自律。之前好多企業(yè)都在效仿大的成功企業(yè)的管理模式、管理制度、工作流程，且不予余力地調(diào)整自己企業(yè)的架構(gòu)，力求能夠復(fù)制成功這的管理模式，但殊不知，制度和流程本身就沒有最好、不能全盤復(fù)制，大企業(yè)的制度和流程可以參考、可以借鑒，但決不能全盤

11、復(fù)制。只有最合適自己企業(yè)的制度和流程才是最好的。二、團(tuán)隊(duì)管理（1） 激勵(lì)； 有效激勵(lì)是企業(yè)長久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵(lì)要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”?！袄嫜a(bǔ)償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和認(rèn)可等。 正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵(lì)的一個(gè)前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對(duì)精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們?cè)讷@得自己的效益的時(shí)候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會(huì)為了錢，也會(huì)為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條

12、件下（比如確定的獎(jiǎng)金數(shù)額等），人們會(huì)選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問題的原因采取合理的激勵(lì)措施，根據(jù)對(duì)問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊(duì)文娛活動(dòng)等。（2） 溝通： 溝通是管理的重要方法，溝通也是成本最低效果最好的管理手段之一。溝通體現(xiàn)在工作的每一天、每一件事情、每一個(gè)問題處理上。及時(shí)有效的溝通是作為管理者的基本功，也是評(píng)判管理者是否合格，是否有晉升空間的重要條件。作為企業(yè)的管理者，溝通工作大致分為一下內(nèi)容： 1.對(duì)外的溝通：對(duì)外溝指企業(yè)外的溝通，包括政府各相關(guān)部門、相關(guān)機(jī)構(gòu)、各準(zhǔn)合作單

13、位、同行業(yè)或上下游企業(yè)；溝通內(nèi)容包括業(yè)務(wù)的、感情的、技術(shù)、戰(zhàn)略的、意向的等等。通過與外界各部門、各機(jī)構(gòu)、各企業(yè)的有效溝通可以讓企業(yè)在手續(xù)辦理、業(yè)務(wù)對(duì)接、公司合作等方方面讓對(duì)方理解，讓對(duì)方站在我們的角度和立場(chǎng)上，為我們出主意想辦法，最終達(dá)到我司的經(jīng)營目的。 2.對(duì)內(nèi)的溝通： 與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通； 與平級(jí)各部門間溝通； 與自己下屬的溝通； 與客戶或合作單位的溝通； 對(duì)內(nèi)的溝通包括業(yè)務(wù)溝通、感情溝通、工作銜接問題溝通、問題處理方法和思路溝通等等，通過有效的內(nèi)部溝通，既可以增進(jìn)了解、促進(jìn)互信，實(shí)現(xiàn)部門和員工間相互理解、相互支持的目的，又可以及時(shí)高效的了解事情的進(jìn)展、想法、難度和結(jié)果，實(shí)現(xiàn)管理的可控。（3）

14、 精神；        團(tuán)隊(duì)精神要求團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的行為能夠積聚團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，形成合力，解決問題。團(tuán)隊(duì)精神就是要讓團(tuán)隊(duì)的所有成員把團(tuán)隊(duì)看作是一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)的勝負(fù)得失就是自己的勝負(fù)得失，團(tuán)隊(duì)的榮辱就是個(gè)人的榮辱，絕對(duì)不要個(gè)人主義為上，將個(gè)人利益得失看的重于團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的好壞與個(gè)人沒有關(guān)系或關(guān)系不大。要讓員工明白“拳頭”的力量為何強(qiáng)于“手指”的力量。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突也是不可避免的，如何處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突，是樹立團(tuán)隊(duì)精神的重要工作。沖突是由于團(tuán)隊(duì)成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對(duì)抗導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張的局面。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，作為管理者就要多了解員工的

15、想法和思路，先做好一個(gè)傾聽著，讓后針對(duì)員工的談話思路和立場(chǎng)進(jìn)行分析，該引導(dǎo)得引導(dǎo)該批評(píng)的批評(píng)。要讓員工樹立團(tuán)隊(duì)精神，把團(tuán)隊(duì)作為榮辱得失的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在立場(chǎng)和思路上有問題的，一定要教會(huì)員工換位思考的方法，如果有必要，還可以實(shí)行周期性換崗制度，讓彼此互相理解。如果團(tuán)隊(duì)成員都能把團(tuán)隊(duì)精神視作行為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，那么該成員將是團(tuán)隊(duì)精神的捍衛(wèi)者和實(shí)踐者；相反如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他成員完全站在對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)的立場(chǎng)上與之對(duì)話，那么該成員也必然會(huì)站在同樣的立場(chǎng)上做出選擇，其結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突升級(jí)，如果在沖突升級(jí)過程中沒有任何成員做出重新的以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的選擇，那么團(tuán)隊(duì)精神就會(huì)化為烏有，團(tuán)隊(duì)也會(huì)走向解體。（4） 決

16、策；每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都要做一些決策，決策分兩類：一是個(gè)人決策；二是團(tuán)隊(duì)決策；個(gè)人決策，是團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體做出決定的行為，而團(tuán)隊(duì)決策是團(tuán)隊(duì)成員共同對(duì)問題進(jìn)行分析、探討、爭(zhēng)論和溝通，最終消除分歧達(dá)成共識(shí)的過程。在企業(yè)的管理過程中，個(gè)人決策的比較普遍，個(gè)人決策的有優(yōu)點(diǎn)是決策快、爭(zhēng)議小，但缺點(diǎn)是易走彎路，易判斷失誤，易使員工思想消極。個(gè)人決策常常發(fā)生管理中常說的“三拍”即，拍胸脯、拍腦門、拍屁股。領(lǐng)導(dǎo)面前拍胸脯，下屬?zèng)Q策拍腦門，工作失誤后拍屁股走人。團(tuán)隊(duì)決策則相對(duì)民主，每位員工都有發(fā)言權(quán)，都有建議權(quán)，都可以積極的發(fā)揮其主觀能動(dòng)性進(jìn)行思考，但缺點(diǎn)是成員共同對(duì)問題進(jìn)行分析、探討、爭(zhēng)論和溝通便不容易達(dá)成共識(shí)。每個(gè)人

17、都有自己的觀點(diǎn)，每個(gè)觀點(diǎn)都有反對(duì)的聲音。這樣完全的群體決策時(shí)間會(huì)長，效率會(huì)低，但一旦達(dá)成共識(shí)，則失誤和走彎路的幾率就低。我對(duì)決策的觀點(diǎn)是介于這兩類之間，有管理經(jīng)驗(yàn)的人都知道，完全的民主是不可行的，民主的過程是必須有的，個(gè)員工的想法和意見也是必須要說要提的，利弊得失的分析和爭(zhēng)論也是必須要有的，但凡事有利必有弊、有得必有失，每個(gè)人的觀點(diǎn)單獨(dú)聽可能都沒錯(cuò)，都是站在公司利益角度去思考和分析的，但這些觀點(diǎn)和想法很難殊途同歸達(dá)成一致，也就是說理想的團(tuán)隊(duì)決策成功率不高，這就需要“民主集中制”的決策模式來解決。做為管理者在民主后的集中顯得尤為重要，在聽取各員工的意見和利弊分析后，管理者要對(duì)以上信息進(jìn)行綜合分析

18、，最終找出一個(gè)最適合、最優(yōu)的方案，該方案一定是求大同存小異、取大利舍小弊的，這才是最好的團(tuán)隊(duì)決策。（5） 績效； 績效是團(tuán)隊(duì)工作動(dòng)力的加速劑，是企業(yè)提供效率、增加效益的有力手段，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化和員工利益最大化的交叉點(diǎn)。前面我提到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定要在切實(shí)可行的基礎(chǔ)上有前瞻性，也就是說目標(biāo)要奔跑才能實(shí)現(xiàn)，奔跑的動(dòng)力就是績效考核和績效激勵(lì)。下面我就分開說說績效考核和績效激勵(lì)： 1.績效考核： 績效考核就是在正常工作任務(wù)和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加任務(wù)和提高目標(biāo)，讓本來步行能完成的任務(wù)，通過加壓讓員工奔跑起來，奔跑和步行完成的任務(wù)差就是績效考核的內(nèi)容。也就是考核要有個(gè)基礎(chǔ)參考數(shù)據(jù)，該數(shù)據(jù)是通過實(shí)踐和總結(jié)

19、出來的科學(xué)可行的，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，則績效考核的目的就可能跑偏，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)過高則員工看不到希望；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)過低，則激發(fā)不出員工的積極性，因此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的科學(xué)合理可參考就顯得非常重要。接下來就是考核的內(nèi)容如何定，即考核指標(biāo)的確定，該指標(biāo)就是讓員工感覺只要跑起來就能能實(shí)現(xiàn)，而且是跑的越快收獲越多，這樣每位員工都能主動(dòng)工作，對(duì)企業(yè)和員工都是雙贏的。 績效考核也要分行業(yè)、分工作性質(zhì)靈活確定，有些行業(yè)不容易量化，導(dǎo)致考核起來比較困難，這就要根據(jù)企業(yè)自身情況靈活調(diào)整。 2.績效激勵(lì)： 團(tuán)隊(duì)績效激勵(lì)分物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)。一般物質(zhì)激勵(lì)體現(xiàn)為：獎(jiǎng)金、福利、旅游等，精神激勵(lì)一般體現(xiàn)為：公開表揚(yáng)、晉升、進(jìn)修學(xué)習(xí)等。 績效激勵(lì)一般都是以企業(yè)的績效考核制度的形式向員工公布，考核指標(biāo)要明確，考核標(biāo)準(zhǔn)要透