外資企業(yè)的人力資源管理分析畢業(yè)論文

1、中國石油大學(xué)（華東）現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育畢業(yè)設(shè)計（論文）題目：外資企業(yè)的人力資源管理分析學(xué)習(xí)中心：年級專業(yè)：網(wǎng)絡(luò)11秋 工商管理 學(xué)生： 學(xué) 號：指導(dǎo)教師： 職 稱：導(dǎo)師單位：中國石油大學(xué)（華東）遠(yuǎn)程與繼續(xù)教育學(xué)院論文完成時間： 2013年 07月 20日中國石油大學(xué)（華東）現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育畢業(yè)設(shè)計（論文）任務(wù)書發(fā)給學(xué)員1設(shè)計(論文)題目： 外資企業(yè)的人力資源管理分析 2學(xué)生完成設(shè)計(論文)期限：2013 年 1 月 10 日至2013 年 7 月 30 日 3設(shè)計(論文)課題要求：1）重點對外資企業(yè)的人力資源管理進行研究論述。 2）論文字?jǐn)?shù)不少于6000字。 3）論文要求結(jié)構(gòu)完整，思路清晰，論據(jù)確鑿，論

2、點明確，有說服力。 4）要求進行外資企業(yè)的人力資源管理分析，從各個方面論述。 5）針對論文所重點闡述的容，廣泛查閱相關(guān)材料，為論文的寫作奠定堅實的基礎(chǔ)，提供有力的證據(jù)。 4實驗（上機、調(diào)研）部分要求容：經(jīng)過企業(yè)調(diào)研分析，得出人力資源管理在外資企業(yè)的地位和重要作用，通過對外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在問題分析，最終得到提高提高外資企業(yè)人力資源管理的依據(jù) 。 5文獻(xiàn)查閱要求：通過參考最新的文獻(xiàn)資料對外資企業(yè)的人力資源管理作深入的分析與研究，然后找到存在的問題。 6發(fā) 出 日 期：2013 年 1 月 10 日7學(xué)員完成日期：2013 年 7月 30 日指導(dǎo)教師簽名： 學(xué) 生 簽 名：注：此頁由指

3、導(dǎo)教師填寫摘 要21世紀(jì)的中國一個很明顯的經(jīng)濟標(biāo)志就是外資企業(yè)的迅速崛起。一個外資企業(yè)是否能在其非本土之地占據(jù)一個重要位置，是否能夠進行良好的運行，人力資源管理起著舉足輕重的作用。然而，當(dāng)外資企業(yè)進駐中國后，由于文化上的差異等各方面因素，人力資源管理并未隨之進行改變，這給外資企業(yè)在華的運行帶來了極大的阻礙。關(guān)鍵詞：人力資源管理 激勵機制 績效考核機制 企業(yè)文化建設(shè)目 錄第1章人力資源管理在外資企業(yè)的地位和重要作用5第2章外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在問題62.1跨文化人力資源管理出現(xiàn)問題62.2 員工的心理預(yù)期得不到滿足62.3 不合理的人力資源配置，導(dǎo)致大量的人才嚴(yán)重流失62.4目標(biāo)激勵不

4、切實際72.5收入分配機制不合理72.6培訓(xùn)機制不合理72.7企業(yè)文化建設(shè)不受重視72.8加班加點現(xiàn)象嚴(yán)重72.9缺乏有效的個體激勵機制82.10 專業(yè)人員流失較為嚴(yán)重82.11 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制8第3章外資企業(yè)的管理與實現(xiàn)93.1加強外資人力資源管理的現(xiàn)實意義93.2 如何加強外資企業(yè)人力資源的管理10第4章改善和提高外資企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對措施14第5章五維度人力資源管理15參考文獻(xiàn)16致17第1章 人力資源管理在外資企業(yè)的地位和重要作用人力資源管理系統(tǒng)（HRMS）是指組織或社會團體運用系統(tǒng)學(xué)理論方法，對企業(yè)的人力資源管理方方面面進行分析、規(guī)劃、實施、調(diào)整，從

5、而提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務(wù)于組織或團體目標(biāo)。任何一個企業(yè)，人力都是它的主要資源。人們在對企業(yè)管理的研究中，越來越意識到人的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。而對于外資企業(yè)而言，當(dāng)它進駐中國后，面臨的首要問題是人才問題。一是需要一批精通中國事務(wù)的人才為他們服務(wù)；二是中國有豐富的人力資源提供外資企業(yè)挑選和培養(yǎng)；三是中國高級人才要求的薪酬水平比較低，可以節(jié)省外資企業(yè)的成本；四是招收大量中國員工可以加速國人對企業(yè)的認(rèn)同。這就要求外資企業(yè)在招聘員工時要對員工進行全方位的了解，并對他們進行全方位的培訓(xùn)。培訓(xùn)是極其重要的，是能有效促進觀念轉(zhuǎn)變的一種方法，同時也能提高員工的相關(guān)技能。人力資源管

6、理的首要問題就是如何調(diào)動員工的積極性。在外資企業(yè)，員工的工作量以與工作壓力遠(yuǎn)大于其他中小型企業(yè)，但員工間的競爭力也很強勁。如果外資企業(yè)能夠充分調(diào)動員工的積極性，善于把員工放在適合他們的位置上，并充分挖掘他們的潛能，將使人盡其能，也將有利于企業(yè)的良好運行。這就是人力資源管理在外資企業(yè)的地位和作用。   第2章 外資企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀與存在問題人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)性和部署性。許多外資企業(yè)在進行工作計劃時，只把目標(biāo)放在短期的銷售額和贏利上，而忽視長遠(yuǎn)計劃。正是因為這個原因，導(dǎo)致對企業(yè)員工的培養(yǎng)著重于短期他們能給企業(yè)創(chuàng)造的利潤，這將會使得許多人才在外企進行短時期的工作

7、，而無法晉升為長期的更高層次的工作崗位。2.1跨文化人力資源管理出現(xiàn)問題（1）中國傳統(tǒng)管理文化與國外管理文化間存在沖突。中國傳統(tǒng)管理主要是集中制，領(lǐng)導(dǎo)者多把權(quán)利掌握在自己的手中而不輕易下放，而國外管理更偏向于個人負(fù)責(zé)能力，而非群體決策。（2）不同背景的員工制度上和價值文化上有沖突。外資企業(yè)中具有不同文化背景的員工在一個共同的環(huán)境中工作規(guī)各自的標(biāo)準(zhǔn)不同。這使得許多員工未能很好的了解自己企業(yè)的文化。給工作和交流上都帶來諸多的不便和不和諧，這將會使企業(yè)的導(dǎo)向力和凝聚力不能得到充分的發(fā)揮。同時，也會使員工的凝聚力和責(zé)任感降低。2.2 員工的心理預(yù)期得不到滿足來到外資企業(yè)工作，員工多抱有早得“錢、權(quán)”的

8、態(tài)度。他們希望自己所付出的勞動能夠換回價值基本相等的回報。同時，員工希望通過企業(yè)的發(fā)展來達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)。然而外資企業(yè)用人制度的不靈活，輕易被解雇的現(xiàn)象多有發(fā)生，這就給員工造成了心理上的一定負(fù)擔(dān)，當(dāng)他們?yōu)樽约毫艉猛寺窌r，很容易就會另謀高就。2.3 不合理的人力資源配置，導(dǎo)致大量的人才嚴(yán)重流失人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資本。企業(yè)中其他資源的組合、運用都要靠人力資源來推動。在外資企業(yè)，往往會出現(xiàn)許多大材小用的情況。外資企業(yè)在招聘的時候非常注重應(yīng)聘者的學(xué)歷和能力。但往往招聘進入企業(yè)后，由于崗位需求和職位變動等多種原因，使得這些員工沒有機會發(fā)揮自己的能力。這就造成了把高學(xué)歷的人放在低價值的職位上的現(xiàn)象

9、。此外，由于外資企業(yè)競爭激烈，高一級別的領(lǐng)導(dǎo)者多會有壓制自己員工的現(xiàn)象，這不僅體現(xiàn)在向他們傳授知識上，也體現(xiàn)在為他們創(chuàng)造工作，晉升等機會上。這必然會造成大量人力資源的流失。  2.4目標(biāo)激勵不切實際目標(biāo)是一指向燈，為員工指明方向，指導(dǎo)和鞭策員工，希望他們通過努力而達(dá)到的成就和結(jié)果。合適的目標(biāo)能激發(fā)人的動力和潛能；反之，則會挫傷員工的積極性，造成的損失不容忽視。例如：某外企的一個服裝店，每個月的銷售額在46萬元（除特大的節(jié)日活動外），那銷售目標(biāo)定在50萬元在情理之中，可以激勵員工們沖破50萬元大關(guān)；如果銷售額定在60萬元，員工們知道自己根本不可能完成這項艱巨任務(wù)，就會大大挫傷

10、他們的積極性和自信心，結(jié)果可能連45萬元的銷售目標(biāo)都達(dá)不到。2.5收入分配機制不合理“按勞分配、多勞多得，以業(yè)績論薪酬是企業(yè)應(yīng)當(dāng)倡導(dǎo)的收入分配模式，但在實際執(zhí)行中卻很難落實。一是企業(yè)實施定崗定薪，崗位一旦確定，相應(yīng)的收入基本確定（多指那些中層領(lǐng)導(dǎo)），但如何評價在崗人員是否稱職，卻缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)和管理手段，這使得優(yōu)秀員工的積極性得不到發(fā)揮，而落后員工得不到鞭策；二是很多外企實施崗位績效工資最高封頂制度，往往罰多獎少，同時具體操作也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核較困難；三是職位和薪酬不成正比。職務(wù)上升，意味著肩負(fù)起更重的責(zé)任，壓力也隨之增加，但薪酬反而減少，使得大部分專業(yè)技術(shù)人才的積極性受挫。2.

11、6培訓(xùn)機制不合理培訓(xùn)是一種精神激勵方式。當(dāng)今外企對于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，尤其是對底層員工的培訓(xùn)。對待不同部門、不同工作時間、不同職位等的員工進行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵員工。2.7企業(yè)文化建設(shè)不受重視許多外企卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，無視員工是否領(lǐng)會所講容的真諦。具體工作也較為分散，由企業(yè)的各個組織來推動，這樣就難以形成合力共同去完成既定的目標(biāo)。2.8加班加點現(xiàn)象嚴(yán)重在外企工作的員工加班加點是家常便飯，有時有加班工資，但更多時候，是沒有的，原因很簡單，是員工自己沒在規(guī)定的時間完成任務(wù)，所以，他們必須通過加班加點來完成工作超額的部分，屬于自愿，并

12、非公司強行要求。2.9缺乏有效的個體激勵機制在不少外資企業(yè)里,普遍存兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管程序來約束員工完成的任務(wù),為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上,通常通過加薪的方法,沒有考慮員工的精神等高層次需求。2.10 專業(yè)人員流失較為嚴(yán)重受市場環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的影響，近年來企業(yè)專業(yè)人員流失比較嚴(yán)重，企業(yè)的人才出走的原因很多，例如:離家太遠(yuǎn)、交通不便、加班加點、人際關(guān)系出現(xiàn)問題等，但最主要的原因還是待遇薪酬不理想。2.11 缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人

13、機制企業(yè)不是沒有人才，而是沒有利用好人才。首先是選人機制有問題，不透明的選人機制難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標(biāo)以與配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳；要么得過且過，敷衍了事。第3章 外資企業(yè)的管理與實現(xiàn)3.1加強外資人力資源管理的現(xiàn)實意義隨著科學(xué)技術(shù)的進步，技術(shù)差距逐漸縮小，外資企業(yè)的競爭逐步轉(zhuǎn)移到對人力資本的競爭，使人力資源管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心和基礎(chǔ)，所以，加強外資外資企業(yè)的人力資源管理，在很大程度上可以提升外資企業(yè)的競爭力。日本經(jīng)濟實力的強盛與其重視人力資源管理密不可分。人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，通過人

14、力進行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，可以使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時還能對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，達(dá)到人盡其才、事得其人、人事相宜，最終實現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源競爭力推動外資企業(yè)快速持續(xù)成長。在現(xiàn)實中，有的外資企業(yè)依靠專業(yè)化大生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟，有的外資企業(yè)依靠新穎的策劃包裝，取得了競爭優(yōu)勢，但這并非長久之計。想要獲得持久的競爭優(yōu)勢，必須要依靠構(gòu)筑人力資源競爭力。當(dāng)代外資企業(yè)的競爭已轉(zhuǎn)向知識和科技的競爭，是人才的競爭，因為，從根本上講人才是知識與科學(xué)技術(shù)的“承載者”。而外資企業(yè)人才競爭，更多地要看企業(yè)人力資源開發(fā)、利用與管理的職能和能力，即企業(yè)形成的

15、人力資源競爭力，這是知識經(jīng)濟時代外資企業(yè)的唯一持久競爭優(yōu)勢。很多外資企業(yè)都意識到要通過創(chuàng)新活動來建立自己的競爭優(yōu)勢，但事實上外資企業(yè)組織在生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、財務(wù)管理、質(zhì)量控制和銷售服務(wù)等方面的創(chuàng)新都非常容易被競爭對手模仿，只有在人力資源開發(fā)管理方面的創(chuàng)新是很難如法炮制的，所以杰出的人力資源開發(fā)與管理不僅可以對外資企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，而且對外資企業(yè)維持競爭優(yōu)勢都具有重要價值。外資企業(yè)要想與競爭對手拉開差距，保持持續(xù)快速成長，最佳的策略就是構(gòu)筑自身的人力資源競爭力。如今，人力資源方面的花費不能被看成是需要盡量減少的費用，而是一項戰(zhàn)略性投資；因為員工的技能、知識和能力已經(jīng)成為外資企業(yè)可以使用的最為獨特并能

16、更新的資源，人力資源的戰(zhàn)略管理比以往任何時候都更為重要。圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，在人力資源規(guī)劃的總體指導(dǎo)下，通過各職能模塊和諧統(tǒng)一地有效運作。人力資源的戰(zhàn)略管理過程就是一個成本節(jié)約和價值增值的過程，所以一個外資企業(yè)想要獲得競爭優(yōu)勢甚至是獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資源的戰(zhàn)略管理起著決定性的作用。3.2 如何加強外資企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)在，我們已深刻意識到加強外資企業(yè)人力資源管理的重要性和緊迫性，所以，我們必須采取必要的有效措施去解決目前外資企業(yè)HRM所面臨的問題。具體應(yīng)對措施如下：（一）確定更貼近實際的銷售目標(biāo)外資企業(yè)的高管必須與時了解市場的供需狀況，人們的消費水平的心態(tài)，結(jié)合以往的銷售業(yè)績，建立貼近銷

17、售實際的預(yù)算體系。比如，在年初要掌握整體的銷售形勢，對已經(jīng)存在意向的大單進行全面排查，對相關(guān)市場和區(qū)域進行深入分析，熟悉客戶的采購預(yù)算等?？傊獜膶ζ髽I(yè)銷售的實際出發(fā)，盡量準(zhǔn)確地確定銷售目標(biāo)，在保證銷售人員的積極性不受挫的情況下，盡量調(diào)動他們的積極性。這一過程，也是高管發(fā)現(xiàn)問題、建立信心的過程，也是幫助銷售人員建立信心、實施銷售指導(dǎo)的過程。（二）合理的分配制度以員工對公司的貢獻(xiàn)程度為依據(jù)，超額完成公司制定的目標(biāo)，就按一定比例給予提成。當(dāng)然，獎罰并舉，效果更佳。如果沒有按預(yù)期完成任務(wù)，在保證基本工資的前提下，按一定比例扣年終獎。這樣一獎一罰，起了鞭策和激勵的雙重作用。這主要是通過績效考核制度對

18、員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)與工作態(tài)度等進行評價，并給予量化處理。這種評價可以分為自我評價，他人評價，再綜合評價，來決定員工的薪酬、晉升、獎懲等，體現(xiàn)了公平、公正的原則，有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，檢查和改進人力資源管理工作。（三）培訓(xùn)與發(fā)展機會相結(jié)合“水往低處流，人往高處走”。雖然有一小部分人安于現(xiàn)狀，但大部分人還是渴望獲得晉升的。當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，員工的知識跟不上其更新的速度，雖在實踐中積累了不少經(jīng)驗，通過培訓(xùn)可以提早認(rèn)知新的知識和技能，這樣一來，可以對新的突發(fā)事件與時采取有效措施來解決，而不是通過“吃一埑長一智”的方法，這樣既傷財力又傷人力，還傷執(zhí)行者的自信心。每一次培

19、訓(xùn)后適當(dāng)組織考試，來測試檢驗培訓(xùn)的成果，看培訓(xùn)的容來決定測試的難易程度，以此為晉升的評價之一，這樣，有利于提高員工的學(xué)習(xí)的積極性和學(xué)習(xí)效率，滿足他們的自我實現(xiàn)的需要。培訓(xùn)方法應(yīng)多樣化，可以讓員工積極參與進來，而不是單方面的口頭傳授知識，比如：案例法，在同類企業(yè)真實發(fā)生過的事情講給他們聽，詢問他們的看法和獨特見解，然后綜合一下，并將正確的方法告知，這樣既可加深印象，又利于溝通，提升彼此之間的凝聚力和協(xié)調(diào)性。（四）加強企業(yè)文化管理“法無定法”，每一個制度、每一項規(guī)定都存在一定盲區(qū)，因為管理的對象是"人"，當(dāng)企業(yè)處于初級發(fā)展階段時，靠制度、靠組織結(jié)構(gòu)無疑是最有效的方式之一，但當(dāng)一

20、個企業(yè)發(fā)展壯大時，情況又不一樣了，有很多人和事只靠規(guī)則和制度是管不住的，那靠什么管？就是共同的價值觀，即企業(yè)文化，一個企業(yè)的力量不是1+1=2，而是企業(yè)文化共同價值觀作用下成倍的爆發(fā)，是2n或是2n。而且，根據(jù)當(dāng)今經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r來看，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐步由企業(yè)的品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、技術(shù)等硬件的競爭趨向企業(yè)文化和企業(yè)價值觀的軟性競爭，企業(yè)文化已成為企業(yè)管理的靈魂。只有恰當(dāng)適時融入中國的企業(yè)文化，與本公司的公司文化相結(jié)合，才能充分發(fā)揮和體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化是一種軟實力，對于外資企業(yè)而言尤為重要，通過創(chuàng)建一種屬于自己企業(yè)的文化，實際上就是建立了自己的團隊精神，使得團隊有了共同的目標(biāo)，也

21、就意味著團隊中的每個人都有了明確的目標(biāo)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值體系時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。（五）加班應(yīng)適當(dāng)偶爾加班時難免的，可是經(jīng)常加班加點實在有點不人道，畢竟工作不是人生活的全部，人也不是機器。他們需要家人的陪伴、需要休息，來享受生活。加班費應(yīng)依法給予。（六）構(gòu)建有效的激勵機制古人云： “軍無財，士不來”，這句話在現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟中仍然適用。物質(zhì)激勵作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，對于激發(fā)員工的工作熱情、提升企業(yè)的競爭力具有重要作用。工資、福利和獎勵直接關(guān)系到員工們切身利益，這些激勵因素分配的合理與否直接影響員工們的工作積極性。摩托羅拉公司十分重視對

22、員工的物質(zhì)激勵。為了調(diào)動員工們的積極創(chuàng)造性，摩托羅拉公司實行“論功行賞”的薪酬獎勵原則，對于不斷提高工作業(yè)績并為公司做出貢獻(xiàn)的員工進行金錢的獎勵，并且，其公司的員工還享有公司提供的免費午餐、班車甚至住房，取得了顯著的效果。首先，對于物質(zhì)激勵機制，必須公開、公平、公正，充分體現(xiàn)競爭性、合法性以與激勵性；其次， 建立清晰、合理的薪酬結(jié)構(gòu)，合理安排工資、福利和獎勵的結(jié)構(gòu)，并按照個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小劃分等級，制定階梯式的激勵結(jié)構(gòu)，適當(dāng)拉開獎勵的距離，使資本的投入盡可能的發(fā)揮最大的效能；再次，制定彈性福利計劃激勵機制，了解每位員工的需求，為每位員工制定自助式的激勵機制并根據(jù)員工需求的變化與時調(diào)整，充分展

23、現(xiàn)激勵機制的個性化、動態(tài)化和多樣化。例如讓員工在一定圍選擇自己最需要的獎勵，包括金錢獎勵、醫(yī)療保險、退休保險、住房保障、外出進修等，使福利發(fā)揮最大效用。領(lǐng)導(dǎo)可以一改以前與員工演講式的溝通方式，那大多是單向的；可以將員工分批或個別有針對性的溝通，不要擔(dān)心浪費時間，定期一次，讓員工真切感受到他的重要性，可以大大提高員工的工作效率。當(dāng)然，物質(zhì)激勵與精神激勵結(jié)合，可以發(fā)揮更大的激勵作用。精神激勵有形象激勵、感情激勵、信心激勵、榮譽和提升激勵等。重要的是，上訴的物質(zhì)、精神激勵都離不開目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來激發(fā)人的工作熱情和潛能，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。它可以使“散沙”凝聚在一起，擁有更

24、大的力量，使得（1+2+3+n）與（1+n）n/2之間的符號不是“=”，而是“>”。（七）設(shè)法留住專業(yè)人員這里所說的“專業(yè)人員”指的是人才，當(dāng)然，天才更好。不過，我不相信有天才的存在，因為偉人托馬斯·阿爾瓦·愛迪生曾說過：天才是百分之一的靈感加上百分之九十九的汗水。人才是外資企業(yè)的靈魂所在，再好的機械化水平、策略、方案等，只有通過人才去執(zhí)行才能有效實現(xiàn)，為公司盈利；當(dāng)然，好的方案、策略，是由人才提出、策劃的。留住人才的方法有很多，比如在中秋節(jié)、重陽節(jié)、春節(jié)等家人聚會的節(jié)日，送上節(jié)日禮物和祝福，這樣會使員工感受到公司的溫馨，以更飽滿的熱情投入工作；統(tǒng)一安排上、下班班車等

25、。“以人為本”。孔老夫子曰：禮之用，和為貴。先王之道，斯為美。小大由之，有所不行。知和而和，不以禮節(jié)之，亦不可行也。所以，在職場，無論身份如何，不可以盛氣凌然，目空一切，也不可唯唯諾諾，卑躬屈膝。而是，互相尊重，和和氣氣，正所謂“和氣生財”嘛。 總之，為員工營造穩(wěn)定舒適的環(huán)境，保障他們的切身需求，這就大大降低了人才流走的幾率。（八）構(gòu)建合理的用人機制外資企業(yè)應(yīng)加大對人力資本的投資，對人才進行使用和開發(fā)。首先是選人機制得透明，做到公平公正，擇優(yōu)錄用；再就是權(quán)責(zé)應(yīng)分明，職位對應(yīng)的職責(zé)、工作指標(biāo)以與配套的權(quán)力和獎懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具體說明，具體表現(xiàn)如下：1、人才來源。由外聘到培養(yǎng)，這種培養(yǎng)不僅僅是知識、技能的

26、培養(yǎng)，而且特別培養(yǎng)、引導(dǎo)員工逐漸了解、接受乃至認(rèn)同外資企業(yè)的文化，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，有利于提升業(yè)績，從根本上保證企業(yè)人力資源的投資有較高的回報。如果外聘，應(yīng)由經(jīng)驗型轉(zhuǎn)向應(yīng)屆畢業(yè)生，理由有兩方面：一方面是經(jīng)驗豐富的員工思維易形成定勢，價值觀念固執(zhí)，難以改弦更，進行塑造；另一方面，應(yīng)屆畢業(yè)的大學(xué)生思維活躍敏捷，容易接受新的事物，又受過多年正規(guī)系統(tǒng)的教育，掌握了較深的專業(yè)知識，具有很大的可塑性，對公司未來的發(fā)展意義重大。2、晉升機制。由外招到升，升的益處有很多，除了外資企業(yè)，我建議其他的公司也采取這樣準(zhǔn)確、明智的措施：升的員工，基礎(chǔ)知識相對而言扎實，對公司文化較熟悉，易于管理；外人

27、際關(guān)系穩(wěn)定，彼此之間了解較透徹；外招的多數(shù)還要重新建立人際關(guān)系，這需要一定的時間；可激發(fā)員工的工作激情，還可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽感。同時，用人應(yīng)考慮由專業(yè)技能到綜合素質(zhì)。除了專業(yè)技能，還需要責(zé)任心強、合作意識強、品德高尚，這樣的員工晉升后，才能服眾，帶領(lǐng)整個團隊創(chuàng)造佳績。3、有效利用本公司的人力資源，以網(wǎng)絡(luò)為工具，將處于不同區(qū)域、不同部門的人力資源有效地整合，可以大大降低人力資源的成本，并且能夠長期有效地協(xié)調(diào)和配置企業(yè)的所有資源，利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。比如：修理部的員工沒必要每個區(qū)域配備，能滿足公司需求即可。第4章 改善和提高外資企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對措施1.轉(zhuǎn)向重視人力資本的投資，進行合

28、理的人才使用和開發(fā)。以往，外資企業(yè)多在物資和信息上進行大量的投資。而事實上，人力資本的投資回報率多是大于物資和信息回報率的。外資企業(yè)在進行人員招聘時，要看準(zhǔn)人，應(yīng)聘者不僅要有良好的綜合能力，還要適合所需招聘的崗位，并與其將來的高一級崗位相適合。在人才的使用和開發(fā)上，加強在職人員的培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)能力，使企業(yè)的人力資源得到保值或者增值。應(yīng)重視有能力的人才的提升，以增強員工的積極性。2.完善和建立企業(yè)的人才激勵機制。對于外資企業(yè)這樣較為開放的企業(yè)，應(yīng)建立形式多樣、靈活的分配制度，實行“責(zé)、權(quán)、利”對等，激勵和約束同步。實行一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。運用工作激勵把相關(guān)人才放在合適的位置；運用榮譽

29、激勵，對表現(xiàn)優(yōu)秀的人才進行相應(yīng)的獎勵，運用職務(wù)激勵法與時予以提拔和重用。激勵要與時，以便讓員工充分感受到自己在這個企業(yè)的重要性以與所做的工作得到了認(rèn)可。 3.實施績效評估。雖然績效評估很難做到完全客觀和準(zhǔn)確，但它能給人力資源的各個方面提供反饋信息，并與組織中的各個部分緊密相連，所以它是人力資源管理的強有力的方法之一。在定期對個人或團隊的工作行為以與業(yè)績進行考察、評估和測定，起到有效的監(jiān)測和控制作用。企業(yè)可以通過指引員工的行為趨向組織的目標(biāo)，監(jiān)督員工行為以確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而提高員工的工作績效，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 4.構(gòu)建外資企業(yè)的文化。企業(yè)文化是一種軟實力，對于在非本

30、土的企業(yè)而言尤為重要。通過創(chuàng)建一種屬于自己企業(yè)的文化，實際上就是建立了自己的團隊精神，使得團隊有了共同的目標(biāo)，也就意味著團隊中的每個人都有了明確的目標(biāo)。只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的價值體系時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。    第5章 五維度人力資源管理在“五維度人力資源管理”的原理中，提出了從五維角度認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理。即：一維直線（能力素質(zhì)直線），二維平面（績效價值平面），三維空間（學(xué)習(xí)成長空間），四維時間（職業(yè)發(fā)展時間），五維思維（人本激勵思維）。對人力資源管理從五維度認(rèn)識，可以提高對人才管理多面性、關(guān)聯(lián)性、發(fā)展性與人的思維的全面認(rèn)識，可以從系統(tǒng)角度對人力資源進行開發(fā)與管理，調(diào)整指導(dǎo)人才開發(fā)與管理實踐中的方法與角度，更有效地提高人力資源管理開發(fā)與管理效益。外資企業(yè)在剛進入中國時，發(fā)展勢頭良好。但隨著時間的推移，有許多外資公司面臨各種困境而撤資。我們知道，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)在知識經(jīng)濟時代以人為本的管理原則已