《戰(zhàn)略分析模板》ppt課件

1、目錄目錄戰(zhàn)略規(guī)劃方法戰(zhàn)略規(guī)劃方法勝利的戰(zhàn)略規(guī)劃案例勝利的戰(zhàn)略規(guī)劃案例對對*公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、運營戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、運營/預算預算程序的起點，必需制度化、嚴厲執(zhí)行程序的起點，必需制度化、嚴厲執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必需每年滾動修訂，必需以戰(zhàn)略規(guī)劃必需每年滾動修訂，必需以對市場、競爭情況的嚴謹分析為根底對市場、競爭情況的嚴謹分析為根底，并充分思索外部要素對公司的要挾，并充分思索外部要素對公司的要挾及時機，制定相應的戰(zhàn)略及時機，制定相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最

2、重要的管理睬議之一，由總裁及高層指點對各理睬議之一，由總裁及高層指點對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進展質(zhì)詢業(yè)務單元的戰(zhàn)略進展質(zhì)詢預期效果預期效果建立必要的制度，培育相應的建立必要的制度，培育相應的戰(zhàn)略規(guī)劃才干，確保公司在快戰(zhàn)略規(guī)劃才干，確保公司在快速變化的市場中，制定新的開速變化的市場中，制定新的開展方向及戰(zhàn)略，以求生存、開展方向及戰(zhàn)略，以求生存、開展展協(xié)助總裁及高層指點將精神集協(xié)助總裁及高層指點將精神集中于最重要的領(lǐng)域，經(jīng)過對戰(zhàn)中于最重要的領(lǐng)域，經(jīng)過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指點來指點公略規(guī)劃的質(zhì)詢、指點來指點公司開展，而不再是日常任務中司開展，而不再是日常任務中的干涉、的干涉、“救火救火公司業(yè)務的繼續(xù)、獲利開

3、展公司業(yè)務的繼續(xù)、獲利開展各業(yè)務單元制定部各業(yè)務單元制定部門開展戰(zhàn)略門開展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/同意同意/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及處理戰(zhàn)略議題分析及處理公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略CEO和最高指點層的指點對企業(yè)的開展至關(guān)重要對企業(yè)的開展至關(guān)重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務擔任人仔細思索他她所擔任的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高指點層的留意力集中到運營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好預備戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原那么戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原那么目的目的制定公司以及各商品制定公司以及各商品/運營中心未來三年的戰(zhàn)略開展目的，包括在哪些市場

4、及如何進展競爭，以及量化的財務運營中心未來三年的戰(zhàn)略開展目的，包括在哪些市場及如何進展競爭，以及量化的財務目的及資源需求預測目的及資源需求預測公司指點經(jīng)過對各商品公司指點經(jīng)過對各商品/運營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴厲質(zhì)詢，指點商品運營中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴厲質(zhì)詢，指點商品/運營中心的戰(zhàn)略開展方向運營中心的戰(zhàn)略開展方向原那么原那么戰(zhàn)略規(guī)劃是公司開展宏圖的表達戰(zhàn)略規(guī)劃是公司開展宏圖的表達及細化，是對未來的展望及細化，是對未來的展望公司總裁及商品公司總裁及商品/運營中心擔任運營中心擔任人人“擁有各自的戰(zhàn)略規(guī)劃擁有各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層指點投入大量時總裁及公司高層指點投入大量時間對各商品間對各商品/運營中心提出

5、的戰(zhàn)運營中心提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴厲的質(zhì)詢，以確保略規(guī)劃提出嚴厲的質(zhì)詢，以確保目的的可行性及高度目的的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層指點和商品指點和商品/運營中心在規(guī)劃過運營中心在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的同意程中的支持，而不是規(guī)劃的同意者者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案倯?zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幥閯莘治鰹楦谞幥閯莘治鰹楦讘?zhàn)略規(guī)劃每年要進展審核及向前戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進展審核及向前滾動修正，以順應市場變化的需滾動修正，以順應市場變化的需求求3. 總部質(zhì)詢/同意商品/運營中心戰(zhàn)略規(guī)劃2. 中心/ 業(yè)務部制定部門戰(zhàn)略1. 公司總部制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題

6、分析及處理主要內(nèi)容主要內(nèi)容(以商品以商品/運營中心規(guī)劃為例運營中心規(guī)劃為例)1. 商品商品/運營中心開展宏圖運營中心開展宏圖及三年戰(zhàn)略目的概述及三年戰(zhàn)略目的概述2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展分析，及對商品分析，及對商品/運營中心的運營中心的影響分析影響分析3. 本商品本商品/運營中心現(xiàn)狀分運營中心現(xiàn)狀分析析4. 公司面臨的主要競爭對手公司面臨的主要競爭對手分析分析 (國內(nèi)外競爭者國內(nèi)外競爭者)5. 本公司三年戰(zhàn)略本公司三年戰(zhàn)略(方案方案)6. 公司三年財務目的預測公司三年財務目的預測7. 配合公司戰(zhàn)略的主要資源配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測需求預測8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差

7、別和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差別及總結(jié)及總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/ /審查審查相關(guān)高層會議相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會戰(zhàn)略質(zhì)詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質(zhì)詢/修正戰(zhàn)略業(yè)務單元制定開展戰(zhàn)略公司總部制定公司總體戰(zhàn)略方向修正/批準業(yè)務單元方案業(yè)務單元制定方案和預算公司下達期望業(yè)績指標人力資源方案年度方案執(zhí)行例如中心中心/業(yè)務部制定部業(yè)務部制定部門開展戰(zhàn)略門開展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/同意同意/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略任務小組深化調(diào)查或處理重新評價公司開展宏圖向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃期

8、望及原那么；建議各中心應特別關(guān)注和處理的議題對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，保證各中心戰(zhàn)略與公司總的開展方向和目的相一致；最終同意中心規(guī)劃公司最高公司最高指點層指點層進展情況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題在總裁指點下提出公司戰(zhàn)略方向及目的；匯總、搜集中心擔任人意見 參與質(zhì)詢會，向公司指點提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門處理部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、構(gòu)成初步戰(zhàn)略方向及目的為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務相關(guān)的新問題；組織深化調(diào)查或處理提供建議在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃陳說本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進展規(guī)劃之必要修正商品商品/運營運營中心擔任中心擔任人人進展現(xiàn)狀分析

9、；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供指點分析及技術(shù)支持商品商品/運營運營中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)劃部處理新問題制定本商品業(yè)務部的戰(zhàn)略開展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳說本商品業(yè)務部之戰(zhàn)略規(guī)劃商品業(yè)務商品業(yè)務部擔任人部擔任人質(zhì)詢會質(zhì)詢會構(gòu)成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及處理戰(zhàn)略議題分析及處理公司總部初步構(gòu)成公司總部初步構(gòu)成/確確認戰(zhàn)略方向及目的認戰(zhàn)略方向及目的提供輸入中心中心/業(yè)務部制定部業(yè)務部制定部門開展戰(zhàn)略門開展戰(zhàn)略質(zhì)詢質(zhì)詢/同意同意/公布戰(zhàn)公布戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責任戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責任公司最高公司最高指點層

10、指點層總部戰(zhàn)略總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門規(guī)劃部門商品商品/運營運營中心中心戰(zhàn)略議題分析及處理戰(zhàn)略議題分析及處理公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略目的完成情況發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題為最高指點層提供分析支持，衡量業(yè)績表現(xiàn)，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結(jié)前期中心級業(yè)績完成情況深化調(diào)查業(yè)務相關(guān)的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入構(gòu)成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目的為最高指點層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目的制定中心戰(zhàn)略目的確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照方案進展指點業(yè)務部對戰(zhàn)略進展深化分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務部提供指點和協(xié)助積極參與管理業(yè)務部戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務部戰(zhàn)略提出修正要求制定運營中心戰(zhàn)略根據(jù)公司總

11、體戰(zhàn)略目的和運營中心的戰(zhàn)略目的，分解制定本業(yè)務部戰(zhàn)略審核各業(yè)務中心和業(yè)務部的戰(zhàn)略規(guī)劃決議各級最終戰(zhàn)略目的及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高指點層提供對業(yè)務中心和業(yè)務部戰(zhàn)略的分析意見構(gòu)成公司戰(zhàn)略方案保證各運營中心和業(yè)務部戰(zhàn)略方案的質(zhì)量陳說運營中心戰(zhàn)略向最高指點層陳說業(yè)務部戰(zhàn)略商品業(yè)務商品業(yè)務部部交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目的與各業(yè)交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目的與各業(yè)務單元目的的一致性務單元目的的一致性由上至下由上至下公司總部首先制定整公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略個公司的未來戰(zhàn)略方向及長久目的方向及長久目的公司總部將整體戰(zhàn)略公司總部將整體戰(zhàn)略目的根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先目的根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個運順序分解

12、到各個運營中心營中心公司將分解目的傳達公司將分解目的傳達給各運營中心，由給各運營中心，由各運營中心根據(jù)規(guī)各運營中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略劃制定中心的戰(zhàn)略運營中心再將戰(zhàn)略分運營中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高指點層公司最高指點層運營中心運營中心由下至上由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受運營中心的審核受運營中心的審核各運營中心將各中心各運營中心將各中心規(guī)劃向最高指點層匯規(guī)劃向最高指點層匯報，接受指點和審查報，接受指點和審查最高指點層根

13、據(jù)公司最高指點層根據(jù)公司戰(zhàn)略目的審核各運營戰(zhàn)略目的審核各運營中心的戰(zhàn)略，確保各中心的戰(zhàn)略，確保各運營中心戰(zhàn)略與公司運營中心戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目的一致總體戰(zhàn)略目的一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元各層次戰(zhàn)略方案的偏重點各不一樣各層次戰(zhàn)略方案的偏重點各不一樣公司公司運營中心運營中心業(yè)務單元業(yè)務單元遠景目的遠景目的長期長期/ /財務目的財務目的業(yè)務群及業(yè)務單元組合業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配投資分配大型開展機遇大型開展機遇業(yè)務單元組合業(yè)務單元組合投資分配投資分配相關(guān)增長機遇相關(guān)增長機遇發(fā)明和利用協(xié)同效應發(fā)明和利用協(xié)同效應開展何種產(chǎn)品，在哪個市開展何種產(chǎn)品，在哪個市場

14、，哪個地域競爭場，哪個地域競爭如何競爭如何競爭價值定位價值定位競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢來源相關(guān)增長機遇相關(guān)增長機遇決議要素決議要素典型活動典型活動范例范例決策的重要性/風險/時間限制機構(gòu)成熟度業(yè)務業(yè)績行業(yè)動態(tài)運營戰(zhàn)略方案結(jié)合利華結(jié)合利華沃爾瑪沃爾瑪麥當勞麥當勞*公司電公司電氣氣Bank One百事百事惠普惠普三星三星迪斯尼迪斯尼幾乎不參與業(yè)務單元戰(zhàn)略的在非常情況下介入下屬業(yè)務單位的營運，以確保它們達標無誤TE WallenbergBerkshire Hathaway1、運營式2、戰(zhàn)略控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式相互關(guān)聯(lián)/整合程度獨立的 共享技術(shù)共享業(yè)務系統(tǒng)同一業(yè)務系統(tǒng)業(yè)務組合組織架構(gòu)協(xié)同績

15、效規(guī)模下達明確總體戰(zhàn)略目的知道業(yè)務單元的戰(zhàn)略，制定、審核、同意業(yè)務單元戰(zhàn)略每季度進展財務及營運審核提供戰(zhàn)略方向并修正業(yè)務單位自行建立的戰(zhàn)略每季度審核財務及營運成果下達細致的戰(zhàn)略方向與目的，審批業(yè)務單元戰(zhàn)略提出并指點大部分的投資方案和改善方法介入每月的財務及營運審核，并擔任主要議題的決策1234戰(zhàn)略指點方針財務公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責取決于其在公司管理中的角色理中的角色根據(jù)對根據(jù)對*公司的了解，我們以為公司的了解，我們以為*公司公司總部公司公司總部應采用應采用“戰(zhàn)略控制式方式戰(zhàn)略控制式方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責制定戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責1、運營式2、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制式控制式3、戰(zhàn)略建筑師式4、金融控股式在