XX公司發(fā)展歷程與未來(lái)規(guī)劃

1、1 / 4十維公司發(fā)展歷程與未來(lái)規(guī)劃一、發(fā)展歷程 十維公司成立的歷史可以追溯到93年，通信中心面臨原郵電部電信科學(xué)院體制改革， 劃歸” 硬院 ”后不得不重新尋求定位的特定歷史背景時(shí)期。由于通信中心由研究院培訓(xùn)部解體分流 而來(lái)， 在硬件技術(shù)與軟課題研究有方面毫無(wú)優(yōu)勢(shì)， 技術(shù)骨干紛紛流失， 同時(shí)事業(yè)資費(fèi)拔款也 逐年減少， 通信中心的未來(lái)難以維系。 在此嚴(yán)峻的形勢(shì)下， 通信中心領(lǐng)導(dǎo)決定集中優(yōu)勢(shì)，以 ” 小部隊(duì) ”突圍的方式，解決生存與發(fā)展的難題。1993年底，通信中心職工貸款100萬(wàn)元，研發(fā)光端機(jī)系列產(chǎn)品， 并形成了200多萬(wàn)的合同。 在產(chǎn)品銷售的過(guò)程中， 由于通信中心的經(jīng)營(yíng) 權(quán)一直未獲研究院的批準(zhǔn)

2、，通信中心創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍不得不采用高速信息研究所維持日常的經(jīng)營(yíng)。 但高速所因長(zhǎng)期出租帳號(hào)， 隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大， 注冊(cè)一新的高新技術(shù)企業(yè)勢(shì)在必行， 從而有了1996年十維公司注冊(cè)的緣由。從十維公司從創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍的形成， 到以煙臺(tái)十維為依托， 引入策略投資人， 業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的今 天，回顧十維公司的發(fā)展歷程可概括為以下三個(gè)階段：1.體制創(chuàng)新激活組織的創(chuàng)業(yè)階段 以體制創(chuàng)新為保證，激活組織創(chuàng)造力，形成核心創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍是十維公司1993年至1996年公司注冊(cè)這一階段的主要特征。以小團(tuán)隊(duì) ”突圍 ”為核心的理念，所激發(fā)出的創(chuàng)業(yè)熱情，使 得這一批創(chuàng)業(yè)隊(duì)伍成為了 ”炯異”的群體。 在通信中心職工原有收入結(jié)構(gòu)不變的條件下， 創(chuàng)業(yè)

3、 人員維持了長(zhǎng)時(shí)間的低工資收入與高強(qiáng)度的工作壓力， 也不得不正視 ”另類 ”的多方質(zhì)疑。 但 正是這批創(chuàng)業(yè)者的犧牲，奠定了十維公司成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。如眾多成功的事業(yè)單位、 校辦企業(yè)的成長(zhǎng)歷史一樣， 體制上的創(chuàng)新是保證創(chuàng)業(yè)者凝聚力 的唯一有效的途徑。 但受環(huán)境的制約， 在重發(fā)展的同時(shí)， 體制上安排的合理性常常為所有者 與經(jīng)營(yíng)者所乎視， 如何衡量創(chuàng)業(yè)者的價(jià)值也常常成為雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)。 十維公司在產(chǎn)權(quán)與相 關(guān)利益主體的利益結(jié)算，只能放在一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的前景下去審視。2.產(chǎn)品拉動(dòng)與人才聚集的高速發(fā)展階段 光端機(jī)需求的拉動(dòng)與人才的聚集所產(chǎn)生的良性循環(huán)， 是十維公司1997年至1999年初高速成 長(zhǎng)的主要特征。在短短

4、的2年多的時(shí)間里，十維公司凈資產(chǎn)與收入增長(zhǎng)了近10倍，達(dá)到銷售收入近3000萬(wàn)，凈資產(chǎn)近1000萬(wàn)的規(guī)模。在產(chǎn)品線上形成了以PDH光傳輸為核心的系 列產(chǎn)品，成為國(guó)內(nèi)較早生產(chǎn)光端機(jī)企業(yè)之一。同時(shí)，在此期間，十維公司投資了煙臺(tái)十維、 重慶十維，力圖使十維公司形成規(guī)?；\(yùn)作的框架。 但最寶貴的是， 十維公司的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán) 隊(duì)所形成的企業(yè)文化，在此階段得已了延續(xù)與發(fā)揚(yáng)，公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。 借鑒企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)曲線， 企業(yè)在高速發(fā)展時(shí)期， 常常掩飾了在管理與組織方面的重大問(wèn)題， 不得不承認(rèn)企業(yè)若不及時(shí)調(diào)整， 將不可避免的落入 ”成長(zhǎng)的陷井 ”。十維公司錯(cuò)過(guò)了在高速發(fā)2 / 4展階段加強(qiáng)管理的時(shí)機(jī)

5、，將來(lái)的調(diào)整與轉(zhuǎn)型將是必然的。3.需求不足引發(fā)的重組調(diào)整階段由于1999年電信體制改革所引發(fā)的設(shè)備需求不足的外在壓力， 促使十維公司在營(yíng)銷、 研發(fā)、 組織等各方面進(jìn)行了調(diào)整重組，是十維公司1999年初至今引入策略投資人改組公司的主要 特征。面臨電信市場(chǎng)下滑形勢(shì)下， 十維公司成為市場(chǎng)重點(diǎn)從電信網(wǎng)轉(zhuǎn)向電力專網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先行 者，銷售收入未有明顯變化。 同時(shí)， 集團(tuán)公司在調(diào)整期間也為十維公司提供了大量的資金支 持，為十維公司轉(zhuǎn)型順利提拱了資金保證。在此階段，十維公司完成了二項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)，一方 面，公司經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍與集團(tuán)公司抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光， 解決了十維公司長(zhǎng)期遺留的產(chǎn)權(quán)爭(zhēng)議的問(wèn)題， 雙方達(dá)成了共識(shí)； 另一方面，

6、 引入了策略投資人， 短期解決了經(jīng)營(yíng)者與集團(tuán)公司在調(diào)整期利 益的平衡問(wèn)題，長(zhǎng)期解決了十維公司發(fā)展的資本層面的問(wèn)題。調(diào)整重組是企業(yè)所不可避免的， 但也是企業(yè)凝塑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的契機(jī)， 十維公司在產(chǎn)權(quán)與 資本層面深層次問(wèn)題的解決， 為公司下一步發(fā)展打通了通道。 但從另一側(cè)面， 調(diào)整期的痛苦， 是所有者與經(jīng)營(yíng)者應(yīng)共同面對(duì)的難題，常常所有者要付出更大的耐心與努力。二、經(jīng)驗(yàn)回歸十維公司從無(wú)到有，迅速發(fā)展成凈資產(chǎn)近1000萬(wàn)規(guī)模的公司，除了抓住了一核心產(chǎn)品，把握了市場(chǎng)機(jī)遇這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)外， 從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)能力形成的角度去審視十維 公司的發(fā)展歷程，以下幾點(diǎn)是十維公司發(fā)展中形成了的寶貴經(jīng)驗(yàn)。1.人力

7、資源的投入是公司最大的財(cái)富。 人是技術(shù)型公司最寶貴的資源， 評(píng)價(jià)該類公司的核心能力應(yīng)首先從此方面出發(fā)。 相對(duì)一般小 型的公司而言,十維公司在人力資本積累的探索，所付出的代價(jià)是巨大的，但正是如此，十 維公司才奠定了企業(yè) ”長(zhǎng)治久安 ”的基礎(chǔ)。一方面，十維公司在人才的開(kāi)放程度上，廣泛接納 社會(huì)人才，使新員工能迅速的融入團(tuán)隊(duì)。另一方面，十維公司重視人才成長(zhǎng)環(huán)境的營(yíng)造，對(duì) 人才生長(zhǎng)的路徑依賴加以引導(dǎo)， 使得新員工得以迅速成長(zhǎng)。從公司的銷售能力來(lái)看，為公 司創(chuàng)造80價(jià)值的20的銷售人員的構(gòu)成每年都在變化，銷售狀元年年新面孔，公司的銷 售能力才得以穩(wěn)定。 十維公司在人力資源投入的基本價(jià)值觀是 ”公司濃厚的

8、創(chuàng)業(yè)文化 ”得以維 系與發(fā)揚(yáng)的基礎(chǔ)，也是凝聚人的重要方式。2.跨產(chǎn)品線多項(xiàng)技術(shù)的融合能力， 是構(gòu)成十維公司競(jìng)爭(zhēng)能力的核心。 對(duì)跨傳輸、接入、視頻、網(wǎng)管等多項(xiàng)通信技術(shù)的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的積累，使得十維公司擺脫了 一般企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的概念， 與不同傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商， 真正形成了對(duì)客戶為導(dǎo)向的系統(tǒng)解 決方案的提供商。十維公司在發(fā)展的過(guò)程中，形成了以PDH、SDH光傳輸系列、ITAS-A的窄帶接入系列、SV2000數(shù)字監(jiān)控的視頻系列，以及包括延伸出的十維園網(wǎng)管軟件等，可以 說(shuō)十維公司在面向客戶提出系統(tǒng)解決方案具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)， 而這種優(yōu)勢(shì)是十維公司形成競(jìng)爭(zhēng)3 / 4力的出發(fā)點(diǎn)，也是公司生存與發(fā)展的 ”知本 ”

9、保證。3.”小公司做創(chuàng)新、大公司做平臺(tái) ”是十維公司一直奉行的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。面對(duì)電信技術(shù)與市場(chǎng)易變的環(huán)境，小公司應(yīng)有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，及時(shí)調(diào)整公司的經(jīng)營(yíng)策 略與組織結(jié)構(gòu)，抵御外部的風(fēng)險(xiǎn)。無(wú)論是最初提出的公網(wǎng)向?qū)＞W(wǎng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，還是SV2000視頻產(chǎn)品向石化行業(yè)的滲透， 還是SDH板向天津NEC的配套， 公司市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型往往是創(chuàng)新 的先導(dǎo)。 從產(chǎn)品線來(lái)看， 公司從通信領(lǐng)域轉(zhuǎn)向視頻監(jiān)控領(lǐng)域， 從SDH光端機(jī)轉(zhuǎn)向SDH光接 口板，從H.261編碼到M-JPEG編碼，研發(fā)能力的轉(zhuǎn)型也是十維公司有效的應(yīng)變措施。 同時(shí)， 從最初經(jīng)理競(jìng)聘上崗， 到建立事業(yè)部的嘗試等組織體制的變革也是十維公司應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型的有效 支持。4.

10、”量身定制 ”的研發(fā)與營(yíng)銷策略，是十維公司經(jīng)營(yíng)思路的主線為客戶 ”量身定制 ”產(chǎn)生高附加非主流產(chǎn)品的研發(fā)與營(yíng)銷策略，是十維公司區(qū)別于其它電 信設(shè)備供應(yīng)商的主要特征。如專為移動(dòng)通信開(kāi)發(fā)的時(shí)隙交叉（PXC）設(shè)備、為石化企業(yè)定制了可識(shí)別溫度的SV2000數(shù)字視頻系統(tǒng)、為電力網(wǎng)數(shù)字通信開(kāi)發(fā)的數(shù)字光端機(jī)（ODT）設(shè)備 等都成為公司開(kāi)辟新的市場(chǎng)空間， 尋找利潤(rùn)區(qū)的主要力量。 這些產(chǎn)品針對(duì)特殊的大規(guī)模用戶 群，不僅形成了高利潤(rùn)率，而且進(jìn)一步提升了客戶人需求與品牌價(jià)值。三、現(xiàn)實(shí)難題引入策略投資人， 改組十維公司后， 相對(duì)于外部市場(chǎng)壓力而言， 十維公司的現(xiàn)實(shí)難題主要集 中于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)具體問(wèn)題上，具體如下：1.

11、應(yīng)收款的回收任務(wù)艱巨由于公司初期經(jīng)營(yíng)上， 產(chǎn)品打入主流市場(chǎng)有較大的難度， 而相反邊遠(yuǎn)地區(qū)的市場(chǎng)則面臨極大 的市場(chǎng)機(jī)遇， 在市場(chǎng)大規(guī)模擴(kuò)張期間， 對(duì)應(yīng)收帳款的風(fēng)險(xiǎn)控制不強(qiáng)， 導(dǎo)致歷史上形成的清欠 工作量較大。另一方面，也有電信體制改革本身，如移動(dòng)與固定分家、地方付款權(quán)收歸上級(jí) 部主管部門等客觀因素所造成的應(yīng)收款催繳困難的情況發(fā)生。 在此方面， 公司除加強(qiáng)應(yīng)收款 清量工作的力度， 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能力外， 也從營(yíng)銷角度上進(jìn)行了調(diào)整， 在對(duì)象上集中于有支 付能力的客戶，在區(qū)域上實(shí)施深度銷售， 形成區(qū)域的集中優(yōu)勢(shì)后再向其它區(qū)域延伸的營(yíng)銷模 式，避免應(yīng)付款過(guò)于分散的局面出現(xiàn)。2.管理費(fèi)用支出合理化難度較大

12、在十維公司調(diào)整期間， 公司雖面臨較大的市場(chǎng)壓力， 但為保持公司的持久發(fā)展， 公司確保了SDH、SV2000、ITAS-A三項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)工作的同時(shí)開(kāi)展，管理費(fèi)用比歷史年度有較大增 幅，利潤(rùn)受到較大影響。因而，十維公司不得不面對(duì)這部分科研開(kāi)發(fā)遺留部分的消化、老產(chǎn) 品升級(jí)及新產(chǎn)品的研發(fā)投入與管理費(fèi)用有效控制之間的矛盾。加強(qiáng)管理費(fèi)用的合理化規(guī)劃， 嚴(yán)控開(kāi)發(fā)立項(xiàng)與進(jìn)度固然是解決該問(wèn)題的辦法， 但為使原有項(xiàng)目產(chǎn)生更大績(jī)4 / 4效， 研發(fā)費(fèi)用的 支出，增量雖不會(huì)提高，但還將占具主要部分。3.投資回報(bào)硬約束下，股東之間的利益分配難以平衡引入策略投資人后， 公司股東利益最大化成為衡量公司績(jī)效的主要考核指標(biāo)。 在北京十維經(jīng) 營(yíng)形勢(shì)不明朗， 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的情況下， 投資人認(rèn)可了十維公司的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值， 使得原有 股東資產(chǎn)得以確認(rèn)與增值， 可以說(shuō)投資人的期待是極高的。 但由于十維公司與通信中心之間 歷史所形成的利益主體的劃分未明晰化， 雙方結(jié)算準(zhǔn)則的基點(diǎn)難以把握， 如何平衡投資人與 國(guó)有股東的利益平衡是留給十維公司經(jīng)營(yíng)者的主要難題。歷史來(lái)看， 十維公司與通信中心之間管理費(fèi)用的結(jié)算， 帳面上基本是合理的。 只有2000年， 十維公司為吸引投資人