采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類(共30頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第一章 采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類1.1 核心術(shù)語關(guān)系：采購與供應(yīng)關(guān)系：一種商業(yè)關(guān)系，緊密程度有所不同，出現(xiàn)在兩個或兩個以上組織人員之間，為了貨物、工作、物料和服務(wù)的供應(yīng)，目的是雙方獲得利益或通常至少有一方獲利。Ø 關(guān)系緊密程度存在區(qū)別Ø 有人員參與Ø 所有參與人員都應(yīng)獲益Ø 在這種關(guān)系中通常存在利潤驅(qū)動供應(yīng)商：指貨物和服務(wù)的各種供應(yīng)商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。全面定義“供應(yīng)商”，必須包括下列相關(guān)內(nèi)容：Ø 供應(yīng)商給采購組織帶來的好處Ø 區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系Ø 供應(yīng)商從與客戶關(guān)系中尋求獲得的好處&#

2、216; 供應(yīng)商和采購組織不同的商業(yè)目標Ø 供應(yīng)商是，而且能夠成為采購組織的資源Ø 質(zhì)量的要求1.2 買方/賣方關(guān)系圖譜（relationship spectrum）松散關(guān)系 緊密關(guān)系 1.3 定義并區(qū)分不同的關(guān)系關(guān)系類型類型定義對立關(guān)系買賣雙方都在給定的供應(yīng)機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方。特征：沖突、對立和很低的信任度松散型關(guān)系買方不頻繁地從供應(yīng)商進行購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關(guān)系。特征：只有在需要時才使用該供應(yīng)商；爭取更加緊密的關(guān)系沒有意思交易關(guān)系關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價值、低風險的產(chǎn)品或服務(wù)的普通交易的成功完成。較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系即與勝任的供應(yīng)

3、商之間的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商注重低風險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風險產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。優(yōu)勢：值得在上下游進行適時的投資單一供應(yīng)源關(guān)系外包關(guān)系即采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格。特征：為買方雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處。采購組織保留服務(wù)責任，但是通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務(wù)的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織。特征：戰(zhàn)略決策，應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系兩個組織為了雙方的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系伙伴型關(guān)系買方雙方之間的一個長期關(guān)系的承諾。建立在相互信任和明確的雙方商定目

4、標上。通過下列目標，共但風險和分享匯報是根本基礎(chǔ)：² 持續(xù)發(fā)展² 提高競爭地位² 杜絕浪費² 加快革新² 市場擴張² 利潤增長共同命運關(guān)系一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)所有各方面的命運。特征：依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以至于共同成功或一起失敗。1.4 供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位（supply positioning）是一種分析產(chǎn)品、工作、原材料和服務(wù)的工具，許多不同類型的組織用這種工具來確定采購戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。使用供應(yīng)定位模型進行分析采購組織可以得到很多重要的結(jié)果：Ø 清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性，從而區(qū)別重要

5、和不重要產(chǎn)品的關(guān)系管理Ø 識別為完成組織目標所需要的各項采購的風險Ø 理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性Ø 考慮采購組織是否自制產(chǎn)品或?qū)嵤┓?wù)，還是使用供應(yīng)商或外包整個業(yè)務(wù)。Ø 認識采購戰(zhàn)略，從而導(dǎo)致不同電子工具的使用，以及供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展、中止或者修改來管理電子采購的引進。Ø 對于庫存管理、采購過程、特定產(chǎn)品組采購團隊的人員配置和時間配置等的影響。使用：根據(jù)2個參數(shù)：Ø 風險、脆弱性、風險發(fā)生的可能性在y軸上體現(xiàn)Ø 組織的相對成本在x軸上體現(xiàn)Y軸是對采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時內(nèi)部和外部風險的評估。這些風險可能

6、包括：² 技術(shù)進步的速度² 產(chǎn)品生產(chǎn)周期² 普通/特定規(guī)格² 在采購過程中、采購源、客戶處、整個供應(yīng)鏈中的企業(yè)社會責任² 規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性² 前置期² 供應(yīng)商市場、供應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競爭力² 可供選擇的可用貨物和服務(wù)數(shù)量² PESTLE，對自己和供應(yīng)商的影響² 我們的競爭對手的活動² 供應(yīng)鏈² 我們客戶的需求² 我們與特定供應(yīng)商的關(guān)系問題：“此項物品或服務(wù)可能導(dǎo)致工作停滯的潛在可能性是什么？X軸是組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費中對某物品所處位置的評估。X

7、、Y可以劃分4個象限：² 戰(zhàn)略關(guān)鍵² 戰(zhàn)略安全² 戰(zhàn)術(shù)利潤² 戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng) 模型（supply positioning model）戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)術(shù)利潤 低 相對成本 高各象限分析戰(zhàn)略關(guān)鍵（strategic critical）: 風險高、成本高此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要。重點在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商的長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益的最大化。這種關(guān)系包括建立持續(xù)改進的雙方目標、關(guān)系價值和做法的認同和企業(yè)管理框架。從品項數(shù)目的角度看，這個象限是最小的，而從花費多少的角度看卻是最大的。此象限的主要目的是檢查和探求。戰(zhàn)略安全（st

8、rategic security）：風險高，成本低低成本產(chǎn)品的根本特點就是這些產(chǎn)品很有可能使“工作停滯”。這類產(chǎn)品的可獲得性受限于某些因素，比如有限的供應(yīng)源、較長的前置期、或獨特和復(fù)雜的技術(shù)特征，這類產(chǎn)品對成本降低或利潤提高幾乎不起任何作用。這類物品本身的價值與其供應(yīng)商失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。這個象限的主旨就是確保供應(yīng)安全。這類產(chǎn)品的供應(yīng)安排管理方法是尋求其可獲得性限制的最小化?？赏ㄟ^以下方式實現(xiàn)：² 開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品² 將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品² 建立安全庫存或寄銷庫存² 發(fā)展緊密關(guān)系，提高更高的供應(yīng)安全性另一種方法與供應(yīng)商建立長

9、期合同和/或長期關(guān)系協(xié)議。一個困難：買方對賣方的談判地位相對弱勢。擴大采購量電子反向拍賣戰(zhàn)術(shù)利潤（tactical profit）:風險低，成本高這類物品是那些可以通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)省成本的機會，從而增加利潤/或延伸公共部門預(yù)算。特點：存在大量的備選供應(yīng)源，不需要在供應(yīng)源管理或選擇方面作任何特殊的行動。通常被看做具有中等或高價值的“日常品”此象限的主旨是“交易和利潤驅(qū)動”。也可以采用電子反向拍賣的區(qū)域。在這個象限中，和所選擇的供應(yīng)商開發(fā)緊密、長期的關(guān)系沒有太大的價值。重點在于和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進行采購的靈活性?！岸唐诔兄Z”并不一定意味著短期關(guān)系

10、。戰(zhàn)術(shù)獲?。╰actical acquisition）：低風險、低成本產(chǎn)品通常是大量的、低風險和低價值的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求。這類產(chǎn)品占采購物品總數(shù)約70%；但該象限產(chǎn)品的總價值可能只是公司總花費的2%。這些物品通?？梢詮拇罅抗?yīng)源獲得，存貨用完后可以在很短的前置期內(nèi)獲得，一般都是標準的設(shè)計，不會影響質(zhì)量安全問題。這類產(chǎn)品供應(yīng)管理的方法是簡化采購流程，從而減少其購置成本，以免相對產(chǎn)品重要而言購置成本比例偏高。方法：² 采購卡² 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄² 互聯(lián)網(wǎng)² 供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化² 框架合同² 系統(tǒng)外包² 訂單支票²

11、; 電子反向拍賣這些方法的一個主要特點是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進行日常直接交易。這個象限的主旨是“組織和放行”。在可能的情況下，應(yīng)該將產(chǎn)品集中起來，以便增加談判杠桿。第二章 關(guān)系和過程利益相關(guān)者2.1 利益相關(guān)者stakeholders：定義： 是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。制造組織的利益相關(guān)者：² 直接參與組織基本業(yè)務(wù)職能的人² 供應(yīng)鏈職能中與采購相關(guān)的人² 其他支持基本業(yè)務(wù)過程的職能² 外部各方如供應(yīng)商和客戶管理不同組別之間的關(guān)系是采購職責的重要部分。服務(wù)組織中的利益相關(guān)者當?shù)卣M織的利益相關(guān)者2.2 外部客戶

12、利益相關(guān)者的典型需求定義：外部客戶（external customers）：是不屬于買方組織的，但準備為買方組織交付產(chǎn)品、工作、原料或服務(wù)的組織 。關(guān)注點：² 交付：正確的地點、準時、無損壞² 成本：絕對更低² 總持有成本² 價格：如果還沒接近總持有成本² 質(zhì)量：符合目的² 數(shù)量：全面交付² 服務(wù)響應(yīng)度² 時間安排的變化² 主動性：供應(yīng)問題的早期預(yù)警² 主動性：提供新的產(chǎn)品和服務(wù)² 我們的組織代為持有存貨這些要求可能會通過多種形式對采購過程產(chǎn)生影響。2.3 內(nèi)部非技術(shù)利益相關(guān)者的需求定

13、義：在其他職能中使用所采購產(chǎn)品或服務(wù)的人們；或在決定采購什么、使用什么采購程序時具有顧問權(quán)利的人們?？赡馨ǎ?#178; 負責貨部分負責項目的業(yè)務(wù)經(jīng)理² 對預(yù)算/項目成本有控制權(quán)的財務(wù)部門² 負責搬運、存儲或運輸產(chǎn)品或原料的物流部門² 所采購的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)部客戶或使用者² 質(zhì)量和標準控制人員² 制造或運作部門業(yè)務(wù)經(jīng)理（business managers）盡早參與，讓采購人員了解必要的主要采購領(lǐng)域，以及他們的客戶需要采購的市場。財務(wù)部門finance：設(shè)定和報告預(yù)算、供應(yīng)商財務(wù)評估和攔截不符合預(yù)期的發(fā)票。現(xiàn)金管理。物流部門logistics:

14、 物流小組必須和采購小組溝通，以便了解貨物接收和發(fā)送時遇到的有關(guān)的任何困難和供應(yīng)搬運或包裝方面的困難。終端用戶the end user：讓終端終于參與規(guī)格或需求陳述：² 他們需要什么² 什么有用或什么沒用² 怎樣才能改進2.4 技術(shù)專家利益相關(guān)者的需求定義：那些擁有知識可以進行建議，甚至可以制定諸如產(chǎn)品、工作、物料或服務(wù)需求的人員。技術(shù)專家的驅(qū)動：² 質(zhì)量驅(qū)動：最好的質(zhì)量（與價格權(quán)衡孰輕孰重，關(guān)注總持有成本而不是價格）² 安全驅(qū)動：使用可以奏效、不會讓他們失望的產(chǎn)品、服務(wù)和資源² 創(chuàng)新能力和技術(shù)革新：（約定的頻率與專家見面，了解項目的

15、進展情況，主動搜尋需求與技術(shù)專家有效合作的方法：² 派遣一名專家到采購小組作為一種資源² 開展與技術(shù)專家的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注項目和計劃² 明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當水平，² 為包含重大采購的項目設(shè)立綜合小組² 在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源2.5 內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者定義：Internal supplier stakeholders生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的買方組織的一部分。買方組織本身也制造部分產(chǎn)品或服務(wù)，并通過你的組織提供給外部客戶。選擇模型（choice model）：指的是組

16、織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制：1. 根據(jù)指令，內(nèi)部客戶只能從內(nèi)部供應(yīng)商按照給定需求進行采購2. 當內(nèi)部客戶需要按照給定需求從內(nèi)部供應(yīng)商進行采購時，應(yīng)該首先予以否定。如內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿提供產(chǎn)品或服務(wù)，那么內(nèi)部客戶可以隨便挑選其他供應(yīng)商。3. 如內(nèi)部供應(yīng)商的價格高于外部價格，那么內(nèi)部客戶只能從開放市場購買4. 如內(nèi)部供應(yīng)商不能滿足內(nèi)部客戶的時間限制，那么內(nèi)部客戶可以只從開放市場進行購買5. 沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商。他們要去其他外部供應(yīng)商相互競爭為內(nèi)部客戶服務(wù)采購政策也允許這五個選擇模型的變化支付模型（payment model）：1. 內(nèi)部供應(yīng)商可以不用支付，他們被

17、看做成本中心或管理成本，是銷售成本的一部分。2. 內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本價“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)3. 內(nèi)部供應(yīng)商可能以成本加小額利潤“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)4. 內(nèi)部供應(yīng)商可能以協(xié)商的價格“傳遞”生產(chǎn)的部件或提供的服務(wù)5. 內(nèi)部供應(yīng)商可能以市場價格“銷售”生產(chǎn) 模型選擇時應(yīng)考慮的因素：1. 強制使用內(nèi)部供應(yīng)商的邏輯通常是，“肥水不流外人田”，以便組織資源的使用最大化，而不允許其他組織賺我們的錢。2. 使用最初拒絕和時間限制是選擇普通自制或購買決策的一部分3. 兩種力量驅(qū)使買方進入價格對比系統(tǒng)。4. 有些內(nèi)部供應(yīng)商組織在競爭中發(fā)展，給無論是內(nèi)部還是外部客戶一概提供優(yōu)秀的服務(wù)。5. 去

18、除作為一個成本中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個沖突源6. 轉(zhuǎn)移定價導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計算7. 除非可以自由選擇，否則按“市場價值”的內(nèi)部銷售會遭受到同等的對外銷售的損失2.6 外部供應(yīng)商利益相關(guān)者定義： 一個獨立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù)，以支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標作為回報。采購人員要確保供應(yīng)商：² 完全了解需要他們做什么² 了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求² 了解交付的回報² 對于雙方組織共同運營的條款達成共識² 了解他們需要在關(guān)系方面做什么，是否為一次

19、性的關(guān)系還是持續(xù)關(guān)系了解供應(yīng)商具有的利益和影響的基本要素：² 采購組織必須準時全額支付² 增加采購商的業(yè)務(wù)² 與贏利的客戶合作² 交付符合意愿的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)² 建立信任² 與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競爭² 考慮其他客戶第三章 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商觀點和風險管理3.1 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的風險和挑戰(zhàn)什么決定了采購組織對關(guān)系的看法？l 信息交換質(zhì)量l 信任l 公開l 承諾l 持續(xù)時間l 風險評估l 風險管理戰(zhàn)術(shù)關(guān)系分析對立關(guān)系：定義：地位最大化，甚至不惜傷害對方的一種關(guān)系。在供應(yīng)定位背景下：通常出現(xiàn)在關(guān)系圖譜中的戰(zhàn)術(shù)利潤象限；

20、風險低，供應(yīng)市場有許多潛在供應(yīng)商，需求標準化，采購組織在此領(lǐng)域花費較大因而試圖使用競爭性選擇方法（招標、電子反向拍賣）采購組織會尋求短期的關(guān)系。關(guān)系因素：對立關(guān)系是交易比關(guān)系更加重要的一種關(guān)系。因此雙方：Ø 供應(yīng)商信息是基于“需要才提供”的基礎(chǔ)，競爭程序開始前只需少量預(yù)警。Ø 只按他們已“認定”的從事。Ø 僅限于關(guān)心自己的需求Ø 展示出前后不一致的態(tài)度/行為Ø 對待對方毫不在乎，甚至直接對立/或逼迫Ø 在一定程度上對信任存在不確定，感覺需要查證對方的承諾產(chǎn)品和服務(wù)的標準特性意味著由于可以更換供應(yīng)商而使風險最小化。對采購組織的挑戰(zhàn)：是確

21、保指定產(chǎn)品和服務(wù)的最低總擁有成本。采購組織并不追求長期交易，因為他們會希望在變化的市場中可以自由更換供應(yīng)商來確保更好的交易。松散型關(guān)系定義：采購次數(shù)不大，采購量不大，或沒有建立更緊密關(guān)系的需要。通常出現(xiàn)在關(guān)系圖譜中的戰(zhàn)術(shù)利潤或戰(zhàn)術(shù)獲取象限；低風險，供應(yīng)市場有許多潛在供應(yīng)商，需求標準化，采購組織在這個領(lǐng)域有重大或不經(jīng)常的花費。采購組織試圖使用競爭性選擇方法，諸如招標或電子反向拍賣。采購的低頻率是這里的決定因素，它限制了采購組織在市場中的勢力。采購組織會尋求短期關(guān)系。關(guān)系因素：特定的交易比關(guān)系更重要的一種關(guān)系。雙方將：Ø 保留信息，只在需要時提供，在競爭程序開始前只需少量預(yù)警。Ø

22、; 與供應(yīng)商的關(guān)系只到協(xié)議為止。Ø 只限于自己需求的關(guān)注，卻希望供應(yīng)商在未來隨時可用Ø 尊敬對方，但認為業(yè)務(wù)可能是暫時的Ø 相信對方遵守議定的價位，但不希望對方超越這個范圍。對采購組織的挑戰(zhàn)：是獲取產(chǎn)品和服務(wù)，沒有對立關(guān)系，對沒有利益的長期關(guān)系也不作出承諾，從而顯得沒有響應(yīng)或真該破壞關(guān)系。產(chǎn)品和服務(wù)的標準特性意味著由于可以更換供應(yīng)商而使風險最小化。買方將風險局限于基本的管理因素，例如價格、交付、指定質(zhì)量和所需數(shù)量。交易關(guān)系：定義：注重合格的供應(yīng)商向買方提交低價值、低風險的產(chǎn)品和服務(wù)的普通交易的成功完成。在供應(yīng)定位背景下：通常出現(xiàn)在關(guān)系圖譜中的戰(zhàn)術(shù)獲取象限。采購組織

23、尋求能夠“交付產(chǎn)品”和不產(chǎn)生麻煩的供應(yīng)商，即所謂戰(zhàn)術(shù)獲取的含義“組織并放行”。某些情況下采購組織會尋求短期關(guān)系。關(guān)系因素：交易關(guān)系是交易和關(guān)系幾乎同等重要的一種關(guān)系。雙方將會：Ø 希望供應(yīng)和關(guān)系都成功，并準備投入時間和精力獲得成功。Ø 體現(xiàn)一致的、恰當?shù)男袨椤?#216; 在制定和計劃與供應(yīng)商的合同上投入一點時間，確保實施后正常工作Ø 更看好長期關(guān)系Ø 信任對方會遵守議定的價位對采購組織的挑戰(zhàn)：采購組織的挑戰(zhàn)是滿足“自私的”目標，同時確保產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)供應(yīng)，盡可能減少安排工作上的精力，也要避免冒犯供應(yīng)商。這種挑戰(zhàn)引導(dǎo)采購組織不使用逼迫來管理這種關(guān)系。在

24、合理范圍內(nèi)采購組織在這種關(guān)系中對價格不應(yīng)過于敏感。采購組織將采取風險評估和風險管理，并按特殊情況進行檢查。較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系定義：與那些有能力的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這些供應(yīng)商注重成功地完成低風險的交易，并協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風險的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。實用性：采購組織可以選擇他們最好的、特別是具有良好工作關(guān)系的供應(yīng)商，邀請他們接管或參與協(xié)作其他一組交易型或松散型關(guān)系的供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。需要考慮2個因素。首先，這個供應(yīng)安排的選擇程序可能具有競爭性。其次，如果供應(yīng)商以其在市場中的地位能采購到比采購組織更低價格的部件，向該供應(yīng)商提供管理費是合適的。在供應(yīng)定位背景下：通常出現(xiàn)在中心區(qū)域。這種過程

25、的本質(zhì)是關(guān)系處于戰(zhàn)術(shù)區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)域的分界線上。采購組織需要的關(guān)系不是伙伴關(guān)系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟；單一供應(yīng)源和外包關(guān)系也不適合。關(guān)系因素：這種關(guān)系的需求來源于減小供應(yīng)商基礎(chǔ)和降低保持與供應(yīng)商關(guān)系相關(guān)的成本。雙方：Ø 準備努力創(chuàng)造持續(xù)的供應(yīng)和相應(yīng)的關(guān)系Ø 在將關(guān)系發(fā)展到需要的狀態(tài)的過程中及應(yīng)用此關(guān)系的過程中，共同投入時間和資源Ø 通過展示一致的、恰當?shù)男袨椋w現(xiàn)對客戶或供應(yīng)商的重視和尊敬。Ø 實行在關(guān)系周期內(nèi)發(fā)展和交付的“持續(xù)改進”Ø 共同考慮風險和風險管理，并反映在服務(wù)水平協(xié)議和關(guān)鍵績效指標中。Ø 相信對方提供的商業(yè)信息，以及他們?nèi)绾慰创P(guān)系

26、的發(fā)展。對采購組織的挑戰(zhàn)：采購組織的挑戰(zhàn)是讓其他組織無償或以盡可能低的回報做額外的業(yè)務(wù)。額外業(yè)務(wù)的提供必須足夠吸引供應(yīng)商，從而他們可以忍受采購組織所提供的不能完全抵消附加成本的附加費用。單一供應(yīng)源關(guān)系定義：通常以固定價格和特定時間，就某一系列特定部件與供應(yīng)商簽訂排他性協(xié)議情況下形成的關(guān)系。在供應(yīng)定位背景下： 通常位于戰(zhàn)略安全或戰(zhàn)術(shù)獲取象限。但有些高風險戰(zhàn)術(shù)利潤關(guān)系也屬于單一供應(yīng)源。雙方需要長期的安排才能產(chǎn)生關(guān)系利益。關(guān)系因素;單一供應(yīng)源本身完全是一種風險，即對供應(yīng)商孤注一擲。單一供應(yīng)源主張與供應(yīng)商關(guān)系的觀點包括量大、排他性和采購組織與供應(yīng)商的合作，更強的合作、最低的成本和交付方面的優(yōu)惠待遇、卓

27、越的服務(wù)和從供應(yīng)商到采購組織的持續(xù)改進。關(guān)系的失敗的原因：Ø 買方感覺供應(yīng)商對待他們?nèi)缤敖K于逮到他了”Ø 賣方有時候在數(shù)量上被誤導(dǎo)。單一，單一供應(yīng)源關(guān)系是交易略微重要的一種關(guān)系。雙方：Ø 投入時間和資源讓供應(yīng)和關(guān)系有效滿足關(guān)系目標Ø 展示前后一致恰當?shù)男袨?#216; 對方優(yōu)先Ø 信任對方，關(guān)照對方的需求對采購組織的挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)是從供應(yīng)商獨特地位獲得更多結(jié)果，包括最低成本和交付、卓越服務(wù)和持續(xù)發(fā)展的優(yōu)惠待遇。采購組織需求的利益是充分的資源利用和長期經(jīng)得起考驗的業(yè)務(wù)。3.2 賣方對關(guān)系的看法：供應(yīng)商偏好模型：X軸：代表買方獲得的關(guān)于客戶相關(guān)價值的

28、業(yè)務(wù)規(guī)模Y軸：代表賣方對采購組織吸引力的評估作一個有吸引力的客戶Ø 采購組織、與銷售組織或銷售人員溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些因素。Ø 某些吸引力和非吸引力的因素與采購組織并沒有聯(lián)系，采購組織無法改變他們。Ø 采購組織的吸引力隨著時間便哈，由于：l 組織和人員的行為l 關(guān)系核心的需求變化l 關(guān)系需求的生命周期l 關(guān)系生命周期l 其他供應(yīng)商客戶的需求和行為客戶的相關(guān)價值：當大型客戶對于銷售組織具有吸引力時，銷售組織用X軸確認從指定的采購組織獲得的銷售收入。買方必須了解自己的業(yè)務(wù)額相對于供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例。核心（core）核心客戶是對于銷售組織

29、的業(yè)務(wù)很重要的采購組織。屬于現(xiàn)有銷售組織賴以供應(yīng)的組織類型。開發(fā)development：開發(fā)性客戶是銷售組織的未來潛力。銷售組織的基本目標是將采購組織推入核心領(lǐng)域。盤剝exploitable：客戶并不是很有吸引力，但是他們?nèi)匀粨碛写蟮慕灰琢俊２少徑M織對銷售組織行使進攻型的勢力，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關(guān)系。躁擾nuisance;是低價值且低吸引力的，對于這類業(yè)務(wù)，銷售人員會問自己“我們?yōu)槭裁匆觯俊?.3 市場管理矩陣market management matrix將供應(yīng)定位與供應(yīng)商偏好結(jié)合到一個單一模型中去。市場管理矩陣是一種工具，幫助買方檢驗并管理市場。它指導(dǎo)：l 創(chuàng)建戰(zhàn)略聯(lián)盟

30、l 識別哪里能夠找到額外業(yè)務(wù)l 指出將來在哪里會出現(xiàn)商業(yè)預(yù)警l 說明何時必須變更供應(yīng)商l 說明何時必須改變關(guān)系而不是變更供應(yīng)商。3.4 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的挑戰(zhàn)采購組織通常低估戰(zhàn)術(shù)關(guān)系。戰(zhàn)術(shù)領(lǐng)域意味著單調(diào)的日常采購過程，但是我們需要整體地對其考慮。低風險、高價值的戰(zhàn)術(shù)利潤產(chǎn)品，挑戰(zhàn)是在預(yù)算內(nèi)節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤。低風險、低價值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品，挑戰(zhàn)是確保問題最小化戰(zhàn)術(shù)獲取（低風險、低價值）與供應(yīng)商建立信任關(guān)系。通常供應(yīng)商不會濫用我們在這種情況下對他們的信任，否則我們不需要太多成本即可更換供應(yīng)商。戰(zhàn)術(shù)利潤（低風險、高價值） 挑戰(zhàn)：要做到寸步不讓，但同時還該是據(jù)理力爭、中規(guī)中距，而不是咄咄逼人和拔拳相向。買方必

31、須認識到，一些情況下，雙方的動機都是相同的3.5 改進不利的戰(zhàn)術(shù)局勢采購組織有戰(zhàn)術(shù)獲取需求的情況下，視采購組織為可開發(fā)客戶的供應(yīng)商不一定會發(fā)生供應(yīng)失敗；可能存在成本問題，但是區(qū)域中的成本問題占總花費的2-5%，因此所有采購組織都可能對價格不敏感，從而在適當?shù)臅r候需要采取下列行為（如供應(yīng)商視他們?yōu)樵陻_象限的情況）：l 提高采購組織的吸引力l 更換供應(yīng)商，因為在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商。擁有戰(zhàn)術(shù)利潤需求的采購組織和將采購組織看作為盤剝客戶的供應(yīng)商可能面臨一種對立關(guān)系。在適當時候可以采取下列行動：l 提高采購組織的吸引力l 更換供應(yīng)商，因為在此領(lǐng)域有許多供應(yīng)商。采購組織會需求短期關(guān)系。l 根據(jù)這種形勢認可

32、它。3.6 基本風險管理程序風險管理Risk management：是風險識別程序，使特定風險發(fā)生的可能性以及風險發(fā)生對組織產(chǎn)生的影響最小化。風險管理過程第一步：識別風險來源包括：l 可預(yù)見風險l 不可預(yù)見風險l 風險可能是技術(shù)的，涉及機器和系統(tǒng)；非技術(shù)的，涉及人員，或法律識別風險的方法包括：l 前任采購小組、內(nèi)部客戶的同事、供應(yīng)商的綜合協(xié)作小組的工作經(jīng)驗l 局勢和情形的具體調(diào)查l 使用專家對潛在風險提出建議和調(diào)查l 車間進行“模擬”情景，分析和評估不同情景的結(jié)果。第二步：確定個體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風險發(fā)生的可能性和影響。在風險影響重要產(chǎn)品和服務(wù)交付的情況下，需要采取

33、更多的步驟防止風險成真。第三步：評估整體風險多種不同風險能影響任何一次的產(chǎn)品和服務(wù)的需求采購。所以必須考慮所有的風險。方法：l 風險產(chǎn)生的可能性分為5個范圍（15，5表示風險最高，依次降低）l 風險產(chǎn)生的影響可分為5個范圍l 這些分數(shù)匯總（相乘）劃分等級：l 525之間，風險非常低l 2650之間，風險低l 5175之間，風險中等l 76100之間，風險高l 101125之間，風險非常高第四步：調(diào)查風險的降低在總體風險最初確認很高情況下，需要對單個風險進行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風險。第五步：計劃、控制和降低風險重要的步驟包括;l 任命負責人，針對目標對實際情況進行檢查l

34、就用于風險追蹤的工具達成一致l 追蹤工具的使用和檢查的可見性l 任命風險發(fā)生時的決策者l 一致同意的增加程序第四章 戰(zhàn)略關(guān)系管理4.1 戰(zhàn)略關(guān)系的風險和挑戰(zhàn)l 外包關(guān)系l 戰(zhàn)略聯(lián)盟l 伙伴關(guān)系l 共同命運關(guān)系外包關(guān)系outsourcing relationship 定義：依據(jù)合同所確定的標準、成本和條件，采購組織保持服務(wù)的責任，但是將日常服務(wù)的工作轉(zhuǎn)移給外部組織。在供應(yīng)定位背景下：外包關(guān)系可能放在戰(zhàn)略關(guān)鍵象限。在戰(zhàn)術(shù)利潤象限，外包是很不恰當?shù)?，因為采購組織希望利用市場局勢，而不束縛自己。關(guān)系因素：外包關(guān)系是一種商業(yè)行為，供應(yīng)商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好（更低的成本、更好的服務(wù)或其他因

35、素）。買方明確追求的是：l 降低成本l 優(yōu)質(zhì)服務(wù)l 不必擔心細節(jié)l 技術(shù)和能力的卓越l 未來的保證供應(yīng)商追求的是：l 利潤l 自己的規(guī)模經(jīng)濟l 合同的額外價值l 客戶的標準化l 長期合同，培訓自己的人力資源，更利于以后的業(yè)務(wù)拓展采購組織的挑戰(zhàn)：l 根據(jù)全部事實和成本制定決策。很多決策經(jīng)常沒有包含全部成本l 確保實現(xiàn)每年所承諾的利益l 確保他們獲得滿足自己需求的最好的服務(wù)，而不是適合供應(yīng)商的方式，信任和公開性是雙向的。l 確保他們擁有嚴格評估他們服務(wù)的知識，確保供應(yīng)商提供備選戰(zhàn)略和風險的信息l 確保供應(yīng)商對長期提供服務(wù)保持“渴望”。做某些事情不求回報是合作伙伴的標志，追求額外利益的供應(yīng)商可能不被

36、看作是合作伙伴。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系定義：雙方組織協(xié)作提供產(chǎn)品和服務(wù)，尋求雙方各自的相互利益。在供應(yīng)定位背景下：關(guān)系必須出于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限。關(guān)系因素： 各方組織可能基于以下原因進行聯(lián)盟：l 為了全部或部分服務(wù)/產(chǎn)品組合l 為了在給定地理區(qū)域提升他們的利益l 為了在給定市場范圍提升他們的利益l 出于防御的原因，在其他對手將要進入或已經(jīng)進入市場，他們認為進行聯(lián)合將更有競爭力l 增加“獨特價值”提供給已有客戶或新客戶。采購組織的挑戰(zhàn)：來自于該組織所面對的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟。伙伴關(guān)系定義（partnership relationship）是買賣雙方對長期關(guān)系的一種承諾，以信任和明確的雙方約定目標為基礎(chǔ)。其

37、根本意義在于通過下列共同目標共但風險，共享回報：l 持續(xù)改進l 提高競爭地位l 杜絕浪費l 加速創(chuàng)新l 擴張市場l 增長利潤在供應(yīng)定位背景下：l 這些產(chǎn)品和服務(wù)的使用代表獨一無二的銷售地位l 他們代表最大的利潤機會l 最重要的客戶依賴這些產(chǎn)品和服務(wù)l 在公共部門組織中，普通公眾依賴的產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)系因素：具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。其特點包括：l 雙方的信息流通和交易優(yōu)化l 成本透明，采購組織了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)；供應(yīng)商了解其供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)在采購組織的成本中所占比例。l 出現(xiàn)“問題”馬上得到關(guān)注，并提出和討論解決方案l 聯(lián)合項目小組處理問題、技術(shù)和市場機會l 在行動中看見發(fā)展l 使用電子

38、合作發(fā)展論壇l 買方排斥其他供應(yīng)商，供應(yīng)商排斥其他買方，雙方只關(guān)注對方，而不是供應(yīng)市場l “我們”所處的這種關(guān)系感覺似乎是長期！“無論如何”，都會共同成功。l 共同識別和管理風險。采購組織的挑戰(zhàn)：是選擇一個合適的合作伙伴，對關(guān)系進行投資使其有效、改進和發(fā)展。存在許多能破壞關(guān)系的誘惑：l 對于采購組織的誘惑可能是其他供應(yīng)商的“特殊報價”，或利用合作伙伴沒有意識到的情況，或偶爾使用其他供應(yīng)商“以備萬一”，相信也許會長期需要他們。l 對于供應(yīng)商的誘惑可能是其他客戶更有吸引力，通過走出伙伴關(guān)系可以獲得一個新的機會、短期利益或更高的利潤l 雙方共同誘惑可能是他們彼此停留在他們的已往成就中，不思發(fā)展，不加

39、強雙方的貢獻。共同命運關(guān)系定義co-destiny：戰(zhàn)略關(guān)系，有關(guān)的組織為了共同的利益而在他們業(yè)務(wù)的所有方面都選擇共同的命運。這種關(guān)系基于完全的信任和雙方組織完全的相互依賴，所以他們共存亡。在供應(yīng)定位背景下：這種關(guān)系也屬于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限。關(guān)系因素：和伙伴關(guān)系的區(qū)分：l 如果兩個或兩個以上組織之間尋求共同命運關(guān)系，那么如果沒有對方的存在，任何一方將無法考慮其他業(yè)務(wù)的存在。l 在最壞的情況下，伙伴關(guān)系的最初伙伴受到破壞時，可與其他伙伴建立關(guān)系。共同命運關(guān)系：l 存在最高等級的信任，合作并認為是永久持續(xù)的l 在雙方看來，單純某一項交易的成敗，并沒有關(guān)系本身更重要l 雙方信息流通和交易得到優(yōu)化，可能使用

40、經(jīng)過整合的共享系統(tǒng)l 使用共享模型達到成本透明l 潛在“問題”在出現(xiàn)之前被發(fā)現(xiàn)，并提出和討論解決方案l 聯(lián)合項目小組處理問題、技術(shù)、市場機會和長期戰(zhàn)略l 能夠感覺到發(fā)展是正常情況l 廣泛使用電子合作發(fā)展論壇l 不出現(xiàn)與其他各方合作的問題l “我們”的關(guān)系似乎是“地久天長”l 共同識別和管理風險。采購組織的挑戰(zhàn)：是要實現(xiàn)這種關(guān)系的理念，保持新意和創(chuàng)新。4.2 戰(zhàn)略關(guān)系的相互作用戰(zhàn)略關(guān)系相互作用的基礎(chǔ)：包括：l 雙方做什么l 不做什么l 提供哪些？l 期望什么？l 雙方之間存在的信任有多少？l 雙方給對方的承諾l 延續(xù)時間l 聯(lián)合風險評估l 聯(lián)合風險管理溝通的相互作用，包括：l 透明和公開程度l

41、信息交換質(zhì)量l 雙方如何處理分歧l 雙方怎樣談判4.3 供應(yīng)關(guān)系中透明溝通的重要性分享：l 商業(yè)戰(zhàn)略l 具體計劃和路線圖ul 成本、價格和利潤信息l 電子交易4.4 戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系中的人員和溝通下列情況能影響溝通以及試圖在戰(zhàn)略環(huán)境下運作的組織之間的溝通和關(guān)系：l 來自歷史經(jīng)驗的拖累l 大男子表現(xiàn)l 真正的誤會l 角色沖突l 關(guān)系涉及的人員發(fā)生變動l 商業(yè)困境通過不良溝通導(dǎo)致戰(zhàn)略關(guān)系惡化的成本和結(jié)果：l 客戶流失l 營業(yè)額下降l 成本增高l 機會流失l 市場份額減少l 額外庫存l 供應(yīng)鏈中斷4.5 選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商理念：戰(zhàn)略關(guān)系不是選擇得來的，而是“發(fā)展”而來的。組織和市場水平分析;l 提供產(chǎn)品或服

42、務(wù)的優(yōu)勢特性l 這些組織的客戶基礎(chǔ)，雙方是否可能發(fā)展業(yè)務(wù)l 聯(lián)合面對的新市場，不是組織單獨面對l 組織的未來方向。l 管理小組l 企業(yè)的HRl 行業(yè)或部門的地位l 近期的相關(guān)報道l 他們的忙碌程度組織和人員水平分析：l 非常了解服務(wù)能力l 專家狀況l 權(quán)威l 可視性l 敏感度l 前瞻性l 現(xiàn)實性l 控制機制和過程4.6 戰(zhàn)略局勢的風險管理過程風險來自不同的方面：l 來自其中某個組織的內(nèi)部l 來自聯(lián)盟內(nèi)部和聯(lián)盟之間或伙伴之間l 來自聯(lián)盟外部的競爭者l 來自聯(lián)盟外部的其他來源第五章 電子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的影響5.1 電子采購的定義E-purchasing：指采購活動的全部流程中運用所有的相關(guān)

43、電子技術(shù)來提高內(nèi)外部客戶的服務(wù)，而且在不同的情況下要使用不同的相關(guān)技術(shù)和工具。電子供應(yīng)源搜尋E-sourcing： 自下而上電子購置E-procurement：從供應(yīng)商到采購者“自上而下”的商業(yè)交易流程5.2 電子采購工具采購周期的第一個環(huán)節(jié)：了解需求、確定需求、制定計劃：l 數(shù)據(jù)庫l 開支分析工具l 趨勢分析工具l 供應(yīng)商績效數(shù)據(jù)l 協(xié)作發(fā)展論壇l 可以電子版規(guī)格采購周期的第二個環(huán)節(jié)：進入市場：l 常用的搜索引擎l 安全投標準入機制工具l 運用密碼控制或者一次性地址的機密的電子郵件系統(tǒng)采購周期的第三個環(huán)節(jié)：保障正確的交易：l 安全的投標準入機制l 電子反向拍賣l 電子市場定位網(wǎng)站l 談判計劃

44、工具l 應(yīng)用電子簽名采購周期的第四個環(huán)節(jié)：保證交付：代表授權(quán)采購、電子命令、電子目錄、采購卡、內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)l 代表授權(quán)采購l 電子請購單l 電子目錄l 內(nèi)網(wǎng)l 條形碼采購周期的第五個環(huán)節(jié)：有效的應(yīng)用：條形碼、藍牙技術(shù)、綜合應(yīng)用軟件和自動支付機制l 條形碼（接受貨物時）l 條形碼（盤點庫存 ）采購周期的第六個環(huán)節(jié)：支付、查看和處理：自動計價、自動發(fā)票匹配系統(tǒng)、電子發(fā)票生成系統(tǒng)、供應(yīng)商查詢系統(tǒng)、電子資金劃撥系統(tǒng)和綜合信息系統(tǒng)5.3 電子采購工具與關(guān)系類型的聯(lián)系關(guān)系類型電子采購工具對立關(guān)系在選擇供應(yīng)商方面，電子拍賣系統(tǒng)、電子投標系統(tǒng)；采購卡：一次性購買收獲和支付流程中：有效的發(fā)票電子郵件系統(tǒng)，就不必使

45、用紙質(zhì)發(fā)票松散型選擇供應(yīng)商方面：電子拍賣和電子投標系統(tǒng)一次性購買：采購卡頻繁采購：電子目錄收獲和支付：發(fā)票電子郵件系統(tǒng)一般交易關(guān)系選擇供應(yīng)商：電子拍賣，電子投標流程合同關(guān)系確立后：電子目錄；購物卡收付：電子郵件地址，XML的發(fā)票更緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系選擇供應(yīng)商：電子投標系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)需求信息：電子目錄和采購卡收付：電子郵件地址和XML發(fā)票單一供應(yīng)源選擇供應(yīng)商：電子拍賣系統(tǒng)，電子投標流程需求信息：電子目錄，采購卡收付：電子郵件地址和XML發(fā)票外包關(guān)系復(fù)雜全面的電子投標系統(tǒng)；風險較小的情況下可以使用電子拍賣系統(tǒng)收付：電子郵件地址和XML發(fā)票戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同命運關(guān)系協(xié)作發(fā)展論壇5.4 電子

46、采購工具和不利狀況不利狀況包括：l 卡特爾同業(yè)聯(lián)盟l 壟斷l(xiāng) 采購方在尋求不同關(guān)系中面臨的對立關(guān)系l 供應(yīng)商將采購公司作為一個躁擾l 供應(yīng)商將采購公司作為一個“盤剝”卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：供應(yīng)商聯(lián)合起來形成的非正式組織，目的是保持產(chǎn)品和服務(wù)的高價格，或者通過保持短缺狀態(tài)來控制市場。采購方可以運用搜尋引擎在互聯(lián)網(wǎng)尋找替代品公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)壟斷：搜索引擎競爭性的電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)可以引入競爭機制對立關(guān)系使用電子拍賣系統(tǒng)供應(yīng)商將采購方看為躁擾：搜索引擎用來尋找替代者。供應(yīng)商將采購方看作“盤剝”：第一進行談判，重新定位你們之間的關(guān)系第二運用搜索引擎，尋找替代的合作者第三將你們之間的關(guān)系視作短

47、期的互利關(guān)系，運用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標系統(tǒng)引入競爭5.5 電子采購-供應(yīng)商視角供應(yīng)商如何從電子采購中獲得好處？首先，降低交易成本；電子采購提供了快捷、準確、相對安全的交易方式，對雙方都有益。第二，訂單會主動抵達供應(yīng)商。供應(yīng)商“喜歡”電子反向拍賣系統(tǒng)嗎？對供應(yīng)商的優(yōu)勢：l 如果電子反向拍賣系統(tǒng)是一個透明機制，銷售方可以看到競爭者的出價他們很少有其他合法的途徑得到這些信息。l 有不止一次的機會出價l 在這一過程中獲取的信息可以在以后的拍賣中使用l 電子拍賣過程結(jié)束以后，獲勝的銷售方就會得到一個道義上的保證，采購方不會向其他供應(yīng)商采購供應(yīng)商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和服務(wù)對銷售方來說有沒有不利的一面？

48、1. 他們需要設(shè)計和維護相當多的網(wǎng)頁和電子文件2. 使用某些市場交易模型時，銷售方需要支付一定的交易費用銷售方的競爭優(yōu)勢也許并不在價格方面。第六章 采購關(guān)系生命周期以及沖突管理6.1 采購關(guān)系生命周期生命周期模型：三個核心階段：起始、協(xié)商一致和交付兩個循環(huán)：一個代表了買方的活動，一個代表了賣方的活動。起始階段：是個發(fā)現(xiàn)的過程，在其中交易雙方發(fā)現(xiàn)對方，以及他們的需求和渴望。協(xié)商一致階段： 是個雙方就某一具體交易和要求達成共識的階段交付階段：只要雙方都覺得必要，供應(yīng)商便會交付所需之物。起始階段：1. 賣方開發(fā)“供應(yīng)物”：2. 賣方等待被發(fā)現(xiàn)3. 買發(fā)有需求4. 賣方創(chuàng)造需求5. 買方指定規(guī)格6.

49、賣方提出條件7. 賣方售賣8.買方搜尋9.買方提出條件10. 嚴肅的討論協(xié)商階段：11. 買方詢價12. 賣方報價13. 談判14. 標題協(xié)議15. 詳細協(xié)議16. 實施交付階段：17. 初始交付18. 調(diào)整19. 持續(xù)交付20. 持續(xù)改進21. 業(yè)務(wù)開發(fā)22. 延伸23. 完成24. 隱性終止：指那些實際的產(chǎn)品和服務(wù)供給已經(jīng)完成，但是雙方仍然保持這良好的關(guān)系，知道下一次遇到類似的情況，雙方的合作仍會繼續(xù)。25. 徹底終止：不會再合作。采購關(guān)系生命周期和關(guān)系圖譜進行中的伙伴關(guān)系：在持續(xù)的合作伙伴關(guān)系中，雙發(fā)很少會進行第一階段的步驟。如果有合作的開發(fā)計劃，雙發(fā)也許會進行一個嚴肅的討論。在協(xié)商階段

50、，會涉及到關(guān)于成本和收益如何分攤的談判、細節(jié)協(xié)商以及計劃等步驟；在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和持續(xù)交付等步驟。這個周期會在交付階段重新 開始。新的更緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：可能會從“12點處”開始，它也可能只是交付階段中業(yè)務(wù)開發(fā)機會的一個衍生品。6.2 了解你在采購關(guān)系生命周期中的位置第一種（短期合作）：存在機會，同時也存在著風險。內(nèi)部的客戶可能最關(guān)注采購是否能夠以最低的價格獲取滿意的服務(wù)。第二種（長期合作）：問題的關(guān)鍵在于共同擴展機遇。第三種（替換掉的供應(yīng)商）：6.3 商業(yè)關(guān)系中沖突的作用沖突的表現(xiàn)形式：1. 在對立關(guān)系中，沖突可能意味著最惡劣的狀況雙方惡言相向。2. 在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，沖突有可

51、能以討論的形式出現(xiàn)，討論往往是針對雙方如何合作，以在市場站穩(wěn)腳跟或者是擴大市場份額而展開的。3. 在伙伴關(guān)系中，雙發(fā)可能會因為如何分配成本和利潤展開討論6.4 解決采購管子中的沖突采購方造成沖突的原因：1. 決定不簽訂新的合同2. 邀請現(xiàn)有的一家供應(yīng)商參加電子招標，而這家供應(yīng)商一直把自己看作是采購方的合作伙伴3. 沒有選擇那家認為自己已經(jīng)拿到這筆生意的供應(yīng)商4. 隨意改變時間表5. 要求降低價格，削減成本。沖突的解決流程：1. 獲取事實2. 評估當前情形3. 考慮關(guān)系情形4. 確定目標5. 接觸6. 解決方案6.5 采購關(guān)系終止的原因隨著權(quán)利和義務(wù)的實現(xiàn)，合同的自然終止激烈冒犯對方，關(guān)系徹底破

52、裂。采購者會覺得被供應(yīng)商冒犯，因為供應(yīng)商：l 在尋求一個更具吸引力的客戶l 向其他客戶提供供給l 提供的產(chǎn)品質(zhì)量下降，并且沒有做出努力去提高質(zhì)量l 沒有按照合同的約定發(fā)貨l 在沒有預(yù)先通知采購方的情況下突然提高價格出現(xiàn)下列情況時，有一方會感覺到被冒犯：l 對于合同條款有不同的解釋l 一方將另一方的主要員工“挖”過去l 在未授權(quán)的情況下使用知識產(chǎn)權(quán)l(xiāng) 由于某些外部的原因，阻滯了發(fā)貨和及時的溝通l 另一方言行不一致。第七章 企業(yè)社會責任7.1 什么是“企業(yè)社會責任”？CSR：是各種相關(guān)問題的集中描述，綜合體現(xiàn)組織的整體價值觀、個性、理念和特性。包括：環(huán)境責任：人權(quán)機會平等多樣性和供應(yīng)商多樣性公司治

53、理可持續(xù)性社會影響道德規(guī)范和商業(yè)道德生物多樣性社區(qū)影響7.2 反對和支持企業(yè)社會責任的案例環(huán)境責任：采購組織應(yīng)該影響他們的供應(yīng)鏈，使用有良好環(huán)保記錄的組織，選擇再循環(huán)或利于環(huán)保的商品。人權(quán)：人權(quán)是基本權(quán)利。任何采購人員和采購組織都不應(yīng)該在采購相關(guān)情形中參與侵犯他人人權(quán)。機會均等：沃恩談?wù)摰氖侨祟?，不能存在歧視行為多樣性和供?yīng)商多樣化：帶有成見或偏見的決定應(yīng)該被限制。小供應(yīng)商可能更具有熱情，更具有新思路，而我們會因使用傳統(tǒng)供應(yīng)商而錯過一些真正有才能的人。采購人員的作用之一就是激勵變化和成長。公司治理：基本原則是所有組織表現(xiàn)得當、被看到表現(xiàn)得當、符合被接受的標準?？沙掷m(xù)性：我們有義務(wù)給子孫后代留下

54、一個至少和我們看到的一樣美好的世界社會影響：我們商業(yè)活動的目標總體上應(yīng)該有益于社會。道德規(guī)范和商業(yè)道德： 生物多樣性：社區(qū)影響工廠關(guān)閉可能是別無選擇。然而，必須盡可能降低成本，應(yīng)調(diào)查是否有替代品，原班人馬是否可以遷往新址。7.3 企業(yè)社會責任對采購與供應(yīng)關(guān)系的影響確定以下企業(yè)社會責任風險：l 我們的產(chǎn)品和服務(wù)l 我們的品牌l 我們企業(yè)的底線l 我們企業(yè)的生存企業(yè)社會責任適用于供應(yīng)定位中的X軸如何了解供應(yīng)商的CSR：l 在選擇供應(yīng)商過程中進行問卷調(diào)查l 在拜訪供應(yīng)商時，向供應(yīng)商團隊評估小組成員分配具體任務(wù)l 互聯(lián)網(wǎng)搜索，閱讀和搜索當?shù)孛襟w對供應(yīng)商的有關(guān)報道l 使用非政府組織l 與供應(yīng)商討論其自身

55、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動l 訪問低工資國家和地區(qū)的生產(chǎn)場所l 與當?shù)亟M織簽訂檢查低工資經(jīng)濟生產(chǎn)場所的合同l 持續(xù)審計第八章 精益和敏捷的關(guān)系8.1 傳統(tǒng)制造原理和精益敏捷原理的比較傳統(tǒng)制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)最優(yōu)化。規(guī)模經(jīng)濟來自使投入的設(shè)備、材料、人力等資源的產(chǎn)出最大化，為銷售創(chuàng)造可能的最低產(chǎn)品價格。精益制造：貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的質(zhì)量。不能給產(chǎn)品帶來增值的工序和零件被視為浪費，要被淘汰。敏捷制造：不生產(chǎn)產(chǎn)成品。所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個備選像里選擇一個進行客戶化。傳統(tǒng)制造過程包括：l 根據(jù)預(yù)測生產(chǎn)產(chǎn)品，供選擇的