新形勢下產(chǎn)險公司銷售管理的內(nèi)涵變化與組織創(chuàng)新

1、新形勢下產(chǎn)險公司銷售管理的內(nèi)涵變化與組織創(chuàng)新沒有銷售，就沒有公司的保費收入。因此，對于企業(yè)來說，銷售隊伍是一項特殊的、也更具重要性的資源，也是公司競爭力的重要組成部分。因此，對銷售隊伍進行有效的戰(zhàn)略管理是公司成功的關(guān)鍵。十年前，保險業(yè)的銷售一直是保持精英型的直接銷售隊伍，而現(xiàn)在，經(jīng)過十多年發(fā)展，保險業(yè)的銷售隊伍已經(jīng)發(fā)生了變化，眾多的代理公司的出現(xiàn)和保險公司原有的銷售人員的職能的轉(zhuǎn)變使保險業(yè)的銷售已發(fā)生了巨大的變化。財產(chǎn)保險公司銷售管理的內(nèi)容與職能 近幾年來，在內(nèi)因和外因的雙重作用下，原有以直銷渠道為主的銷售管理不斷向以中介渠道為主的銷售管理轉(zhuǎn)化，2005年新成立的多家產(chǎn)險公司更是在經(jīng)營策略中就

2、明確以代理銷售為主。其實銷售管理從來就不應(yīng)該是一個定式。從新華人壽保險公司的創(chuàng)新型代理公司制銷售也是一種嘗試。財產(chǎn)保險公司的銷售戰(zhàn)略主要有以下三種：直銷為主型（直銷型）、中介渠道為主型（中介型），直銷與中介渠道并行型（并行型）。而目前的保險公司處在并行型的是多數(shù)，而直銷型的則越來越少，中介型的處于增加之中。 保險公司銷售管理與原來相比有以下變化：1、 服務(wù)對象不同。原來的銷售人員以做直接客戶為主，服務(wù)對象是購買本公司保單的客戶，而現(xiàn)在以渠道為主的銷售服務(wù)對象則是中介機構(gòu)的銷售人員和管理人員。2、 服務(wù)內(nèi)容不同。原來的服務(wù)內(nèi)容以保險公司傳統(tǒng)的送單、結(jié)款、送賠款、防災(zāi)防損、與客戶的日常溝通、節(jié)日問

3、候等等為主，現(xiàn)在的服務(wù)內(nèi)容則以對中介渠道的支持為主，包括對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)、設(shè)備的支持、理賠資源的共享等等。3、 服務(wù)方式不同。原來的服務(wù)方式以銷售人員和客戶直接溝通為主，包括大型項目的研討會等等。現(xiàn)在的服務(wù)方式則以業(yè)務(wù)政策的及時溝通為主。對不同類型的銷售戰(zhàn)略，需要公司采取不同的銷售管理，特別是對于然而，在有些企業(yè)，對銷售隊伍的管理是一種被動式管理。這些企業(yè)的管理層似乎有這樣一種論調(diào)：“如果我們的銷售人員比別人強的話，他們會知道自己該做些什么”。這樣的一種態(tài)度和方法完全有可能無濟于事。在今天競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)必須積極尋求戰(zhàn)略性的方法，對銷售隊伍進行有效管理，以保證企業(yè)經(jīng)營目標得以實現(xiàn)。企

4、業(yè)必須根據(jù)市場以及每個客戶的具體需求認真規(guī)劃銷售代表的服務(wù)時間。同樣，企業(yè)也要周密管理銷售時機，最大化地把握每一次銷售契機。而在目前的情況下，如何保持銷售銷售與銷售管理，直接業(yè)務(wù)與渠道業(yè)務(wù)，總代理制與直銷式，銷售人員的職責(zé)定位，如何避免與渠道業(yè)務(wù)的沖突如何通過服務(wù)對代理業(yè)務(wù)進行管控財產(chǎn)保險公司銷售與客戶服務(wù)的關(guān)系財產(chǎn)保險公司的銷售組織與銷售管理財產(chǎn)保險公司的銷售管理與渠道管理財產(chǎn)保險公司的渠道管理銷售組織和銷售管理銷售管理流程再造 (作者：鄭濤 - 2005-03-29 12:39:42) 導(dǎo)讀：S公司成立后，在不到十年的時間里公司員工數(shù)量連番幾倍，人均產(chǎn)值從幾萬元直逼一百五十萬元，產(chǎn)品銷量和

5、銷售額都一直保持著大幅增長的良好勢頭。但是2000年之后，公司領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)，雖然公司的營業(yè)額還算穩(wěn)定，但利潤率卻明顯得越來越低了。   優(yōu)勢分析 在顧問團隊的幫助下，公司將自己的成功經(jīng)驗做了細致總結(jié)，首先看到了自己的優(yōu)勢所在： 快速制勝：面對市場，一個公司的反應(yīng)速度、行動速度決定著公司的生死存亡。S公司在創(chuàng)業(yè)初期由于人員較少，機制較靈活，領(lǐng)導(dǎo)層將決策權(quán)放在一線銷售人員手中，盡可能的減少中間層的審批手續(xù)，無形中加快了S公司的反應(yīng)和行動速度。 客戶至上：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的核心競爭力很大一部分來自于高素質(zhì)的員工。S公司的高管普遍來自于基層，保證了良好的售后服務(wù)。 口碑銷售：優(yōu)勢品牌對用

6、戶產(chǎn)生極大的拉動力，而且良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售進入了一個新的臺階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。問題剖析靈活的機制和高素質(zhì)的員工是企業(yè)前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵，公司現(xiàn)在要解決的，就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，解決公司的流程問題。 從公司目前的既定戰(zhàn)略來看，問題主要集中在銷售管理和經(jīng)銷商管理兩個方面。 銷售管理： 在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有更廣泛的客戶群體，因此公司在建立銷售體系時，培養(yǎng)、保留了一批優(yōu)秀的銷售人員，領(lǐng)導(dǎo)層還賦予一線銷售人員較大的自主權(quán)力。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開S公司，可能會帶走大量的客戶資源，這

7、必將對公司的銷售產(chǎn)生較大的負面作用。 公司目前對銷售人員的績效考核過于形式化，主要是以銷售額為依據(jù)，提倡高薪激勵，沒有設(shè)立其他更加有效的激勵方式，缺乏一套完善和統(tǒng)一的考核體系。導(dǎo)致銷售人員對公司普遍缺乏歸屬感。 銷售人員除了賣產(chǎn)品外，很少會把精力投入到對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，因此也不可能把有關(guān)市場購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及營銷模式等信息反饋給公司高管，造成信息的極度匱乏。 公司對銷售人員的管理一般采用粗放式，每周一開例會，銷售員只根據(jù)項目的程度簡單匯報給領(lǐng)導(dǎo)層，很大部分項目基本上是不報的。以"確定銷售人員任務(wù)"為例：公司目前的銷售任務(wù)制定主要通過銷售員本人與上

8、級之間的溝通來確定，這之間的人為因素明顯偏大，缺乏統(tǒng)計數(shù)據(jù)的科學(xué)支持，其實"區(qū)域市場的購買力"、"競爭對手的市場策略"都是影響銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素，而現(xiàn)有的做法顯然太主觀了。 目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復(fù)購買率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統(tǒng)一的管理，往往在客戶重復(fù)購買時竟然需要到處尋找交易訂單，查詢交易歷史記錄，導(dǎo)致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。 公司目前采用大客戶銷售和渠道并行的經(jīng)營模式，但由于銷售人員和經(jīng)銷商之間存在的利益沖突沒有有效解決，所以經(jīng)銷商不愿意將自己大客戶的信息跟銷售人員共享，但

9、碰到面向大客戶銷售時，公司銷售人員的價格談判能力明顯高于經(jīng)銷商，這也造成了令人頭疼的問題。 經(jīng)銷商管理 現(xiàn)在的消費市場調(diào)查顯示，越來越多的消費者傾向于從廠家直接購買。選擇直接購買的原因是可以拿到更便宜的價格或者完全是出于對廠家的信任；但是如果在不考慮價格的前提下，消費者還是愿意到當?shù)氐慕?jīng)銷商那里購買，因為經(jīng)銷商的服務(wù)更及時更周到；但消費者如果都選擇從廠家購買，又會增加廠家的庫存風(fēng)險。 目前S公司采用總代理的銷售模式，在北京、上海各設(shè)一家代理商，在各省會城市設(shè)經(jīng)銷商。這種模式的特點是：經(jīng)銷商全部從總代處提貨，總代往往很輕松的靠批發(fā)就可以完成任務(wù)，從而獲得較大的利潤，但公司只對總代進行管理。 經(jīng)銷

10、商為了完成銷量，會努力進行深層次的市場開發(fā)工作，由于他們對當?shù)厥袌鰻顩r比較了解，手中掌握著大量的客戶關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)銷商的這個優(yōu)勢完全可以得到充分利用，以減少公司先期的市場投入。 由于中間通路較長，利潤全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤降低。代理商通過批發(fā)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端的控制能力比較弱，終端市場容易失控。 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略很難真正的落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶植能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性。 現(xiàn)實的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是不知從何下手，一個搞不好，可能會失去很大的市場份額，風(fēng)險太大。解決方法人員的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的

11、兩個相輔相成的部分，必須同時提出兩個方面的問題并著手解決。 人員轉(zhuǎn)變需要包含三個方面：知識更新，積極心態(tài)和改善能力三個部分。組織的改變包含流程轉(zhuǎn)變，交流溝通和績效管理三個步驟。培訓(xùn)是迅速改變?nèi)藛T技能、知識的有效方法，同時可以使得人員明白變革的原因，在變革中保持積極的心態(tài)。問題一：銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個人工作變動造成公司資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。 解決要點： 建立銷售管理系統(tǒng)客戶關(guān)系模塊，將客戶詳細信息錄入系統(tǒng)；將信息錄入完整度作為銷售人員績效考核指標之一。 將對個人的絕對依靠轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶植并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為品牌的延伸，將銷售人員的"銷售&q

12、uot;職能轉(zhuǎn)為"管理"職能。問題二：銷售人員對公司缺乏歸屬感，公司很容易流失優(yōu)秀的銷售人員。 解決要點： 建立良好的培訓(xùn)體系、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。問題三：公司市場研究能力薄弱 解決要點： 第一時間得到第一手資料是公司走向成功的關(guān)鍵因素之一，因此應(yīng)將一線銷售人員提供信息內(nèi)容的多少、頻率，信息質(zhì)量與績效考核掛鉤，建立獎懲機制。 問題四：對銷售人員實行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大，主觀意識太強，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。 解決要點： 細化銷售流程，把銷售過程的每一個指標全部細化，形成可衡量控制并改進的量化性指標，而且要根據(jù)企業(yè)當前

13、的戰(zhàn)略設(shè)置相應(yīng)的績效指標。 銷售任務(wù)的制訂應(yīng)該多指標多權(quán)重并能及時反映公司銷售策略。 根據(jù)季度設(shè)置銷售目標，實時查詢完成情況。 建立銷售進展指標，衡量銷售人員是否每周將銷售機會推動到下一階段。 對每月超額完成業(yè)績的銷售團隊和個人建立獎勵和排名機制，調(diào)動人員積極性。 問題五：客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購買率低下。 解決要點： 建立合同管理模塊，將客戶以往交易歷史記錄錄入系統(tǒng)。 助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計、利于查詢并設(shè)置使用權(quán)限。 將客戶信息收集、管理、利用與銷售人員和助理人員的績效掛鉤。 建立電話銷售部門，由電話銷售部門負責(zé)對老客戶的重復(fù)銷售。 問

14、題六：銷售人員同經(jīng)銷商的利益沖突，體現(xiàn)在大客戶的爭取上，銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。 解決要點： 主要依靠個人關(guān)系協(xié)調(diào)。 重新定位銷售人員的功能，將主要功能體現(xiàn)在渠道架構(gòu)建設(shè)、市場推廣、管理經(jīng)銷商，規(guī)范價格，杜絕相互之間惡意殺價、市場信息的搜集上。 在大客戶訂單中，銷售人員只起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。 問題七：經(jīng)銷商管理 解決要點： 開發(fā)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（附圖3）實施過程 經(jīng)過對每一個問題加以分析，通盤優(yōu)化，S公司在顧問團隊的幫助下建立了銷售績效管理系統(tǒng)，建立客戶管理模塊、銷售活動管理模塊、機會管理模塊、任務(wù)管理模塊、合同管理模塊、經(jīng)銷商管理模塊、提醒模塊，關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）

15、分析模塊。 綜述 回顧整個流程再造，關(guān)鍵點還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊伍的績效考核是否真正有效等等，但是誰又能否認，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤低下呢？ S公司制訂的新流程和新考核指標實施之后，一線的銷售工作以及領(lǐng)導(dǎo)層對地域的市場狀況的掌握都出現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)機。優(yōu)勢分析 在顧問團隊的幫助下，公司將自己的成功經(jīng)驗做了細致總結(jié)，首先看到了自己的優(yōu)勢所在： 快速制勝：面對市場，一個公司的反應(yīng)速度、行動速度決定著公司的生死存亡。S公司在創(chuàng)業(yè)初期由于人員較少，機制較靈活，領(lǐng)導(dǎo)層將決策權(quán)放在一線銷售人員手中，盡可能的減少中間層的審批手續(xù)，無形中加快了S公司的反應(yīng)和行動速

16、度。 客戶至上：企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的核心競爭力很大一部分來自于高素質(zhì)的員工。S公司的高管普遍來自于基層，保證了良好的售后服務(wù)。 口碑銷售：優(yōu)勢品牌對用戶產(chǎn)生極大的拉動力，而且良好的口碑一旦建立起來，就意味著銷售進入了一個新的臺階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。問題剖析靈活的機制和高素質(zhì)的員工是企業(yè)前期發(fā)展取得成功的關(guān)鍵，公司現(xiàn)在要解決的，就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，解決公司的流程問題。 從公司目前的既定戰(zhàn)略來看，問題主要集中在銷售管理和經(jīng)銷商管理兩個方面。 銷售管理： 在銷售市場，誰擁有金牌銷售人員，誰就擁有更廣泛的客戶群體，因此公司在建立銷售體系時，培養(yǎng)、保留了一批優(yōu)秀的銷售人員，領(lǐng)

17、導(dǎo)層還賦予一線銷售人員較大的自主權(quán)力。這雖然有利于提高決策的速度，但由于缺乏相應(yīng)的控制措施，一旦銷售人員離開S公司，可能會帶走大量的客戶資源，這必將對公司的銷售產(chǎn)生較大的負面作用。 公司目前對銷售人員的績效考核過于形式化，主要是以銷售額為依據(jù)，提倡高薪激勵，沒有設(shè)立其他更加有效的激勵方式，缺乏一套完善和統(tǒng)一的考核體系。導(dǎo)致銷售人員對公司普遍缺乏歸屬感。 銷售人員除了賣產(chǎn)品外，很少會把精力投入到對區(qū)域市場的調(diào)查研究上，因此也不可能把有關(guān)市場購買力狀況、競爭對手情報和區(qū)域銷售特點及營銷模式等信息反饋給公司高管，造成信息的極度匱乏。 公司對銷售人員的管理一般采用粗放式，每周一開例會，銷售員只根據(jù)項目

18、的程度簡單匯報給領(lǐng)導(dǎo)層，很大部分項目基本上是不報的。以"確定銷售人員任務(wù)"為例：公司目前的銷售任務(wù)制定主要通過銷售員本人與上級之間的溝通來確定，這之間的人為因素明顯偏大，缺乏統(tǒng)計數(shù)據(jù)的科學(xué)支持，其實"區(qū)域市場的購買力"、"競爭對手的市場策略"都是影響銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素，而現(xiàn)有的做法顯然太主觀了。 目前公司老客戶閑置率太高，客戶信息的收集、分析、使用效率低下，老客戶的重復(fù)購買率不是很高；目前已有的客戶資料包括訂單缺乏統(tǒng)一的管理，往往在客戶重復(fù)購買時竟然需要到處尋找交易訂單，查詢交易歷史記錄，導(dǎo)致工作效率低下，客戶滿意度大大降低。 公司目

19、前采用大客戶銷售和渠道并行的經(jīng)營模式，但由于銷售人員和經(jīng)銷商之間存在的利益沖突沒有有效解決，所以經(jīng)銷商不愿意將自己大客戶的信息跟銷售人員共享，但碰到面向大客戶銷售時，公司銷售人員的價格談判能力明顯高于經(jīng)銷商，這也造成了令人頭疼的問題。 經(jīng)銷商管理 現(xiàn)在的消費市場調(diào)查顯示，越來越多的消費者傾向于從廠家直接購買。選擇直接購買的原因是可以拿到更便宜的價格或者完全是出于對廠家的信任；但是如果在不考慮價格的前提下，消費者還是愿意到當?shù)氐慕?jīng)銷商那里購買，因為經(jīng)銷商的服務(wù)更及時更周到；但消費者如果都選擇從廠家購買，又會增加廠家的庫存風(fēng)險。 目前S公司采用總代理的銷售模式，在北京、上海各設(shè)一家代理商，在各省會

20、城市設(shè)經(jīng)銷商。這種模式的特點是：經(jīng)銷商全部從總代處提貨，總代往往很輕松的靠批發(fā)就可以完成任務(wù)，從而獲得較大的利潤，但公司只對總代進行管理。 經(jīng)銷商為了完成銷量，會努力進行深層次的市場開發(fā)工作，由于他們對當?shù)厥袌鰻顩r比較了解，手中掌握著大量的客戶關(guān)系網(wǎng)。經(jīng)銷商的這個優(yōu)勢完全可以得到充分利用，以減少公司先期的市場投入。 由于中間通路較長，利潤全部被渠道蠶食，使公司的自身利潤降低。代理商通過批發(fā)，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端的控制能力比較弱，終端市場容易失控。 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略很難真正的落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶植能力比較弱，不利于調(diào)動終端經(jīng)銷商的積極性。 現(xiàn)實的情

21、況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是不知從何下手，一個搞不好，可能會失去很大的市場份額，風(fēng)險太大。解決方法人員的轉(zhuǎn)變和組織的轉(zhuǎn)變是企業(yè)變革的兩個相輔相成的部分，必須同時提出兩個方面的問題并著手解決。 人員轉(zhuǎn)變需要包含三個方面：知識更新，積極心態(tài)和改善能力三個部分。組織的改變包含流程轉(zhuǎn)變，交流溝通和績效管理三個步驟。培訓(xùn)是迅速改變?nèi)藛T技能、知識的有效方法，同時可以使得人員明白變革的原因，在變革中保持積極的心態(tài)。問題一：銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個人工作變動造成公司資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。 解決要點： 建立銷售管理系統(tǒng)客戶關(guān)系模塊，將客戶詳細信息錄入系統(tǒng)；將信息錄入完整度作為銷售

22、人員績效考核指標之一。 將對個人的絕對依靠轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的依靠，通過扶植并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為品牌的延伸，將銷售人員的"銷售"職能轉(zhuǎn)為"管理"職能。問題二：銷售人員對公司缺乏歸屬感，公司很容易流失優(yōu)秀的銷售人員。 解決要點： 建立良好的培訓(xùn)體系、制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。問題三：公司市場研究能力薄弱 解決要點： 第一時間得到第一手資料是公司走向成功的關(guān)鍵因素之一，因此應(yīng)將一線銷售人員提供信息內(nèi)容的多少、頻率，信息質(zhì)量與績效考核掛鉤，建立獎懲機制。 問題四：對銷售人員實行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大，主觀意識太

23、強，不利于調(diào)動銷售人員的積極性。 解決要點： 細化銷售流程，把銷售過程的每一個指標全部細化，形成可衡量控制并改進的量化性指標，而且要根據(jù)企業(yè)當前的戰(zhàn)略設(shè)置相應(yīng)的績效指標。 銷售任務(wù)的制訂應(yīng)該多指標多權(quán)重并能及時反映公司銷售策略。 根據(jù)季度設(shè)置銷售目標，實時查詢完成情況。 建立銷售進展指標，衡量銷售人員是否每周將銷售機會推動到下一階段。 對每月超額完成業(yè)績的銷售團隊和個人建立獎勵和排名機制，調(diào)動人員積極性。 問題五：客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購買率低下。 解決要點： 建立合同管理模塊，將客戶以往交易歷史記錄錄入系統(tǒng)。 助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計、利

24、于查詢并設(shè)置使用權(quán)限。 將客戶信息收集、管理、利用與銷售人員和助理人員的績效掛鉤。 建立電話銷售部門，由電話銷售部門負責(zé)對老客戶的重復(fù)銷售。 問題六：銷售人員同經(jīng)銷商的利益沖突，體現(xiàn)在大客戶的爭取上，銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。 解決要點： 主要依靠個人關(guān)系協(xié)調(diào)。 重新定位銷售人員的功能，將主要功能體現(xiàn)在渠道架構(gòu)建設(shè)、市場推廣、管理經(jīng)銷商，規(guī)范價格，杜絕相互之間惡意殺價、市場信息的搜集上。 在大客戶訂單中，銷售人員只起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。 問題七：經(jīng)銷商管理 解決要點： 開發(fā)經(jīng)銷商管理系統(tǒng)（附圖3）實施過程 經(jīng)過對每一個問題加以分析，通盤優(yōu)化，S公司在顧問團隊的幫助下建立了

25、銷售績效管理系統(tǒng)，建立客戶管理模塊、銷售活動管理模塊、機會管理模塊、任務(wù)管理模塊、合同管理模塊、經(jīng)銷商管理模塊、提醒模塊，關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）分析模塊。 綜述 回顧整個流程再造，關(guān)鍵點還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊伍的績效考核是否真正有效等等，但是誰又能否認，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤低下呢？ S公司制訂的新流程和新考核指標實施之后，一線的銷售工作以及領(lǐng)導(dǎo)層對地域的市場狀況的掌握都出現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)機。專業(yè)銷售管理流程對企業(yè)的促進 今天競爭日益激烈，作為企業(yè)主誰都明白銷售不暢會給企業(yè)帶來一系列的危機。產(chǎn)品不好銷，除了產(chǎn)品本身的問題以外，銷售團隊也十分重要。在

26、我曾經(jīng)工作過的跨國公司，老版?zhèn)儼唁N售團隊稱為公司的“血液”， 還把管理團隊的銷售經(jīng)理叫做公司的“心臟”。銷售管理是重中之重，自然銷售經(jīng)理也十分重要。但是通過企業(yè)咨詢實踐我發(fā)現(xiàn)一個普遍性的問題，某些公司雖然重視銷售管理，但是許多銷售經(jīng)理缺乏經(jīng)驗，銷售管理并不專業(yè)，因此沒有專業(yè)的管理方法和流程，造成很多問題，影響了產(chǎn)品銷售，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展非常不利。 沒有專業(yè)的管理流程造成的部分問題 由于沒有專業(yè)化的管理流程，可以造成各種各樣的問題，而且有些問題如果不能及時解決，還會隨著發(fā)展，變得越來越難以解決，形成銷售管理的惡性循環(huán)。一些問題在相當多的公司內(nèi)部，很有典型性： 1 有計劃沒結(jié)果 月初，經(jīng)理讓每個銷

27、售員做銷售計劃，但是到了月底，計劃卻總是不能完成。每個人都會講出自己的理由，情況十分復(fù)雜，經(jīng)理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人沒有完成計劃，就籠統(tǒng)地要求大家，吸取教訓(xùn)，再做新計劃。于是，還是沒有完成。這和沒有相關(guān)的銷售計劃和評估流程有關(guān)。 2 好經(jīng)驗難于推廣 許多公司有許多精英和骨干，他們有很多成功經(jīng)驗，可是大部分人員往往經(jīng)驗平平，由于成功的經(jīng)驗，難于分享，整體業(yè)績不能普遍提高。人員的發(fā)展受到了限制。這和沒有合理的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗分享流程有關(guān)。 3. CRM的應(yīng)用成為發(fā)展的桎梏 有的公司為了避免由于人員流動造成的業(yè)務(wù)流失，花費巨資購買了客戶關(guān)系管理軟件，下死命令要求銷售人員填寫信息?？墒且欢螘r

28、間下來，不但沒有任何進展，而且減低了工作效率，搞得怨聲載道。軟件不但沒有幫上忙，而且制約了銷售團隊的發(fā)展，這和沒有配套的重點客戶管理流程有關(guān)。 以上的部分問題是病癥，病因出在銷售管理流程不健全或不專業(yè)上。最終會造成人均效率和生產(chǎn)力降低，業(yè)績下降，危及企業(yè)生存。如果制定和執(zhí)行好符合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展特點的銷售管理流程，不但可以使沒有經(jīng)驗的銷售經(jīng)理，快速成長，提高管理效率，而且銷售管理的其他主要的管理也都可以得到解決，提高企業(yè)的業(yè)績。 銷售管理流程是什么？ 為了把問題搞清楚，我們先談?wù)勈裁词卿N售管理流程？對大多數(shù)銷售經(jīng)理而言，回答這個問題并不簡單，外企的新經(jīng)理也不例外，記得在一次大區(qū)經(jīng)理會上，沒有人能準

29、確回答這個問題。最后，總經(jīng)理不得不說明，“銷售管理流程是幫助銷售經(jīng)理達到團隊銷售目標的一系列管理活動。”從他的話里面，我們可以發(fā)現(xiàn)，銷售管理流程不是單一的、獨立的按時間規(guī)定的操作方法，而是為實現(xiàn)團隊目標而設(shè)定的之間有關(guān)聯(lián)的多個流程的合理組合。 銷售管理流程的價值是什么？ 既然銷售管理流程服務(wù)于銷售管理，那么銷售管理是什么？我們都知道銷售管理和普通的人員管理有相同的內(nèi)容，比如，需要領(lǐng)導(dǎo)力，需要溝通技能，但是銷售管理有它自身很強的特點。一個經(jīng)理手下有10來個銷售員，公司規(guī)定銷售員每天要把時間花在做業(yè)務(wù)上，因為公司已經(jīng)付錢讓他們這樣做了。理論上講，作為銷售經(jīng)理必須清楚每個銷售員每天的每時每刻在做什么

30、。然而現(xiàn)實情況十分復(fù)雜，銷售員往往都很精明和不好管，有的銷售還要在外出差，管理的復(fù)雜性不說也知道了。 對于新的經(jīng)理人來講，由于經(jīng)驗不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，況且還要針對主要銷售事件的開始、進展和成交等階段的銷售行為和實地情況給于指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，就更加困難了。因此對團隊所有關(guān)鍵業(yè)務(wù)和每人所發(fā)生的主要業(yè)務(wù)事件、處理的時間和進展做出動態(tài)管理和決定，沒有合理的詳細記錄是一定不行的。必須有報告系統(tǒng)成為銷售管理的必然。生意越復(fù)雜，報告的內(nèi)容也就越復(fù)雜。因此銷售管理是銷售行為的過程管理。 有經(jīng)驗的成功銷售管理者，不管內(nèi)外部情況有多復(fù)雜，都能夠確保公司規(guī)定的銷售目標按期完成。但是，他們是公司

31、的管理精英，是公司的少數(shù)，大多數(shù)的經(jīng)理人還處在摸索中，特別是新經(jīng)理，業(yè)績忽高忽低，非常讓人著急。公司的領(lǐng)導(dǎo)非常希望讓業(yè)績不好的經(jīng)理能夠快速學(xué)習(xí)成功經(jīng)理的經(jīng)驗，讓他們和成功的經(jīng)理一樣業(yè)績出色。但是，先不說成功的經(jīng)理是否愿意分享，就是分享了經(jīng)驗，新經(jīng)理也未必能快速提高，因為誰都知道經(jīng)驗的取得，不僅需要有效的學(xué)習(xí)，更需要一定的時間和實踐，等那些新經(jīng)理們成熟要多久？如果太久，團隊的業(yè)績又會怎樣？有什么辦法嗎？ 奧運冠軍劉翔的訓(xùn)練過程是很復(fù)雜的，教練把別人奪冠的過程錄下來，再分成若干的行為組，然后把每組分解為單個的細節(jié)動作，比如，前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過程就變成簡單的動作，可以逐一練習(xí)突破了。專家

32、們稱這個分解和復(fù)制成功的過程為“行為分析法”。特點是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運冠軍的方法，分解管理動作，形成流程，從而可以讓其他人方便地把成功復(fù)制。公司的流程研究專家們，通過行為分析的方法，首先將成功的銷售管理經(jīng)驗分解為主要的幾個領(lǐng)域，在對每個領(lǐng)域又分解為要做的若干簡單事件，并且按時間和內(nèi)容的重要程度排列為序，就形成了可以操作的銷售管理流程。這樣，沒有經(jīng)驗的經(jīng)理按流程反復(fù)做，最終成長很快，很快目標就可以達到會八九不離十了。這和不懂攝影的人用傻瓜相機有點像。那些已經(jīng)固化在傻瓜相機的程序，就是管理流成。甚至公司的規(guī)模大了，有地區(qū)分公司，甚至跨國分公司

33、，因為，大家用的都是基本一樣的流程成功經(jīng)驗的復(fù)制，成功經(jīng)驗的掌握和執(zhí)行，也就不受限制了。當然，業(yè)績就比較容易提升了。銷售管理流程的主要內(nèi)容 銷售團隊的目標的主要內(nèi)容是實現(xiàn)銷售目標，不管中國、外國同樣重要。一般的成熟的公司銷售目標還可能會有：客戶管理目標和團隊成長目標等。因為，有的時候我們不僅要追求短時間的成功，還要保證持續(xù)的成功和發(fā)展。以下是某個跨國公司的銷售管理流程，共分為三個模塊和十二個部分。（如圖） 主要內(nèi)容是這樣的： 1 首要任務(wù)模塊 由4部分組成：1.預(yù)測 2.計劃和評估 3.行動評估 4.區(qū)域評估。主要目的是管理和檢查與銷售目標直接相關(guān)的短期活動。 2 輔導(dǎo)和檢查任務(wù)模塊 主要目的

34、是檢查評估一段周期內(nèi)，如：一個月、一個季度或半年內(nèi)的銷售的管理綜合情況。分為：1、重要產(chǎn)品和服務(wù)評估 2、現(xiàn)場拜訪指導(dǎo) 3、銷售運作評估 4、客戶關(guān)系評估。 3 學(xué)習(xí)分享和激勵任務(wù)模塊 主要目的是確保銷售團隊內(nèi)部河銷售團隊之間的經(jīng)驗的交流和學(xué)習(xí)提高,是團隊建設(shè)，短期也是長期的任務(wù)。也分為4個部分：1。團隊例會 2。銷售經(jīng)理會 3。銷售現(xiàn)場會4。優(yōu)秀銷售學(xué)校。 那么銷售管理流程如何具體發(fā)揮解決銷售管理問題的效果呢? 以下就前面提到的問題，結(jié)合管理流程與大家分享一下。 銷售管理流程如何解決問題？ 1 解決“有計劃沒結(jié)果”的問題 利用銷售管理流程的模塊1中的“計劃和評估”流程，可以解決這個問題。流程

35、規(guī)定：月初，經(jīng)理不是先讓銷售員做計劃，而是對銷售員的銷售報告召開一對一的檢查會，逐一了解銷售機會的進展和問題，協(xié)助給出解決的辦法。規(guī)定還要求經(jīng)理要排定和銷售員一起拜訪客戶的具體名稱和時間。比如：與每個銷售員每周不少于兩次拜訪。 流程進一步規(guī)定，根據(jù)銷售報告的記錄，評估月銷售目標達成的可能性，以及不能達成的補救措施。最終，會議結(jié)束后，形成了一份雖然簡單，但是重點突出的月計劃和評估報告。這個月計劃的制定和執(zhí)行被規(guī)定為銷售經(jīng)理和銷售員一起完成，他們共同對結(jié)果負責(zé)，雙方不僅要在上面簽字，而且每周還要對計劃進行檢查和修訂。成功在于細節(jié)，這樣的管理流程對保證結(jié)果的達成十分有幫助，因此最大限度地避免了有計劃

36、沒結(jié)果的發(fā)生。 2 解決“CRM成為發(fā)展桎梏”的問題 造成上述問題的原因很大可能是由于標準化的CRM的信息錄入要求和銷售管理流程對銷售員的信息記錄和報告的要求不一致。銷后經(jīng)理可以應(yīng)用銷售管理流程的模塊二輔導(dǎo)和檢查中的“客戶關(guān)系評估”流程，來解決這個問題。流程規(guī)定：作為重點客戶經(jīng)理在不同的時間間隔要填寫、補充和修改的客戶信息的內(nèi)容，而且還規(guī)定銷售經(jīng)理定期對每個重要客戶，以客戶管理信息的記錄為依據(jù)，評估公司與客戶生意機會和關(guān)系的進展情況，處理問題并制定新的開發(fā)計劃。流程要求銷售人員要在評估前，針對重點客戶，做好文件和信息的準備。流程還規(guī)定如果有必要，可以邀請產(chǎn)品經(jīng)理、全國客戶經(jīng)理、客戶服務(wù)經(jīng)理和地

37、區(qū)負責(zé)人一同參加。這樣CRM的信息，不僅有人不斷加入，檢查和評估，而且，可在全國，甚至全球分享，信息越來越完善，容量也不斷增長，最終成為了支持業(yè)務(wù)的好工具，而不是絆腳石。 3好經(jīng)驗難于推廣？ 利用銷售管理流程第3 模塊學(xué)習(xí)分享和激勵，可以解決這個問題。以利用“團隊例會”這流程為例，在銷售周例會上，銷售經(jīng)理請銷售成功的銷售員介紹具體的成功步驟和經(jīng)驗，銷售經(jīng)理現(xiàn)場對成功的案例加以分析和提煉，讓其他銷售員擁有學(xué)習(xí)和借鑒的機會。 從以上的例子我們看出，好的銷售管理流程來自于成功者的經(jīng)驗，然而卻并不難于模仿，因為經(jīng)過了專家的分析和提煉，從而形成了一般人可以直接執(zhí)行的方便步驟。使得更多的人都可以像成功者那

38、樣做事。更多人對流程的不斷執(zhí)行、添加和改良，相當于不斷地復(fù)制了成功。好的銷售管理流程，可以幫助銷售經(jīng)理提高團隊效率，順利地實現(xiàn)了企業(yè)的業(yè)績要求。中國營銷傳播網(wǎng)MyCRM保險業(yè)銷售管理解決方案更新時間：2004-05-12  保險業(yè)的銷售管理特點是其銷售既有面向個體客戶的關(guān)系型銷售，又有面向大客戶的項目型銷售，銷售人員個人工作的獨立性強、日程安排的隨機性和變化性大。保險公司銷售給客戶的產(chǎn)品(險種)是對客戶的一種承諾和服務(wù)，需要管理好保單的銷售與理賠，并通過對客戶成本（賠款）與保費的對比分析進行客戶風(fēng)險評估，以準確判斷客戶續(xù)保的可能性，從而保證收益、抵御風(fēng)險與損失。  

39、;  世界一流的保險公司都在利用先進的信息技術(shù)支持經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶維護，信息技術(shù)正從根本上改變著保險業(yè)的運營模式。    保險行業(yè)特點    中國的保險企業(yè)，在信息化建設(shè)方面的起步相對都比較早，譬如：多數(shù)公司已完成了財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接，各分公司均開發(fā)了的公司內(nèi)部的辦公信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，專門成立了電子商務(wù)部以建立客戶網(wǎng)上咨詢、投保平臺，這些舉措大大提高了業(yè)務(wù)處理速度和服務(wù)效率，有效提升了保險公司的整體服務(wù)水平。    分析保險公司的產(chǎn)品和服務(wù)特征，MyCRM認為可以將保險公司業(yè)務(wù)劃分為兩類：B

40、2B和B2C。譬如：財產(chǎn)保險的購買對象多為企業(yè)，屬于B2B業(yè)務(wù)；汽車保險的購買對象多為個人，屬于B2C業(yè)務(wù)。就銷售管理的要求而言，B2B業(yè)務(wù)和B2C業(yè)務(wù)兩者間的差別非常大。本方案重點將介紹MyCRM系統(tǒng)如何應(yīng)用于保險業(yè)B2B業(yè)務(wù)。（注：如果沒有特別說明，下文"保險業(yè)"將指"保險業(yè)之B2B業(yè)務(wù)"。）    保險業(yè)銷售管理的要求是：管理好高價值客戶，通過不斷維護、管理、穩(wěn)定發(fā)展客戶關(guān)系，把一個新保/轉(zhuǎn)?？蛻舭l(fā)展成為續(xù)?？蛻?，并在此基礎(chǔ)上擴大其他險種的銷售。同時，對于重大項目，需要通過嚴格的項目控制和多部門的工作協(xié)同來確保達到銷售

41、目標。    如何增強銷售人員日常工作的計劃性，同時能夠讓管理者進行有效監(jiān)控；對重大項目實時跟蹤，及時掌握進展情況并做必要指導(dǎo)，這些，是保險業(yè)在銷售管理上迫切需要加強的方面。    據(jù)統(tǒng)計，大多數(shù)保險公司在人事變動中涉及業(yè)務(wù)交接時，均存在客戶資料交接不完善的情況；不少重要的集團客戶因為業(yè)務(wù)員的離開而流失了。而CRM系統(tǒng)就能夠?qū)⒐镜目蛻糍Y源有效管理起來，并對客戶組成、行為、投保歷史等進行系統(tǒng)分析。同時，利用CRM系統(tǒng)還可以全面管理客戶資源和業(yè)務(wù)動態(tài)信息，建立業(yè)務(wù)人員行動規(guī)范，提高業(yè)務(wù)人員的銷售能力，提高銷售團隊的協(xié)同工作能力，加強管理

42、人員對銷售過程的控制。    保險業(yè)業(yè)務(wù)流程如下圖：  保險業(yè)CRM的關(guān)鍵需求    需要一個統(tǒng)一的保險業(yè)務(wù)銷售管理平臺。在這個平臺上公司可統(tǒng)一管理客戶資源，管理層能夠全面掌握公司銷售業(yè)務(wù)的進展情況，可幫助銷售管理人員及業(yè)務(wù)人員有效管理銷售線索、客戶、聯(lián)系人、銷售機會、保單和日常行動等，可及時了解重要銷售機會的進展情況、重要客戶和聯(lián)系人的近況及需求，及時了解保單的銷售情況、執(zhí)行情況和理賠信息。    通過對各類信息的分類和統(tǒng)計分析，幫助公司準確了解高價值客戶的銷售、各部門簽單保費、實收保費與賠款

43、和新增客戶等信息。系統(tǒng)要求每一名銷售人員進行每天的日程安排并制定行動計劃，使銷售人員每天工作的計劃性和目的性增強，同時能夠讓管理者進行有力的監(jiān)控，及時了解銷售項目的進展情況并進行必要的指導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上，對員工的績效管理也有據(jù)可依，對銷售人員的考核更公平、透明。     通過量化的銷售過程的跟蹤和管理，將銷售管理落實到具體的行動上，使銷售人員逐漸形成科學(xué)、規(guī)范的工作習(xí)慣，使公司的銷售管理制度化、規(guī)范化。    MyCRM解決方案        管理好高價值客戶，多角度

44、、量化評估客戶價值    在MyCRM系統(tǒng)中，累計投保額可從客戶的累計保單保費準確反映；潛在投保額可從客戶自定義字段'潛在投保險種'進行評估；理賠額可從費用項目類型為'賠款'的費用明細中準確反映；銷售費用即是用于發(fā)展客戶的各種日常業(yè)務(wù)費用；投保難度可從機會管理的周期、效果、升遷耗時及預(yù)計投保額等方面進行評估。如下圖所示：非壽險營銷模式的內(nèi)涵及構(gòu)建障礙(1) 免費論文網(wǎng) 未知 點擊量： 48 【收藏論文】【打印論文】20世紀90年代中期，國內(nèi)壽險業(yè)營銷理念的導(dǎo)入，推動了中國保險業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化，由非壽險業(yè)務(wù)主導(dǎo)市場的態(tài)勢，漸變?yōu)閴垭U業(yè)務(wù)

45、占較大份額的倒置結(jié)構(gòu)。2003年全國保費收入3880，4億元，非壽險僅占比23左右，年增速也滯后于壽險近21個百分點，而壽險保費已有75以上來自營銷。構(gòu)建有核心競爭力的營銷模式，重組整體競爭優(yōu)勢，成為新形勢下諸家非壽險公司提高適應(yīng)效率的管理戰(zhàn)略。 現(xiàn)代意義上的營銷，是一種比較容易使企業(yè)取得成功的經(jīng)營思路，。是貫穿企業(yè)經(jīng)營始終的一種機制，而不是某一部門的個別職能。非壽險營銷模式，是適應(yīng)非壽險行業(yè)特點和市場形勢的銷售體制范式，是以市場和客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營機制形成后，非壽險銷售機制的示范創(chuàng)新，是先進管理與技術(shù)融入的結(jié)果，具有產(chǎn)品銷售的全盤策略和支持系統(tǒng)整合性的特征。非壽險業(yè)存在著推翻現(xiàn)有錯誤模式和觀念

46、的障礙，而要建立適應(yīng)市場和自身發(fā)展的、融入市場機制的營銷模式，需步出下述誤區(qū)：一是營銷理念誤區(qū)。摒棄初級的、以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的推銷觀念和對壽險營銷模式的盲目追隨。二是營銷信息與調(diào)研系統(tǒng)誤區(qū)。去除憑感性拓展業(yè)務(wù)習(xí)慣，充分利用科學(xué)有效的營銷信息系統(tǒng)，實現(xiàn)保險企業(yè)目標最大化。三是市場定位與分銷渠道誤區(qū)。改變?nèi)鄙賹Ψ菈垭U市場購買能力、傾向、心理和周期的行為分析狀況，實現(xiàn)非壽險市場產(chǎn)品和營銷模式的差異化。保險市場對非壽險營銷模式的影響國外先進保險企業(yè)的營銷模式?jīng)_擊著國內(nèi)非壽險業(yè)。隨著中國入世承諾的兌現(xiàn)，國外保險公司不僅在國內(nèi)設(shè)立分支機構(gòu)提供直銷服務(wù)，還會利用保險中介或國際互聯(lián)網(wǎng)等，打造新的銷售模式，實

47、施快捷有效銷售。據(jù)美國獨立保險人協(xié)會預(yù)測，今后10年，37的個人保險產(chǎn)品和企業(yè)財產(chǎn)險的31，將通過國際互聯(lián)網(wǎng)完成。目前，一批有較強營銷能力的保險主體，已經(jīng)以先進營銷模式逐鹿中國保險市場，招商信諾人壽保險公司宣布放棄代理人營銷模式，采取利用合作伙伴招商銀行的網(wǎng)點和電話、網(wǎng)絡(luò)進行渠道營銷；美國友邦北京分公司不聘有保險從業(yè)背景人員，重筑新的保險市場營銷理念，都影響著轉(zhuǎn)型期非壽險營銷模式的構(gòu)建。保險市場主體的完善，打破沿襲多年的非壽險銷售模式。近年來保險市場主體長期缺位現(xiàn)象得到初步改變。一方面，在組織結(jié)構(gòu)形式由國有、股份、合資外資和國控外資等日趨多元化形勢下，需要創(chuàng)新出與之匹配的市場化營銷模式另一方面

48、，大量保險中介基于生存的壓力，必然依托自身種種優(yōu)勢，竭力拼殺市場，迫使非壽險公司改變沿襲已久的靠層設(shè)機構(gòu)、分片固守和增員展業(yè)的直銷模式，在將來的市場博弈中，走與保險中介“競合共贏”之路。據(jù)悉，2003年國內(nèi)保險專業(yè)代理與經(jīng)紀公司保費收入已近百億元。保險監(jiān)管思路的變化，促使非壽險營銷模式的市場化創(chuàng)新。入世后我國保險監(jiān)管將遵循市場取向和發(fā)展觀，漸由管理監(jiān)管向服務(wù)監(jiān)管轉(zhuǎn)變，償付能力和市場監(jiān)管并重。保監(jiān)會陸續(xù)出臺了向非壽險公司開放第三領(lǐng)域、放寬高管任職、車險航意險費率放開，和允許保險公司通過保險中介機構(gòu)、或設(shè)立營銷服務(wù)部的方式開展業(yè)務(wù)，不僅使眾多保險中介獲得難得的業(yè)務(wù)空間和市場機遇，而且為非壽險公司實

49、施多元化營銷模式，提供了更為廣泛的產(chǎn)品選擇和市場環(huán)境，同時放寬保險高級管理人員任職資格，使業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀人才氣融入非壽險管理層，為非壽險營銷模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，提供廣泛的人力資源支撐。股改上市后的非壽險龍頭人保財險，借助國際市場的外力推進自身體制改革，全面推進產(chǎn)品、技術(shù)、管理和營銷的升級，實現(xiàn)差異化經(jīng)營與精細化管理，建立組織管理機制、員工配置機制、以客戶和市場為中心的流程創(chuàng)新機制，使業(yè)務(wù)增長方式由要素驅(qū)動型向知識技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)變，由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，同時以業(yè)務(wù)流程和客戶為主線，重組營銷、承保、理賠和產(chǎn)品開發(fā)流程，設(shè)置個險和團險營銷管理部，開展差異化營銷管理，提升了營銷技能。特別是近期又籌建了北京、上

50、海、山東和廣東四家保險經(jīng)紀公司，進一步改革與活化營銷機制，以效益為中心增加市場開掘深度，創(chuàng)造專業(yè)化的分工協(xié)作模式，真正走上股份化、市場化、國際化的發(fā)展之路，對中國非壽險營銷變革影響深遠。非壽險營銷模式的發(fā)展均向一、多元化趨向。隨著經(jīng)濟全球化和金融一體化，保險公司組織形式出現(xiàn)集團化和公開化特征。集團化后的非壽險公司，必然推進信息技術(shù)深層應(yīng)用，重新定位保險企業(yè)主體功能，專注于產(chǎn)品開發(fā)管理的核心職能，諸如展業(yè)、承保、理賠等社會化和專業(yè)化的職能，將分交專業(yè)中介機構(gòu)承擔(dān)。非壽險公司經(jīng)營核心化的趨向，將推進著我國非壽險市場營銷模式的多元化。二、差異化趨向。差異化是近年保險市場競爭的一大特點，車險改革已有充

51、分體現(xiàn)，在2003年的保險公司管理規(guī)定征求意見稿中，保監(jiān)會又放松了對保險條款和保險價格的管制，以后主要險種的條款和價格不再由保監(jiān)會制定，而由各保險公司制定后報保監(jiān)會備案，這將催生更多的差異化產(chǎn)品，產(chǎn)品的差異化必然為營銷模式的差異化提供積極條件，可以預(yù)見，針對不同產(chǎn)品和不同的保險市場，定制相異的營銷模式，將成為今后非壽險公司發(fā)展戰(zhàn)略重點之一，單純的費率競爭也將會逐漸轉(zhuǎn)型為營銷模式的競爭。三、創(chuàng)新趨向。不同規(guī)模和不同發(fā)展階段的非壽險公司，會有不同的營銷模式。大型的全國性非壽險公司，會重新定位市場，改變無效益的龐大組織機構(gòu)，剝離分支機構(gòu)為專業(yè)代理網(wǎng)點，組建由總公司控股的專業(yè)經(jīng)紀代理公司。新創(chuàng)的成長型

52、公司，會選擇并購多家不同特色、規(guī)模較大的專業(yè)代理公司，突破展業(yè)規(guī)模限制，迅速占領(lǐng)保險市場。以往保險超市的營銷模式，也將分化出專賣店、特色點等新的靈活模式。營銷模式將出現(xiàn)不斷創(chuàng)新的發(fā)展趨向。重組中國非壽險營銷模式的路徑一、依發(fā)展趨向創(chuàng)新非壽險蕾銷理念營銷發(fā)展歷程，已經(jīng)歷了生產(chǎn)觀念、推銷觀念、大眾營銷階段，直至目前發(fā)達國家的“以關(guān)注個性化需求滿足為特征的定制化階段”。要實現(xiàn)非壽險業(yè)營銷模式本土化創(chuàng)新與發(fā)展，與國際保險業(yè)接軌，經(jīng)營者需要“機制未動、觀念先行”，要有超前的營銷戰(zhàn)略思維，以未來的發(fā)展來關(guān)注現(xiàn)狀的調(diào)整，建立現(xiàn)代非壽險業(yè)全新的“大營銷理念”。一方面，新的非壽險營銷理念，是從公司的整體系統(tǒng)創(chuàng)建

53、“以客戶需求的滿足為核心、以企業(yè)的優(yōu)質(zhì)市場占有為目標、以多種營銷策略的組合為手段”的大理念。另一方面，新的壽險營銷理念，是一種戰(zhàn)略的理念，是保持公司競爭力在市場上的唯一性、不可復(fù)制性和稀缺性地位的理念。只有建立此理念，才能迅速提升中國非壽險業(yè)的運行機制和戰(zhàn)略思維，趕上國外先進保險企業(yè)步履。 非壽險營銷模式的內(nèi)涵及構(gòu)建障礙(2) 免費論文網(wǎng) 未知 點擊量： 48 【收藏論文】【打印論文】二、按市場需求構(gòu)筑非壽險營銷框架一是關(guān)于整體營銷系統(tǒng)。按照新非壽險營銷理念，作為融人公司運營機制的營銷模式，要在整體經(jīng)營和組織架構(gòu)中滲透“新非壽險營銷”思想，建立具有非壽險需求分析、市場細分、目標市場和市場定位的

54、戰(zhàn)略模式，具有產(chǎn)品、定價、分銷、促銷的策略模式，架構(gòu)大營銷模式。二是關(guān)于營銷部職能規(guī)范。要建立含有市場調(diào)研、企業(yè)診斷、營銷策劃和決策咨詢功用的營銷部，在信息源鏈接下的采集、分析、決策和實施系統(tǒng)，引導(dǎo)經(jīng)營決策以市場為導(dǎo)向進行。正如“世界上唯一不變的就是變化”一樣，沒有完美的、一成不變的規(guī)范模式，任何規(guī)范和模式都是在隨著保險市場變化而變化的，都應(yīng)建立在適應(yīng)保險企業(yè)自身需求，能持續(xù)保持楊b競爭力和市場領(lǐng)先地位之上的。適合的模式才是最好的。滿足非壽險消費者尚未滿足的需求，梯度開發(fā)非壽險企業(yè)的市場機會，需要充分利用企業(yè)自身資源，準確把握非壽險公司自身的營銷手段，不斷創(chuàng)新與改進適應(yīng)市場和產(chǎn)品的營銷渠道。目

55、前主要的非壽險營銷渠道有：l、直銷改進型，在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過程中通過提升服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容，進一步優(yōu)化現(xiàn)有直銷隊伍，實現(xiàn)銷售效益最大化，2、中介拓展型，以保險經(jīng)紀人和專業(yè)代理為依托，戰(zhàn)略拓展效益性業(yè)務(wù)：3、銀保合作型，借助壽險業(yè)銀保范例，打造非壽險業(yè)的銀保合作模式；4、代理銷售型，發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢，開展兼業(yè)保險代理，優(yōu)勢互補拓展業(yè)務(wù)空間，5、網(wǎng)絡(luò)保險型，利用網(wǎng)絡(luò)資源，開發(fā)非壽險網(wǎng)絡(luò)投保系統(tǒng)，在互聯(lián)網(wǎng)上建立公司網(wǎng)站、保險超市和風(fēng)險交易市場等平臺；6、電話投保型，創(chuàng)建類似人保財險 95518專線服務(wù)電話，提供上門投保服務(wù)和全方位后續(xù)服務(wù)保障體系：7、媒介廣告型，在電視時代的中國，媒介的消費導(dǎo)引作用十分明顯，

56、充分利用媒體進行產(chǎn)品推介和企業(yè)形象宣傳，將是日益重要的非壽險營銷渠道之一。以事業(yè)中興集聚非壽險營銷人才好的營銷模式不僅重視外部顧客控制，而且強調(diào)內(nèi)部員工的忠誠，以確保企業(yè)的長期發(fā)展和市場地位。中國非壽險業(yè)聚合了人量優(yōu)秀人才，為營銷模式創(chuàng)新與發(fā)展提供了人力資源，但人才需要良好的組織環(huán)境，也需要施展才能的平臺。因此，創(chuàng)建一個對外適應(yīng)市場、對內(nèi)重視人才的學(xué)習(xí)型保險企業(yè)，是構(gòu)建非壽險營銷模式的重要方面。學(xué)習(xí)型保險企業(yè)是一種成功的組織管理模式，它適應(yīng)市場創(chuàng)新，存在系統(tǒng)傳播機制，能不斷增強組織行為或績效的改善能力，是現(xiàn)代非壽險企業(yè)成長的方向。只有建立學(xué)習(xí)型保險企業(yè)，才能更好地形成非壽險營銷模式創(chuàng)新的體制，

57、才能整合各方有利于壽險營銷模式創(chuàng)建的人才。論我國保險營銷渠道運營模式創(chuàng)新策略(1) 免費論文網(wǎng) 點擊量： 306 【收藏論文】【打印論文】摘 要： 當前我國保險營銷渠道及運營模式存在銷售人員分離、銷售產(chǎn)品區(qū)隔、客戶需求撕裂、銷售活動分裂、薪酬政策割裂、前勤系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)脫裂等缺陷。我國金融保險業(yè)面臨綜合經(jīng)營已成定勢；國際國內(nèi)保險競爭加劇，保險公司面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業(yè)營銷的核心理念等新的營銷環(huán)境。鑒于這種背景，“整合資源，交叉銷售”應(yīng)成為我國保險公司營銷渠道運營模式的創(chuàng)新選擇，為保證該模式的成功運行，應(yīng)正確理解 “整合”與“交叉”的內(nèi)涵；應(yīng)在客戶細分的基礎(chǔ)上開發(fā)多元化、多層次產(chǎn)品體系，以滿足客戶多元需求；應(yīng)建立具有橫向協(xié)作職能的扁平化組織架構(gòu)；應(yīng)建立既有區(qū)別又有融通的渠道考核機制等。關(guān)鍵詞： 保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售對一個企業(yè)來說，營銷渠道運營模式策略最能體現(xiàn)其營銷戰(zhàn)略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領(lǐng)模式的選擇，是市場營銷決策的關(guān)鍵內(nèi)容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學(xué)合理的保險營銷渠道運營模式是至關(guān)重要的。一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現(xiàn)狀(一)我國保險營銷渠道運營模式類型從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營